三“動”學習：激活培訓開發的法門

在企業HR各項職能活動中，培訓開發(T＆D)可能是最讓人感到“莫名其妙”的，也可能是最“出力不討好”的一項工作。說它很重要吧，但你還真說不清它具體給企業帶來了什么好處、價值幾何；你辛辛苦苦組織了一些相關培訓項目，可能會得到“怨聲載道”的結果；一些領導和員工口頭上對它很“重視”，但實際上又往往不把它當回事兒，其真正參與度很低、效果很差。究其原因，歸根結底還是有關“主事者”在基本“思想方法”和“工作思路”上出了問題。文章將此問題癥結歸納為“三動”，即我們實際中的大多數培訓和開發活動都或多或少地存在“被動”、 “不動”和“運動”3個方面的問題。能夠真正“激活”培訓開發，啟動三“動”學習法門，要從理念到行動徹底實現從“被動培訓、不動聽課、運動員工”向“主動學習，行動學習，機動學習”的根本性轉變。

企業培訓開發不活的三“動”因

首先，在價值理念和思路上，傳統培訓和開發活動往往將參與者當作“被動”的受訓客體來看待和對待。我們知道，人之所以為“人”，就是因為具有“主觀能動性”，有作為主體進行“創造性”勞動或工作的內在欲求，所謂“積極性”完全是由此而來的。所謂“人權”首先是“自主權”，沒有自主權，所有人權都無從談起。這樣的道理說起來簡單，但遺憾的是，在實際開展培訓開發活動時，有些企業的“主事者”常常將這一點基本道理忘在了腦后，干出很多“長官意志用事”的事情來，從而嚴重打擊了員工參與培訓開發活動的積極性，這樣， “磨洋工”、“打瞌睡”、“罷考試”等培訓怪象，自然也就成為“見怪不怪”的常態。

其次，在組織方式和方法上，目前大多數企業的培訓和開發活動仍然時常囿于“不動”(靜態)的傳統課堂教學方式。如果我們把培訓開發的元素或內容叫做“知識”的話，那么企業組織中所需要培訓和開發的知識實際上有兩種：一種叫做“明晰性知識”，這種知識往往是通過“言傳”就可以“說清楚”的；另一種叫做“隱含性知識”，這種知識則需要通過“身教”，在“實踐中學”才能得到。換句話說，前者可以坐在椅子上“聽說道”就可以了，它可以在短時間內通過“聽課”的方式來獲得；而后者則必須“動”起來，在實際“行動”中經過潛移默化才能夠學到手。實際上，企業組織中最需要、最重要的、最難以獲得的知識就是后一種，即隱含性知識的培養、修煉和積累。但是，由于傳統應試教育模式的長期慣性作用和潛移默化影響，很多企業組織往往習慣于“講師做秀式授課”的培訓方式，這種培訓方式組織起來簡單、方便，同時又能夠在短期內制造“轟動”效應、顯示“宣傳”效果，讓很多企業管理者和培訓部門樂此不疲。但實際結果往往適得其反，這種所謂培訓開發項目往往鼓勵員工脫離實際工作、正業不務而去“弄證書”、 “混文憑”，不是“紙上談兵”、脫離工作實際，就是“隔靴搔癢”、浪費時間和精力，從而嚴重干擾正常工作以及員工實際技能和素質的真正提高。

其三，在運作程式和模式上，很多企業培訓和開發活動習慣于“群眾運動”式的大規模、大統一。受“應試教育”的思想方法和工作方式的影響，包括工商企業組織(特別是國有企業)在內的各種微觀組織，其培訓和開發活動自然無不打上長官意志、應試教育的“文化烙印”。一些企業，在有關項目開發、培訓課程設置、運作方式和標準要求上，往往不走“群眾路線”，不尊重和聯系群眾、不認真做切實的“調查研究”，而是喜歡“運動群眾”，一味地按“上級”、“文件”或“文本”標準要求，采取“一刀切”的簡單化“應試一輔導一考試”方式，讓員工做一些看起來很“熱鬧”、很“好看”但實際上卻是“講形式”、 “走過場”，嚴重脫離實際工作需要的“無用功”。

激活企業培訓開發的三“動”學習法門

首先，在價值理念和思路上，企業HR職能部門要讓管理者、員工樹立 “主動學習”的積極性。

人類個體作為“完整的人”(Thewhole Person)，天然具有發展自我的潛能和動力，其基本生存方式和成長狀態就是自我實現，即自由地選擇自己的發展方向和路徑，并對自己的選擇結果負責。所以， “主動學習”就是一個人從自己角度認識外部環境和世界，尋求自我發展路徑和實現自我價值的過程或方式。以下幾點可供企業參考。

——樹立以人為本理念，認識企業培訓的戰略地位。當今世界，企業之間的競爭更大程度上已經內化為人才的競爭，競爭的唯一優勢就是具有比競爭對手更優異的學習能力、應變能力和創新能力。人力資源是企業的第一資源，是企業核心競爭力的首要因素，而員工培訓則是提高企業核心競爭力的關鍵途徑。為此，企業可以明確員工培訓在企業中的戰略地位，制定人才培養計劃，把員工培訓確定為企業的“重要”工程，接受員工的檢查和監督。同時，也可將員工培訓作為對相關各級領導考核的重要內容，以“監督”培訓工作開展。

——樹立“培訓是員工福利”的理念。隨著現代企業制度的建立和人事分配制度改革的深入，員工與企業的關系、員工的價值取向也隨之發生了全新的改變。通過培訓，員工可以認識到自己與企業是同呼吸共命運的，企業的發展離不開員工，員工的成長也靠企業的培養。通過企業培訓，員工的綜合素質得到了提高，企業市場競爭力也勿庸置疑得到相應提高。員工得到了這份“福利”，就多了一份為企業奉獻的動力。

——建立“培訓上崗競爭”用人機制，激發員工自主學習。根據需要定員設崗，依照崗位職能和勝任素質能力要求的準入條件，實行全員培訓競聘上崗，將企業培訓需求轉化為員工的個人需求，最大程度地調動員工自主學習和參加培訓的積極性。另外，可實行“培訓考核”制度，對經過培訓技能和素質得到提高的員工，給予獎勵，對經過培訓技能和素質得不到任何提高的員工，規定某時期內取消競聘上一級工作崗位資格。形成“競爭靠能力，能力靠培訓”的良性循環機制。

其次，在組織方式和方法上，企業HR職能部門要全面開發和提供多樣化的“行動學習”服務項目或項目組合。所謂“行動學習”(Action Learning)，是一種以完成預定工作任務為目的，在團隊成員支持幫助和共同努力下，通過持續不斷地反思實際中遇到的情景問題，以幫助人們建立積極的生活和工作態度，提高解決實際問題能力的組織學習方式。在實踐中，學會學習是個人成長和發展最重要的因素，通過具體行動不僅可以獲得新知識和新技術，而且能夠通過深刻反思經驗與教訓來提升對成長有決定性影響的能力；行動學習是通過小組成員的合作和情感互動，將“在實踐中學習”與“在思考中學習”有機結合起來，使組織成員在團隊合作中獲得和提升創造性解決問題的能力。在當今學習型社會的時代背景下，以“行動學習”為核心理念和基本形式，借助各種訓練設施、器械模具、多媒體和互聯網絡技術提供某種互動性、虛擬化情景，讓受訓者積極參與到實際情景的演練過程中來，以訓練開發其特定技能、學習某種操作方法或模擬有關行為方式等，已經成為現代組織培訓開發的普遍做法，其具體方法一般為在職培訓、情景模擬、行為示范、經營游戲和角色扮演等。

——在職培訓(OJT)，是指在工作過程中邊干邊學，通過自學或者向有經驗的同事或上司學習取得知識和技能。學徒制(ADDrentlceshlD)就是一種最古老、最常用的在職培訓制度，尤其是在機械、電工、木工、建筑和管道維修等操作性較強的行業中，由一個師傅帶若干徒弟進行在職培訓是非常普遍的做法。直至20世紀80年代中期，中國各行業熟練技術工人80％左右仍然是通過傳統“師帶徒”這種在職培訓方式“帶”出來的。例如，深圳華為公司多年來實施的“全員導師制”就是學徒制的當代翻版，它最初起源于中研部黨支部設立的“思想導師”制，后來被推廣到了整個公司所有員工都有導師，以及生產、營銷、客服、行政、后勤等所有系統，而且導師職責比較寬泛，不僅在業務、技術上實行“傳、幫、帶”，而且在思想、生活上也要給予指導和幫助，其實際成效相當顯著。

—一隋景模擬(Simulation)，主要是側重于人、物關系或物理屬性的實景演練法。通過模擬現實中的工作片段或處境，讓受訓者身臨其境地進入工作狀態，使他在一個可控制的無風險環境下實際體驗行為過程和后果，以提高其操作或管理技能。例如，對于生產操作人員可以通過模擬器械和設備進行實景訓練，對于辦公室人員可以采用“公文處理模擬法”以訓練其日常閱讀和處理文件的能力。

——行為示范(Behavior Modeling)，是一種主要用于有關人際關系技巧和計算機操作技能方面的培訓方法。其基本步驟是：首先向受訓者展示一個做事的行為范式，如演播一段能清楚展示關鍵行為的錄像或電影，并作出必要的解說，使受訓者明白哪些行為是正確的，哪些行為是不正確的；然后讓受訓者在相同情景中模仿關鍵行為，扮演模擬情景中的行為角色來進行實際體驗；最后，由培訓者提供行為模擬情況的反饋意見，提出進一步改善行為的建設性指導建議，鼓勵受訓者在實際工作中應用所學到的行為方式或技能。

——經營游戲，是一種主要針對經營管理人員的團隊培訓方法。一般是將受訓者分成若干經營管理小組，讓他們模擬真實的生產經營單位或公司進行競爭，做出有關經營管理方面的決策，并允許他們有各自的博弈對策行為，以提高受訓者的領導能力、培養其團隊合作和創新開拓精神。這種方法生動有趣，在實際培訓活動中深受歡迎，效果一般較好。但畢竟只是游戲，也有其實施成本方面的局限。

——角色扮演，是一種主要側重訓練社會人際互動技能的實景演練法。通過讓受訓者在模擬的情景中扮演相應的角色，使受訓者真正設身處地感受在社會交往中哪些行為是對的，哪些行為會給他人造成傷害，以及學會如何才能有效地與人溝通和合作等，由此培養和提高人們對人際關系互動問題的反映和處理技能。使用角色扮演法應該注意的問題是，應力求使受訓者對真實場景中角色有真正的體驗，避免純粹作戲表演的傾向。

此外， “行動學習”還可以借助多媒體和互聯網絡技術來進行。通過計算機網絡提供的智能指導、遠程學習、實時視聽、電子會議、虛擬現實、動感畫面、平等互動和人際溝通等氛圍，受訓者會產生“身臨其境”的學習效果。隨著電腦網絡技術的普及和改善，這種借助現代“高科技”手段的行動學習已經成為越來越普遍的組織培訓開發形式。 其三，在運作程式和模式上，企業培訓開發部門要切實從員工個性化、多元化、多樣化和多層次的切身需求出發，開展經?；?、全員性、自助餐式、“機動靈活”的學習活動。企業培訓開發活動要注意與日常工作緊密結合起來，不能追求短期的、應景式的所謂“轟動效應”，以搞“群眾運動”的方式來時不時地“折騰”和“運動”員工。相關組織管理者應該“登高望遠”，站在企業價值鏈的最高點上，全面、系統、認真地做好調查研究，綜合運用多種方法進行培訓需求調查，設計打造一整套具有實效性、差異性、系統性、針對企業自身特點的培訓開發項目服務體系。在實際運作中，要遵循“需求分析一項目設計一實施培訓～效果評估”的基本程式和套路，但在具體工作方式方法上要避免搞“一刀切”、 “齊步走”、 “大統一”的簡單化做法，應針對不同員工的年齡、性別、個性、興趣、愛好和業務要求，機動靈活地提供各種“自助餐”式的服務項目或項目組合。例如，對野外崗位、倒班員工可采用“現場配送”的方式，派遣“培訓小分隊”或“單兵教練”；對老員工要特別注意“學有所用，用有所長”，應更多側重現場實戰操作技能訓練；對新入職的員工，要注重價值觀、企業文化和經營理念方面的培訓，以及職業生涯設計、規劃和開發，如此等等。

總之，主動學習、行動學習、機動學習，是根治企業培訓開發“冷淡癥”的三劑良藥，是激活企業培訓開發的三項制勝法寶。