企業并購的文化難題

在鬧得沸沸騰騰的微軟并購雅虎一案中，盡管微軟最終沒有成功并購雅虎，但是有分析師表示，即使雅虎接受了微軟的提案，二者的并購融合之路也依然漫長，原因就是文化隔閡造成的門檻：“雅虎的員工一般穿紫色T恤和牛仔褲上班，而微軟員工則穿正裝襯衫和卡其褲子。”

事實上，在企業進行并購整合的過程中，不論地域、國別、規模，文化融合都是企業能否整合成功的晴雨表。戰略制定、資產優化、業務調整等因素固然是企業整合成功的必備要素，但是企業如果在不同文化的碰撞下，無法完成企業文化和價值觀的趨同與融合，重組后的企業必然會陷入效率低下的泥潭，甚至走向失敗。

在中國，隨著時代的發展，越來越多的中國企業選擇了并購重組的道路。無論是同行業并購、跨行業并購，還是強勢企業并購弱勢企業、海外擴張吸收海外企業……中國企業也始終面臨著文化融合的難題。

文化沖突的發生

《銷售與管理》：在企業并購的過程中，并購雙方總會不可避免地遭遇到文化上的碰撞，并很可能引起文化上的沖突。那么請您解答一下，企業并購后出現文化沖突的主要原因是什么?

Andrew Herr：“并購”一詞涵蓋了多種交易。比如，中國平安宣布收購富通投資的大部分股份，這只是一樁金融交易，并不或者說很少涉及公司運作等方面，因此產生文化沖突的機會微乎其微。而其他類型的交易，如果涉及公司運作的兼并，文化沖突問題就出現了。

因此，要分析文化沖突產生的原因，我們要首先區別一樁交易的性質：僅僅是純粹的金融交易，還是一家企業完全控制另一家企業的全部或者某項業務，或者是兩個公司的完全合并組成一家新公司。

如果是純粹的金融交易，如無錫制藥技術公司宣布購買美國APP技術試驗公司的部分業務，兩個公司將會繼續獨立運作，只會帶來很少的文化影響。如果是涉及到公司運作層面上的兼并的情形，文化沖突勢必會產生，例如前面提到的微軟和雅虎，兩家公司都有各自的各具特色的企業文化，而且兩家公司的企業文化大相徑庭，如果微軟并購雅虎，必然會帶來文化上的沖突；再比如在并購中，總是有一家公司的企業文化處于強勢，而且處于強勢的企業文化通常屬于合并活動中的收購方。收購方的企業文化變成合并后新公司的強勢企業文化。如戴姆勒合并克萊斯勒，前者的企業文化相對于后者的企業文化處于強勢，由此產生了無盡的沖突。

《銷售與管理》：如您所說，當兩家公司的交易真正涉及到公司運作層面的兼并時，文化上的碰撞和沖突便能顯現出來了。那么請您談談，公司并購的過程都有不同的階段，文化的沖突一般會在哪個階段開始顯現?在哪個階段開始形成它的巨大影響?

Andrew Herr：公司并購的第一階段是初步接觸階段，初步商談并購是否可行。通常，兩家公司要么你情我愿、愉快合作實現并購，要么一家公司一開始就加以拒絕，并最終演變成強制的惡意并購。

不管是上述何種情形，并購的另一個必經階段是企業資質審查。在此階段，企業文化沖突開始凸顯。有時，甚至在此之前的初步接觸階段，文化沖突就開始顯現，甚至有的企業預計并購后文化沖突將極其不可調和，干脆在一開始就拒絕談并購，但一般而言，在資質審查階段，兩家公司就開始分享相關信息，探討即將產生的文化沖突問題。

接下來的階段就是談判階段。企業文化問題可能會影響談判進程、改變談判結果，或在某些方面決定著并購本身。

最后階段就是并購實施階段。一旦并購案得到確認，剩下的問題就是整合的問題了。整合兩家企業需要2年、4年或6年，不一而足。如果并購規模大，4年整合時間已屬迅速。屆時，兩家公司的員工在新構建的關系中一起工作。兩家企業的文化沖突可能變得深刻，如果處理不好的話，會產生很嚴重的后果，如人才流失、生產效率下降、客戶流失等。

如何分析文化沖突的性質

《銷售與管理》：就文化沖突本身而言，有一種說法是，有些可以被看作“功能性沖突”或者是好的文化沖突，而有些可以被看作“非功能性沖突”，或者壞的文化沖突。您對文化沖突的“好”和“壞”是怎么看的?

Andrew Herr：我不喜歡用“好的”或“壞的”這些詞，因為在任何企業并購中，總有贏家和輸家。贏家和輸家對什么是“好”和什么是“壞”看法并不一樣。所以我用另外一句話來代替這個問題：不是簡單地說“好的”或“壞的”企業文化沖突結果，而是公司成功并購需要何種文化融合結果。或者說是判斷好的文化沖突結果還是壞的文化沖突結果其實是要看哪種文化對實現并購目標是有效的。

例如，企業實施并購一般有兩個目的：第一是企業運行增效。兩家公司合并后，客戶群合二為一、人力資源部變二為一，公司運行更加高效，從而節約資金；第二是市場增效。公司合并后將比兩家公司各自運行更有價值，兩公司合并將銷售更多的產品，企業發展更快，銷售更多新穎的不同種類的產品。運行增效和市場增效兩個方面，文化沖突的效果是不同的。你想降低成本，實現運行增效，將比你想實現擴展市場和企業快速發展時更需要不同的企業文化，因此，重要的是確定并弄明白并購的不同目的，并理解何種文化才是成功實現目標的保證。

《銷售與管理》：許多企業有一個文化分析和取舍的問題。對于并購案中的購買方來說，關鍵的一步是對被并購的企業文化進行分析，以確定哪些文化元素應該繼續保持，哪些應該立即拋棄，是否需要妥協，哪些方面需要進一步調整。我的問題是，并購中，購買方決定對文化中哪些因素應該繼續保持或拋棄或改進的標準是什么?如何辨別和分析這些因素呢?

Andrew Herr：實際上，大多數公司在并購前并沒有用心去理解企業文化問題。他們通常在遇到問題時才對企業文化感興趣。因此，文化分析和取舍最關鍵的一點是，盡早對對方企業的文化進行分析，以便在并購評審階段，我們能夠弄清將要被并購的企業的文化，弄清并購方與被并購方企業文化的不同，最后決定并購后的企業需要采取何種商業策略，采取何種企業文化才能使并購后的新企業獲得成功。

在大多數兼并案例中，兼并方的企業文化通常被認為是“好的”，日后也通常會變成被兼并方的企業文化，因為兼并方有實力這樣做。但最重要的還是企業的領導層搞清楚企業需要的是什么。例如一些企業會說“那家公司擁有我們需要的企業文化”，他們可能實際上想的是技術——也就是“他們有優秀的工程師，我們需要他們”。他們也可能在想那家公司有優秀的銷售部門，“(兼并后)，我們將得到優秀的銷售部門。”因此，他們通常在想功用性的技術，這與文化是有區別的。

歸根到底，進行文化分析和取舍的關鍵因素，還是判斷好組織的目標是什么，以確定自己到底需要什么樣的文化。

如何有效進行文化融合

《銷售與管理》：不論是文化判斷、分析、取舍，其最終目的都是為了企業并購后雙方的文化能夠順利融合，那么請您談一下企業在并購發生后，如何保證文化融合的成功?有沒有一個簡單的方法對企業文化融合的成敗進行結果的判斷?

Andrew Herr：首先當然還是需要對文化融合有足夠的重視。我們見到許多公司由于不夠重視并購后應對文化沖突，結果使企業的運作受到影響，生產受損，客戶服務受到影響。不重視并購企業文化融合的后果就是導致并購失敗，而不僅僅是文化沖突。因此，企業必須真心并花時間來處理文化沖突。

在整合文化的過程中，企業的主導原則就是前面強調過的；并購希望實現的目標，而不是一些外部標準——好的或壞的，然后才是承認沖突、管理沖突、解決沖突。

當并購結束后，有一個簡單的規則可以從文化的角度告訴你，并購是否成功：當并購2-3年后，公司的員工是否認為他們屬于新公司?或他們依然認為他們來自各自的公司?

美國并購融合失敗的一個典型例子就是世界電信(WorldCom)。該公司在融合被并購的企業方面做得非常糟糕。世界電信隨著企業的發展共購買了20-30家公司。但世界電信公司的員工在并購某公司3-4年年后依然說“我屬于某某公司”，其實，這個“某某公司”早就在3年前就被世界電信并購了。這是一個有意思的檢驗標準。因為融合需要很長的時間，花3-4年來真正實現企業融合是很普遍的現象。一旦過了3-4年，新公司的員工不應再談他原來來自哪家公司，他們應該說現在屬于哪家公司。但你可以發現，許多公司在并購后并沒有達到這個階段。

有意思的是，這次我來中國的途中就遇到了一個這樣的例子。我乘坐的是美國聯合航空的航班。美國聯合航空在20年前左右收購了泛美航空太平洋分公司。一名空姐在和我聊天吋告訴我她來自泛美航空，雖然她當時穿著聯合航空公司的服裝，但她依然認為自己是泛美航空的員工。這是公司并購后文化融合失敗的一個典型例子，也反映了文化融合的難度是如何之大。如果融合不成功，很長一段時間后，人們會一致認為自己屬于并購前的公司，而不是現在的并購后的公司。

《銷售與管理》：在跨國并購中，比如，中國公司進入世界市場收購國外企業，被收購的企業似乎都有自己較強的傳統和價值觀，他們的員工較為認同自己的企業文化，您對這個問題有何看法?

Andrew Herr：牽涉到跨國并購的時候，我們要注意到國家(區域)文化和王作文化的區別。例如，如果你研究美國煤礦企業的時候，你會發現，美國煤礦企業文化與中國煤礦企業文化極其相似。這是因為，兩國煤礦企業的王作環境是非常相似的。當然，兩國有民族文化差異，但從王作文化的角度看，他們是非常相似的。與此相關的問題是企業文化認同問題。“這是家中國公司么?”“還是家日本公司?”“還是家跨國公司?”這個問題一般由董事會來給出答案，也就是說，不同國家公司或者不同董事會的做法都是不同的。

因此，文化融合的關鍵發生在管理層面。如果你的高級管理層無法實現國際化，那么你的公司依然不是國際性公司。這意味著，大多數公司將會說“我們是某國公司”，這種公司的國家認同將對公司的文化本質產生影響。一家德國汽車公司是一家德國人的公司，與一家日本汽車公司是不同的。但我們不得不面對的現實是，兩家公司運行的文化環境不同。很少有公司真正建立起國際團隊——即使那些具有大量國際業務的公司也是一樣。

例如日本運行跨國公司已經有相當長的時期。一般而言，日本人認為日本的跨國公司是屬于日本的。很少有例外。如果我擔任一家日本跨國公司美國分公司的負責人，我有機會進一步升遷么?對大多數日本跨國公司而言，答案是否定的。在日本跨國公司里，美國人很難升到最高職位，最多只能任美國分公司的負責人。

我的建議是，一開始就考慮全局，注意并購中的國家文化、地區文化和跨國文化極其重要。我們見到過許多在這方面表現很好的企業。我記得豐田的例子。當時，豐田非常認真看待美國汽車市場，并派了50名豐田工程師到美國家庭生活兩年，只為更好了解美國汽車市場。后來，這些人成為了豐田公司在美國的市場顧問。這就體現了一種認同。因為日本消費者與美國消費者對汽車的特征與性能需求是不一樣的。這也是豐田在美國市場非常成功的原因。

再如肯德基在中國的許多策略是本土化策略。因此，你的企業與當地文化傳統、地區文化或國家文化相協調非常關鍵，這關系到企業的成敗。

我對中國企業的建議是，最后才進行涉及運作的并購。因為這是最難做的，你先需要處理產品品味、顧客需求、價格或價格戰方面的地區和國家文化差異，工作制度、福利制度等等方面的問題，這樣才能讓企業在融合后期遇到的麻煩最少。

《銷售與管理》：通常會出現這樣一種情形，有些被兼并的企業認為自己遭到了兼并企業的“文化入侵”。如何才能避免這種感受呢?有沒有好的方法來解決這一問題?

Andrew Herr：我認為，就企業文化層面而言，沒有辦法。在一樁并購案中，主要存在收購方和被收購方，收購方的文化將非常可能占主導，而并購后有人歡喜有人憂，文化沖突是不可避免的。

從管理層的角度來說，收購方可以決定哪部分文化需要進一步發揚或放棄或改進。但他們同時要認識到哪些問題即將發生并加以應對。對于被收購的企業的文化，幫助他們的最好方式是：改變管理層，改變交流方式，改變規則制定方式等等。

我舉個例子，有許多公司由于兼并而出現重大轉折。例如，一些習慣了以運作為中心的企業文化的員工可能對以網絡為中心的企業文化難以適應。因為前者以制度為中心，以顧客為本，定位清晰。后者以自我為導向，強調自主性。這是相當基本的工作方法。那些適應并在以運作為中心的企業文化中成長的員工在轉變為網絡為中心的企業文化中通常會變得郁郁寡歡。最好的方法是預料到這一點并幫助他們要么適應新的企業文化，或者幫助他們理解新文化不會去適應他們，而只能自己適應新文化。除此別無它法。

其實，有一些方法可以在并購發生前盡力消除文化沖突的影響。

首先企業要在考察對一家公司的并購時，問自己：有能力并購么?更重要的是，有能力融合它么?清醒的預判意味著企業能夠在遇到問題時從容應對或者將問題扼殺在萌芽狀態。

其次，采取漸進的方式培養收購的能力。首先以購買所有權或少數持股的方式來并購，比如購買30％的股權。這意味著，他們介入這些公司的業務，但并不參與運作，也不融合，僅僅是金融交易，

再有就是實施非運行性收購。我舉一個煤礦或電力企業的例子。如果你有一家煤礦企業，并想再買一家，你可以不去融合那家企業的運作——因為你沒有能力那樣做。這樣你有兩家煤礦，但并不將它們融合，兩家依然分開。另外一個例子是無錫制藥科技公司，他們只是購買一個公司，并不進行融合，僅有很小的運行增效，大部分是市場增效。不必進行深度的融合。

《銷售與管理》：請您總結一下，對于成功的企業并購，有哪些實現企業文化融合的關鍵因素?

Andrew Herr：我認為，首先應從高層人手，因為公司的大多數人通常會模仿他們的領導層的行為方式。管理層面臨的最大問題是使并購后的企業高級管理層和衷共濟、協同工作。

收購方企業的人員會成為新企業的高管。這也可以反過來告訴你哪家公司是收購方。在許多情況下，高管由誰出任也會依據公認的管理技能或能力，但也會向員王釋放清晰的信息：哪家公司將主導并購后的新企業。所以，我經常關注并購后企業高管隊伍的組成。我堅決反對新企業應該啟用收購方企業所有現存高管的定勢看法。因為這將向新企業的員工釋放不良信號。

何時組建新的管理隊伍并啟動他們一起工作非常關鍵(通常是1到2個月)。并購之后，管理團隊需要迅速組建，3個月已屬太久。他們需要眾到一起，考慮如何作為一個團隊來工作。如果他們不能及時做到這些，兩家公司的員工也就無法聚到一起。一并工作。管理隊伍越早進入工作狀態，員工就越早增加對團隊的認同。

這就是在最基層的示蒞效應。如果我看到我的管理團隊以團隊的姿態開展工作，我也就會以團隊的精神與周邊的人合作。這一點非常非常重要。所以，最高層的管理隊伍作為一個團隊來工作，這不僅是一種補償，而且影響到員工的行為和并購的成效，還會影響員工的合同、補償等等。因為這將向員工釋放一個信息，即公司運作如何。如果他們無法迅速認同，那么他們就無法一起協同工作。他們看他們的領導如何做，如何評估，這對成功并購非常重要。

此外，在大多數收購過程中，被并購企業的員工會放下工作，用所有的時間來討論并購對他們自身的影響。我可能有點夸大，但這肯定會成為公司最大的話題。我的建議是：對即將發生的事情實話實說。在許多情況下，你可能不知道將發生什么，你可以組建高級管理團隊，讓他們來判斷即將發生什么。如果你不知道即將發生什么，那就如實告訴員工你不知道；如果你知道，那也如實告訴他們。我這樣說是因為，溝通過程中信息的可信性對并購后公司的成長極其重要。

責編 林學勤