養(yǎng)成教育：職業(yè)發(fā)展的新起點(diǎn)

職場(chǎng)中的養(yǎng)成教育，應(yīng)以新人職或處在職業(yè)生涯早期的員工為對(duì)象

養(yǎng)成教育至少存在個(gè)體、管理者和組織3個(gè)層面的價(jià)值。

①養(yǎng)成教育能夠引導(dǎo)員工形成規(guī)范合理的行為模式。例如，許多腦力勞動(dòng)者在使用電腦時(shí)，就不善于將電腦中的文件進(jìn)行管理，而是將桌面堆得滿滿登登。而有的電腦使用者則善于按照不同的信息特征對(duì)每個(gè)電子文檔加以歸類(lèi)，這樣的信息特征內(nèi)容包括諸如關(guān)鍵詞、相關(guān)人員姓名、第幾版本等。另外，有規(guī)范合理行為模式的人還會(huì)定期清理陳舊的文檔，分門(mén)別類(lèi)復(fù)制到文件夾中。統(tǒng)一規(guī)范的文檔編碼，不僅自己使用查找起來(lái)方便，也會(huì)讓其他同事便捷地從電腦中找到信息。這只不過(guò)是辦公規(guī)范的一個(gè)細(xì)節(jié)，卻反映了某些員工辦事的高效性和整體性。若能將這種規(guī)范從新員工入職就加以普及，久而久之便能塑造出一支有素養(yǎng)的人才隊(duì)伍來(lái)。

②養(yǎng)成教育能夠解放管理者，令其從瑣事、小事中掙脫出來(lái)。形成一種相對(duì)固定的模式，從而把不確定性降到最低，是養(yǎng)成教育的本質(zhì)所在。但在實(shí)施過(guò)程中，卻需要管理者傾注大量精力對(duì)員工加以訓(xùn)練和引導(dǎo)。一旦習(xí)慣和規(guī)范養(yǎng)成了，管理就會(huì)變得越來(lái)越輕松，所以有人說(shuō)它是“先苦后甜”的教育方法。很多經(jīng)理人在外出差，常常產(chǎn)生市場(chǎng)會(huì)不會(huì)一團(tuán)糟、財(cái)務(wù)會(huì)不會(huì)混亂、員工會(huì)不會(huì)辭職等憂慮。憂慮的背后恰恰反映了企業(yè)尚未形成整套管理制度和流程體系，規(guī)范性的東西很少，特辦的

“特事兒”很多。養(yǎng)成教育的意義，則能最大限度地控制管理中的人治色彩。

④養(yǎng)成教育能夠傳播企業(yè)理念和價(jià)值觀，以提升組織形象。舉個(gè)例子，有一次筆者在國(guó)外進(jìn)修時(shí)，住處房間熱水器“罷工”了，電話約好1小時(shí)后上門(mén)維修。大約過(guò)了50分鐘，筆者下樓取信時(shí)撞見(jiàn)一個(gè)身著該熱水器品牌服裝的師傅正在樓門(mén)口一邊踱步，一邊焦慮地看手表。經(jīng)詢問(wèn)，得知正是維修人員。與他的對(duì)話讓筆者知道該品牌上門(mén)維修有若干“不準(zhǔn)”，除了不準(zhǔn)抽煙，還有“不準(zhǔn)遲到或早到”。因?yàn)樗麄儞?dān)心提早敲門(mén)會(huì)讓顧客有措手不及的感覺(jué)，也會(huì)怕顧客產(chǎn)生話務(wù)員預(yù)約時(shí)間故意留有余地的心理。惟有準(zhǔn)時(shí)，才能給人留下“精準(zhǔn)誠(chéng)信”的印象。此番解釋，不得不讓人對(duì)該公司的品牌形象肅然起敬。

養(yǎng)成教育的推進(jìn)過(guò)程要做好對(duì)象識(shí)別。必須清晰區(qū)分以3種類(lèi)型的員工

①能力和知識(shí)欠缺型：此類(lèi)員工大多屬于應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生，他們有激情有動(dòng)力，在工作中卻不知如何人手，如何適應(yīng)公司規(guī)范和顧客要求。相反，還會(huì)花很大力氣去做一些微不足道的事情，甚至惹出大麻煩。不能讓這些員工在撞得頭破血流或養(yǎng)成不良習(xí)性后，才施加干預(yù)和輔導(dǎo)，最好的辦法是指派資深經(jīng)理人對(duì)其進(jìn)行一對(duì)一輔導(dǎo)，傳授如何專業(yè)化地工作，歸根結(jié)底是要促進(jìn)員工把工作激情使在刀刃上。

②情緒和態(tài)度欠缺型：此類(lèi)員工傾向于跟規(guī)范對(duì)著干或陽(yáng)奉陰違。領(lǐng)導(dǎo)讓他勤快，多跟采購(gòu)商溝通，他偏偏無(wú)精打采，原地不動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)讓他快速高效，多聽(tīng)聽(tīng)他人意見(jiàn)，他偏偏兩耳不聞窗外事。這種“逆反心理”的根源大多由挫折使然，導(dǎo)致自信缺失。為此，對(duì)這樣員工的養(yǎng)成教育需講策略。第一步應(yīng)是鼓勵(lì)和談心，而非考核。通過(guò)深入交流，洞察其心思，解除心理陰影，施以適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，然后才能轉(zhuǎn)入用制度鞏固習(xí)慣的養(yǎng)成階段。

③意志欠缺型：此類(lèi)員工大多具有意志力薄弱等特點(diǎn)，總是自然而然地回歸到自我一套，與好習(xí)慣保持若即若離的距離。呈現(xiàn)“一抓就緊，一放就松”、“三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)”的游離狀態(tài)。無(wú)論誰(shuí)，都明白好習(xí)慣養(yǎng)成是需要付出代價(jià)的，尤其是習(xí)慣形成的早期階段，最需要上級(jí)主管經(jīng)常性的關(guān)照，以防半途而廢。同時(shí)，用長(zhǎng)期的愿景激發(fā)斗志，用鮮活的事例提醒勸誡，使其發(fā)自內(nèi)心地從“要我干”到“我要干”的轉(zhuǎn)變。

養(yǎng)成教育的成敗關(guān)鍵取決于領(lǐng)導(dǎo)者的才能與藝術(shù)

①領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，成為被效仿對(duì)象。很多研究表明，后天習(xí)性和行為模式的學(xué)習(xí)過(guò)程很大程度上是受到環(huán)境影響的，職場(chǎng)中的新手自然而然地傾向于將他最接近的領(lǐng)導(dǎo)視為學(xué)習(xí)對(duì)象，模仿其辦事方法，學(xué)習(xí)其思維模式……，有時(shí)這些學(xué)習(xí)過(guò)程連自己都意識(shí)不到，但久而久之，便形成了不同部門(mén)之間的文化差異，或者是不同企業(yè)之間的文化差異?；剡^(guò)頭一看，其實(shí)就是部門(mén)經(jīng)理的差異和企業(yè)家的差異使然。有一點(diǎn)特別需要提醒——壞習(xí)慣比好習(xí)慣的示范效應(yīng)更強(qiáng)，好習(xí)慣不見(jiàn)得會(huì)引發(fā)學(xué)習(xí)，但是壞習(xí)慣很容易被模仿。那是因?yàn)楹昧?xí)慣的養(yǎng)成需要付出代價(jià)和努力，而壞習(xí)慣則是一種內(nèi)在隨意的自由釋放。因此養(yǎng)成教育再重要也沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)范自身行為來(lái)得重要，沒(méi)有言行一致來(lái)得重要。

②養(yǎng)成教育貴在狠抓早期形成階段。千里之行，始于足下，起步堅(jiān)實(shí)，決定基礎(chǔ)牢靠。在早期階段，習(xí)慣的新老交替會(huì)產(chǎn)生行為的沖突，會(huì)出現(xiàn)很多不適感，甚至還會(huì)出現(xiàn)效率下降的情況。因此領(lǐng)導(dǎo)者必須投入足夠的精力去監(jiān)督和管教，敢于說(shuō)“不”，做到制度面前一視同仁，不講“人情”與“特殊”。對(duì)“遵守者”予以重獎(jiǎng)，樹(shù)立“標(biāo)桿”；對(duì)“出軌者”予以處罰，以示懲戒。

③養(yǎng)成教育的效果好壞，與恰當(dāng)?shù)摹皶r(shí)機(jī)、場(chǎng)合和方法”密切相關(guān)。養(yǎng)成教育時(shí)機(jī)選擇應(yīng)把握“隨時(shí)隨地”比“總體累積”效果好的原則。當(dāng)員工行為不當(dāng)或出現(xiàn)錯(cuò)誤，應(yīng)及時(shí)予以現(xiàn)場(chǎng)糾偏改正，否則時(shí)過(guò)境遷后改正效果就會(huì)大打折扣。養(yǎng)成教育場(chǎng)合選擇應(yīng)把握“個(gè)別化指責(zé)”和“公眾化表?yè)P(yáng)”相結(jié)合原則。個(gè)別化指責(zé)是給員工“留面子”，特別是針對(duì)第一次非主觀意識(shí)犯錯(cuò)誤者；公眾化表?yè)P(yáng)則是讓員工“有面子”，特別是員工表現(xiàn)突出時(shí)。養(yǎng)成教育方法選擇應(yīng)把握“正向賞識(shí)”比“負(fù)向指責(zé)”效果好的原則。盡管指責(zé)的作用不言而喻，但是指責(zé)和賞識(shí)的效果差距是明顯的，職場(chǎng)中的絕大部分員工都想好好表現(xiàn)自己，指責(zé)極易挫傷積極性，導(dǎo)致不必要的不良后果；而有策略的鼓勵(lì)和賞識(shí)應(yīng)該是首選，因?yàn)橘p識(shí)更能使人樹(shù)立自信心。

④養(yǎng)成教育應(yīng)以群體約束為階段性目標(biāo)。養(yǎng)成初期需要領(lǐng)導(dǎo)者親歷親為，爾后則需要形成用“先進(jìn)帶后進(jìn)”的“多對(duì)一”教育模式，因此一套能夠施加群體壓力的群體規(guī)范就顯得格外重要。心理學(xué)中有很多關(guān)于群體規(guī)范的案例，當(dāng)一個(gè)人表現(xiàn)不佳的時(shí)候，影響了整個(gè)群體的利益，他人就會(huì)自覺(jué)自動(dòng)地出來(lái)扮演管理和監(jiān)督的角色，對(duì)其加以援助和輔導(dǎo)。這種來(lái)自身邊的督促遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于領(lǐng)導(dǎo)自上而下的約束。很多時(shí)候群體壓力的效果難以置信，后進(jìn)者為了爭(zhēng)取不掉隊(duì)，會(huì)表現(xiàn)出很誠(chéng)意的改變。由此可見(jiàn)，在養(yǎng)成教育的后期，領(lǐng)導(dǎo)者逐漸趨于“幕后”監(jiān)督，盡可能地讓群體規(guī)范“代勞”指責(zé)和批評(píng)。

事實(shí)上，養(yǎng)成教育并不能使管理者輕松，也不是單純地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。其根本目的是幫助員工提升自我價(jià)值，更好地促進(jìn)職業(yè)發(fā)展。養(yǎng)成教育是一個(gè)過(guò)程性很強(qiáng)的管理行為，充分調(diào)動(dòng)各類(lèi)資源，贏得內(nèi)外認(rèn)同，是確保養(yǎng)成教育成功實(shí)踐的外在保障。當(dāng)然，管理行為總是存在它的另一面屬性，養(yǎng)成教育不能走向另一個(gè)極端——思維的固化和模式化，將靈活多變的思維與整體規(guī)范的行動(dòng)相整合，乃是養(yǎng)成教育的最佳境界。