精細(xì)化管理的兩道門(mén)檻

考慮到中國(guó)制造型中小企業(yè)的現(xiàn)狀，精細(xì)化管理也要適實(shí)“粗放”

7月的北京，悶熱得讓人有些透不過(guò)氣。北京加增工貿(mào)有限公司副總經(jīng)理陳建萍坐在辦公室，點(diǎn)擊著鼠標(biāo)瀏覽生產(chǎn)車(chē)間當(dāng)日上報(bào)的生產(chǎn)數(shù)據(jù)。她心里非常明白這套詳細(xì)數(shù)據(jù)的來(lái)之不易。用她自己的話(huà)說(shuō)，加增上馬ERP的過(guò)程是“艱難跨越兩道門(mén)檻的過(guò)程”。作為一家擁有自有品牌、自主生產(chǎn)食品，擁有400多名員工的企業(yè)，加增是北京最大的3家熟食供應(yīng)商之一，同時(shí)在天津、河北等地區(qū)也有不錯(cuò)的銷(xiāo)售成績(jī)。在業(yè)績(jī)逐年攀高的同時(shí)，陳建萍也看到，企業(yè)的年銷(xiāo)售額雖然早已過(guò)億元，但管理層無(wú)法對(duì)生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行有效管理和監(jiān)控正成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的最大隱患。

頭痛的生產(chǎn)監(jiān)控

食品行業(yè)，尤其是熟食領(lǐng)域的企業(yè)向來(lái)以供應(yīng)鏈高效著稱(chēng)。尤其在七八月份這樣的食品銷(xiāo)售旺季，更是考驗(yàn)一個(gè)食品企業(yè)產(chǎn)能、管理能力的重要時(shí)期。“現(xiàn)在這段時(shí)間，除了質(zhì)量之外，我們和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最重要的就是比拼效率。”陳建萍對(duì)記者說(shuō)。的確，現(xiàn)在加增每天需要向近千家零售網(wǎng)點(diǎn)發(fā)貨，從庫(kù)房出庫(kù)的冷藏車(chē)經(jīng)常是司機(jī)幾班倒輪流出發(fā)。

“加增生產(chǎn)部門(mén)需要8個(gè)流程才能把訂單轉(zhuǎn)化為成品發(fā)貨。一般來(lái)說(shuō)，從供應(yīng)商把生肉運(yùn)入我們的的冷凍庫(kù)到成箱包裝入庫(kù)的周期大約為3天。”陳建萍告訴記者。像很多中型食品生產(chǎn)企業(yè)一樣，加增的銷(xiāo)售部經(jīng)理每天都要和各大超市、零售網(wǎng)點(diǎn)取得聯(lián)系，估算一個(gè)需求量，如A火腿500箱，B香腸400箱。由他告知生產(chǎn)部門(mén)后，由生產(chǎn)計(jì)劃員根據(jù)訂單數(shù)量估算所需原材料的重量，如生牛肉1噸、生雞肉2噸。生產(chǎn)計(jì)劃員的估值除了要對(duì)銷(xiāo)售計(jì)劃員估算成品數(shù)換算成原肉，還需考慮工廠(chǎng)的產(chǎn)能問(wèn)題，因?yàn)槿绻?dāng)日給車(chē)間的生產(chǎn)目標(biāo)過(guò)高，拖到第二天，會(huì)對(duì)以后的計(jì)劃造成影響。顯而易見(jiàn)，人為的估算是不夠準(zhǔn)確的。

經(jīng)過(guò)兩次人為的估算，最后貼到車(chē)間的當(dāng)日生產(chǎn)計(jì)劃是以生肉重量呈現(xiàn)的，車(chē)間工人隨后會(huì)按量解凍生肉，進(jìn)行車(chē)間生產(chǎn)第一個(gè)環(huán)節(jié)：入料。然后經(jīng)過(guò)攪拌、滾揉、腌制以及高溫（或低溫）等8道工序后，最終個(gè)體包裝、封箱并入庫(kù)。

由于加增食品的生產(chǎn)原料只有豬、牛、羊等幾種，而生產(chǎn)的100多個(gè)品種的熟食產(chǎn)品中，大多所需原料相同，只是配比、規(guī)格不同。所以，除入料和包裝環(huán)節(jié)外，中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工人根本不知道這些生肉制品最終是制成火腿腸500克，還是豬肉1千克。工人只負(fù)責(zé)自己的工序，把原肉放到一起進(jìn)行加工，不會(huì)按照、也不需要按照最終出產(chǎn)的規(guī)格分類(lèi)加工。到最后的單品包裝環(huán)節(jié)，往往是當(dāng)天哪個(gè)規(guī)格、種類(lèi)的產(chǎn)品要貨緊，就把生產(chǎn)完畢的熟食半成品封裝成哪種。這種不可控的生產(chǎn)現(xiàn)狀讓陳建萍苦惱不已，“我之前手中能獲得的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)只有兩個(gè)：一個(gè)是銷(xiāo)售經(jīng)理下單的數(shù)量，另一個(gè)是最終入庫(kù)的數(shù)量，中間環(huán)節(jié)根本無(wú)法了解，而這兩個(gè)數(shù)據(jù)往往是對(duì)不上的。”陳建萍給記者舉了個(gè)例子：如果8月1日銷(xiāo)售經(jīng)理告訴生產(chǎn)部門(mén)，需要生產(chǎn)500箱500克規(guī)格火腿腸、600箱片裝600克火腿的話(huà)，3天后到包裝庫(kù)房查庫(kù)，基本會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一是生產(chǎn)了300箱500克火腿腸，而由于當(dāng)日市場(chǎng)需求，剩下的原料全部臨時(shí)生產(chǎn)成片裝火腿出庫(kù)了；另或者入庫(kù)總數(shù)比計(jì)劃的少了十幾箱，包裝工序的負(fù)責(zé)人則會(huì)解釋說(shuō)從上一生產(chǎn)線(xiàn)下來(lái)的熟食的半成品不夠再包裝十幾箱。“當(dāng)初遇到這種情況時(shí)，我都不知道該追究誰(shuí)的責(zé)任，這就像有人在中間環(huán)節(jié)把熟肉半成品偷偷運(yùn)出工廠(chǎng)，我卻不知道怎么丟的！”陳建萍無(wú)奈地告訴記者。

這種情況在尚處在發(fā)展期的中小企業(yè)尤為常見(jiàn)。從十幾人甚至幾人發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，他們?cè)诎l(fā)展中更關(guān)注發(fā)貨和進(jìn)貨環(huán)節(jié)，因?yàn)檫@兩個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)牽扯到和原材料供應(yīng)商以及分銷(xiāo)商的對(duì)賬問(wèn)題。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，大多數(shù)沿用袖珍企業(yè)時(shí)的生產(chǎn)、管理機(jī)制的企業(yè)當(dāng)規(guī)模發(fā)展到數(shù)百人時(shí)，原先的管理方法顯然無(wú)法有效監(jiān)控生產(chǎn)流程，這就需要通過(guò)IT手段來(lái)規(guī)范企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體制。

陳建萍是個(gè)易于接受新事物的人，她主動(dòng)聯(lián)系了專(zhuān)門(mén)做生產(chǎn)制造ERP的天思軟件公司來(lái)廠(chǎng)做調(diào)研。陳建萍決定引入生產(chǎn)ERP的理由很簡(jiǎn)單：她需要了解入料和包裝中間這段空白地段到底是怎么運(yùn)作的，改善目前混亂的管理狀態(tài)；另一方面，她希望通過(guò)信息化手段來(lái)控制企業(yè)的成本。

精細(xì)化管理的兩道門(mén)檻

其實(shí)在決定上信息化之前，陳建萍已經(jīng)意識(shí)到了生產(chǎn)車(chē)間流程不可控的隱患，為此她曾經(jīng)建立過(guò)企業(yè)的統(tǒng)計(jì)部門(mén)，由專(zhuān)人對(duì)每道工序進(jìn)行人工記錄、監(jiān)控，幾個(gè)月下來(lái)，整理出了一份數(shù)據(jù)。但是出乎陳建萍的意料，連統(tǒng)計(jì)部的經(jīng)理都不知道這份數(shù)據(jù)到底在記錄什么：比如攪拌這道工序，由于要把上一工序多個(gè)流水線(xiàn)下來(lái)的生肉統(tǒng)一攪拌，然后又按量再與其他肉料組合進(jìn)行再次攪拌，統(tǒng)計(jì)部的記錄員分不清哪些是自己跟蹤的肉料，哪些應(yīng)該由其他同事跟蹤。食品加工過(guò)程中這種“分分合合”的復(fù)雜工序使得統(tǒng)計(jì)的結(jié)果變得沒(méi)有多少意義。

2007年10月，陳建萍把天思的實(shí)施工程師請(qǐng)入加增，進(jìn)行了1個(gè)多月的調(diào)研。“調(diào)研之后，我和廠(chǎng)方代表討論，決定通過(guò)培訓(xùn)，讓每道工序負(fù)責(zé)的工人自行填寫(xiě)數(shù)據(jù)，然后到統(tǒng)計(jì)部匯總，最終把數(shù)據(jù)錄入ERP系統(tǒng)。”天思軟件項(xiàng)目經(jīng)理單曉亮告訴記者。

2007年底ERP系統(tǒng)正式上線(xiàn)。經(jīng)過(guò)3個(gè)多月的試運(yùn)行，在下料環(huán)節(jié)，通過(guò)解凍前后的數(shù)據(jù)對(duì)比，陳建萍可以輕松地了解原料的含水程度，判斷出供應(yīng)商肉料質(zhì)量高低，為日后篩選供應(yīng)商提供了有力數(shù)據(jù)。另一方面，入庫(kù)之前單品封裝的數(shù)據(jù)也可以清楚地從ERP系統(tǒng)獲得，這樣加增可以通過(guò)ERP清楚地了解到每天車(chē)間不同種類(lèi)、不同規(guī)格的產(chǎn)品生產(chǎn)了多少，以便調(diào)整第二天的生產(chǎn)計(jì)劃。理順每道工序的流程數(shù)據(jù)，標(biāo)志著加增跨越了精細(xì)化管理的第一道門(mén)檻。

只是ERP系統(tǒng)顯示的數(shù)據(jù)，乍一看非常完美，但實(shí)際上除去入料和包裝環(huán)節(jié)之外，其他工序統(tǒng)計(jì)上來(lái)的數(shù)據(jù)和當(dāng)初統(tǒng)計(jì)部人員統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)對(duì)比來(lái)看，卻沒(méi)有多少差異。這讓陳建萍非常失望。問(wèn)題出在哪呢？

做過(guò)多個(gè)食品行業(yè)生產(chǎn)ERP項(xiàng)目的單曉亮告訴記者：“人員是進(jìn)一步進(jìn)行精細(xì)化管理的瓶頸。”原來(lái)，加增在其近10個(gè)生產(chǎn)車(chē)間的400多名員工大多文化程度較低，人力資源成本較低的另一面就是很難使這些員工習(xí)慣信息化的生產(chǎn)管理制度。一方面面對(duì)相對(duì)復(fù)雜的單據(jù)，工人不知道如何正確填寫(xiě)；另一方面，工作量是直接和工資掛鉤的，如果如實(shí)填寫(xiě)，勢(shì)必對(duì)他們的收入有致命的影響。在這兩方面的作用下，統(tǒng)計(jì)部人員從員工手中整理出的數(shù)據(jù)就沒(méi)有太大的可參考性。

怎么辦？單曉亮在和陳建萍討論后，最終決定從原來(lái)對(duì)全部工序都進(jìn)行嚴(yán)格數(shù)據(jù)監(jiān)控，變?yōu)樽ブ攸c(diǎn)工序監(jiān)控：繼續(xù)對(duì)入料和單品包裝實(shí)行數(shù)據(jù)監(jiān)控，而中間環(huán)節(jié)，只對(duì)高溫（或低溫）直接制成熟食半成品的環(huán)節(jié)嚴(yán)格監(jiān)控。這樣一來(lái)，管理者不用獲得每個(gè)工序的數(shù)據(jù)，只需要獲得當(dāng)天可供包裝的熟食半成品總量，再根據(jù)計(jì)劃，控制到底需要包裝成哪些規(guī)格、品種的產(chǎn)品。

由原來(lái)逐步監(jiān)控轉(zhuǎn)變?yōu)橛兄攸c(diǎn)的“粗化”監(jiān)控，在單曉亮看來(lái)是個(gè)必然。“目前加增的生產(chǎn)管理較以前已經(jīng)有了很大改善，生產(chǎn)效率以及可控程度已經(jīng)大大提高。但是要實(shí)現(xiàn)每個(gè)工序的精細(xì)化管理，企業(yè)還是需要一段適應(yīng)的時(shí)間。”

很多中小企業(yè)主在通過(guò)IT手段進(jìn)行內(nèi)部管理后，所看到的結(jié)果往往和最初的預(yù)想有很大差距。而這種差距并不是信息化系統(tǒng)本身的問(wèn)題，而是出在中小企業(yè)本身，這在生產(chǎn)型企業(yè)信息化時(shí)尤為明顯。在推進(jìn)企業(yè)精細(xì)化內(nèi)部管理時(shí)，這種來(lái)自企業(yè)內(nèi)部人員的阻力并不是一朝一夕能夠解決的。所以，給中小企業(yè)普及精細(xì)化管理的理念后，在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，也要適實(shí)“粗放”，并通過(guò)時(shí)間使整個(gè)企業(yè)的員工逐漸習(xí)慣這種高標(biāo)準(zhǔn)的管理規(guī)范。

當(dāng)企業(yè)真正接受并順利進(jìn)行精細(xì)化管理時(shí)，這個(gè)企業(yè)也就具備了向大型企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部條件。上馬ERP系統(tǒng)這道門(mén)檻中小企業(yè)跨越較為容易，可真正邁過(guò)全流程精細(xì)化管理，這第二道門(mén)檻還需要廣大中小企業(yè)苦練內(nèi)功才行。