“三三法”面試，巧用勝任能力素質模型

作為人力資源管理咨詢專業顧問，總是接到很多客戶關于如何開展人員招聘的咨詢。像浙江某大型集團公司人力資源部總監就曾向我講述過他們公司的招聘狀況，希望我能為他們招聘測評體系的打造支招。該集團公司主要從事休閑家具的外貿出口業務，在2006～2007生產年度里，集團在歐洲的銷售額達5億美金，2007～2008生產年度預計訂單增長到8億美金。該公司有業務人員70多人，流動卻比較頻繁，連續工作2年以上的業務員不到10人。面對如此高的人員流失率，人力資源部無法在企業內部組建高績效的營銷團隊。經進一步溝通和探討，總結出該集團在招聘體系的打造上，應側重關注以下幾個問題：

如何確定營銷類人員的勝任能力指標?

如何建立招聘選拔的標準，減少流失率，提高人員績效?

如何測試應聘者的勝任能力?

在現代企業運營中，銷售是企業的龍頭，銷售人才是企業重要的人力資源。同時他們的業績更是企業的命脈，要想業績好，就必須有一支優秀的營銷隊伍，而要建立

一支在市場上無堅不摧、所向披靡的營銷團隊，關鍵就在于找到合適的人才，進行專業的培訓后，將其安排到合適的工作崗位。那么，如何建立營銷人員的招聘標準?如何甄選適合企業的營銷人員?如何提煉營銷人員的核心勝任能力? 有效的策略是建立勝任能力素質模型。勝任能力素質模型是一種有效的人力資源管理基礎工具，被廣泛應用到招聘、培訓、人才梯隊建設、后備領導干部選拔、職業生涯規劃等相關人力資源系統模塊。

一、勝任能力素質模型的起源

勝任能力(C0mDetency)的研究始于20世紀60年代后期。1973年，心理學家麥克利蘭(HcClelland)在《美國心理學家》雜志上發表文章《測量勝任特征而非智力》認為，組織在人員的選聘中采用傳統的智力、性向、學術及等級分數測驗等手段，不能預測其從事復雜工作和高層次職位工作的績效，同時對某些特定人群還存在不公平性。于是他從相關人員調查的第一手材料中，發掘出個人條件和行為特征影響工作業績的真正原因，后來就被定義為勝任能力。而美國心理學家斯班瑟在1993年給出勝任能力素質模型的定義是，能和參照效標(優秀的績效或合格績效)有因果關系的個體的深層次特征。

勝任能力素質模型是指在組織中成功擔任某一職位(角色)所需的知識、技能及個性特質的集合。它能將在某一具體工作中表現優秀者與表現平庸者在個體潛在的特征方面的差異性區分開來，這些差異性產生原因多來自于動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能。

二、勝任能力素質模型的組成

勝任能力素質模型有4個主要組成部分：第一是素質指標名稱，也就是對提取的素質指標進行概念性定義，如成就感、欲望、積極主動性、信息收集度、人際關系理解、以客戶為中心、影響力、組織理解力、人際關系、指揮力、團隊協作、團隊領導力、分析力、責任心、學習創新、控制力等。素質指標名稱的提取，可以參照勝任素質特征詞典；第二是對提取的勝任能力素質進行界定，如領導能力，可定義為“擔任團隊領導、帶領團隊完成團隊目標的能力”；第三是行為表現，指勝任能力素質有哪些行為上的表現，如“設立目標”的行為表現是根據公司目標給下屬部門設立明確的部門目標，并指導將部門目標分解到部門員工身上；第四是效樣刻度，指對不同等級的素質進行效樣刻度的描述，各個研究者分類的標準是不同的，如對某些勝任能力素質，可按以下簡單方案分層：了解，表示只知道所列知識的一部分或一些大綱性的知識；掌握，表示知道所列知識的大部分或全部，對其中的主要細節有較好的把握，并能加以運用；精通，表示知道所列知識的全部內容，并對其中的所有細節了如指掌，透徹理解這些知識并能熟練、有效地加以運用。

三、勝任能力素質模型的建立

建立勝任能力素質模型的方法主要有歸納法、演繹法、限定選項法3種，3種方法在使用中各有利弊。

該休閑家具企業在實際建立勝任能力素質模型時，工作人員在對各種方法的選擇上，綜合運用了“歸納法”和“演繹法”，把二者優點集中在了一起。而營銷人員的勝任能力素質模型中的能力素質由以下部分構成：成就導向、培養人才、自信、服務精神、收集信息、合作精神、影響能力、靈活性、人際理解、關系建立、演繹思維、專業知識技能。

四、構建結構化面試體系的流程

結構化面試的優點在于求職者能及時回答面試考官所提出的各種問題，面試考官基于勝任能力素質模型的考評標準對應聘者進行量化評價。結構化面試主要分為行為面試和情景面試兩種。行為面試由一套標準的問題組成，要求求職者回答在過去的工作中是如何處理那些遇到的棘手問題的，對這些問題的回答就涉及到了一個或幾個與職位相關的勝任能力素質的指標。如想考核求職者的“人際交往、溝通交流、關系建立”等能力，可以問“假設在一個組織中，你被領導特別偏愛，但是，這也引起了組織里其他人的不滿。面對這一情況，你會怎么處理?”等類型的問題。相比較而言，情景面試設置了假設的、未來可能發生的問題，這些情形就是個體在未來的崗位上有可能要遇到的。對這二者，面試的內容和評價的過程都必須是結構化的，如此才能保證它的信度和效度，求職者的回答要跟事先定好的標準進行比較，才能讓聘用者做出有效的和可信的判斷。

為了提高面試在招聘過程中的效率和可信度，建議該公司建立了“三三法”的招聘面試流程。所謂“三三法”，即在招聘面試過程中，面試官基于不同的面試目的，每次選取不少于3個候選人，對這些面試者設置不少于3個的不同面試環境，在3個不同的時間里，對面試者進行不少于3次的提問，以便于對求職者進行有效的甄選。 “三三法”面試方法是一種系統化和結構化的招聘面談方法，這種方法確保有助于企業加強其對求職者勝任能力素質的了解與評價，使面試考官在甄選人才過程中更易做出量化的決定。

五、基于勝任能力素質模型的“三三法”行為事件面談

1、第一次面談

一般來說， “三三法”行為事件面談中第一次面談的目的是了解，根據預先設計的勝任能力模型因素問答題，收集足夠的資料，對求職者進行初步打分，以便決定是否有必要進行第二次面談。 “三三法”第一次面談需要營造良好、輕松的面試氛圍，保證在面試的過程中不受外界的干擾。在面試過程中，鼓勵求職者多說話，并給予求職者充足的思考時間，提問盡量簡單明了，問題盡量偏向開放，如可問些“你為什么這樣做，你是如何做的?”等問題。面試考官不要試圖

“引導”求職者去“判斷”是非，要詢問面試者一些與工作有關的問題，盡可能用同樣的問題問不同的面試對象，以便于相互比較，達到評價結果量化和排序的效果。

2、第二次面談

“三三法”第二次面談的目的是促使有意向的面試者堅定加入本公司的決心。第二次面談主要采用FAB模式，通過這種模式不僅可以甄選出具有成功特質的面試者，同時也能讓面試者堅定從業的信心，這個模式在面試的過程中屬于“拉”的動作。

作為企業營銷人員，從業時需要面對時差和長期出差的問題，因此，對于營銷人員的主要挑戰是如何應對經常遇到的艱苦的工作環境。在對營銷人員的面試過程中，人力資源部需要制訂和運用招聘面試的流程和科學的甄選方法來作出一些正確的選擇，以便優秀的營銷人才加盟公司。但同時，求職者也在通過考慮組織或團隊是否達到其目標薪酬、發展空間等要求而做出是否加入組織的抉擇。因此，需要根據營銷人員的勝任能力素質模型的特質因素，設計出一套測試問卷，以敏感度問題為例，可設定如下問卷，要求測試者在規定時間內完成一定數量的選擇題目。

題目中也包括判斷及分析類問題，主要是測試應聘者的敏感度潛能，尋找適當的解決辦法的能力。營銷人員需要能夠在銷售過程中找到潛在的銷售人群，為客戶開發更多的消費需求，因此，要求營銷人員要有一定的業務敏感度，能及時發現下游經銷商的需求和行業內外的發展情況，識別自己可以利用的資源并將其轉為己有，解決在其銷售過程中遇到的障礙問題，把目標一步步推進。

3、第三次面談

“三三法”第三次面談的目的是經過前兩次的面談及測試后，利用測試結果對一些比較理想的求職者采取的有針對性的面談，重點在進一步加強求職者的信心基礎上，確保其加入后不輕易離開，并為將來進行有針對性的培訓提供客觀性依據。

在以上“三三法”的整個結構化面試流程設計過程中，以各個勝任能力為基礎，將勝任特征的識別方法與在招聘面試中的應用連接起來，形成一個非常系統化和結構化的整體，將營銷人員的勝任能力素質模型融于招聘的核心環節中，提高有效甄選營銷人員的成功率。