體育用品渠道的變遷與終端定位

奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)的巨手，推動(dòng)了中國的崛起，體育用品業(yè)也在這一場浩大的體育熱潮中走向黃金時(shí)代。

在奧運(yùn)概念的催生和資本的熱捂下，體育用品業(yè)上演了渠道和終端的大變革。本文將從現(xiàn)狀、關(guān)系和定位等三個(gè)維度來闡述體育用品業(yè)的渠道和終端的發(fā)展與變化，以及各類組織在沖突、競爭和合作中，應(yīng)當(dāng)如何發(fā)現(xiàn)和保持競爭優(yōu)勢(shì)，以制訂應(yīng)對(duì)之策，引領(lǐng)未來。

渠道與終端的沿革與現(xiàn)狀

1、經(jīng)營組織的縱向發(fā)展

體育用品業(yè)經(jīng)過近30年的發(fā)展，渠道分銷模式經(jīng)過了四個(gè)階段的發(fā)展——早期的無序批發(fā)、劃區(qū)銷售(專柜／專廳／店中店)、品牌專賣店經(jīng)營以及專業(yè)運(yùn)動(dòng)文化城和大型品牌旗艦店的變化發(fā)展過程。

體育用品業(yè)的渠道鏈主要表現(xiàn)為“廠家——省級(jí)代理商——地區(qū)批零商或零售商——消費(fèi)者”。其中渠道商大多數(shù)實(shí)力不足，大部分是由早期的個(gè)體戶發(fā)展起來的商販，有的經(jīng)過幾年的發(fā)展賺到錢，擁有了自營零售網(wǎng)絡(luò)，并摸索了一套行之有效的零售管理體系；有的還停留“坐商”的層面，“沒錢、沒經(jīng)驗(yàn)、沒網(wǎng)絡(luò)、沒人才”是其總體特征。比照兩者，前者還是少數(shù)，致使渠道推動(dòng)力乏弱，造成了品牌發(fā)展沒辦法健康化，難快跑起來。

渠道商在資金、經(jīng)營人才、渠道拓展力及零售管理等方面能力普遍不足，必然造成終端數(shù)量和質(zhì)量的嚴(yán)重不足，形成覆蓋率低和影響力差的市場局面。結(jié)果是少數(shù)企業(yè)發(fā)展起來，多數(shù)企業(yè)還在爭搶渠道資源，落得身心疲憊。

而在美國，各類鞋業(yè)專賣商店仍然是最重要的銷售渠道，共占據(jù)了近50％的銷售額；百貨店排在第2位，占有20％的銷售份額；大賣場占有約17％的銷售份額。

2003年底，多開店、開大店的“圈地運(yùn)動(dòng)”開始進(jìn)行，戰(zhàn)火一直延續(xù)到今天。二、三線品牌在這場“血拼”中，由于調(diào)換貨支持、滯銷品折扣支持、信用額度支持、形象道具及裝修支持、宣傳物料支持、區(qū)域廣告補(bǔ)貼、形象A店補(bǔ)貼等各種渠道與銷售政策搞得血本無歸，使企業(yè)陷入困境。而一線品牌卻搶得“品牌先機(jī)”，在有力終端的支撐下獲得了長足發(fā)展。比如國內(nèi)的李寧、安踏、特步和361度等。

品牌企業(yè)直接或間接投入到這場戰(zhàn)爭中，開始“擁有”更多的渠道資源或終端，進(jìn)一步加強(qiáng)市場控制力。部分經(jīng)銷商也開始與廠家聯(lián)營，部分優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商大力開展自營甚至連鎖化。多渠道并行，進(jìn)而使體育用品業(yè)的渠道模式形成復(fù)合行銷系統(tǒng)，并成了中國特色。因?yàn)轶w育用品業(yè)的國際大牌，走的卻是“輕資產(chǎn)模式”——注重品牌管理和產(chǎn)品開發(fā)，并不參與產(chǎn)品的直接經(jīng)營。

2、經(jīng)營組織的橫向發(fā)展

在資本魔力或市場競爭的驅(qū)使下，業(yè)外資源便快速進(jìn)入體育用品業(yè)，使本來沒有關(guān)聯(lián)的公司聯(lián)合資源共同開發(fā)一個(gè)營銷機(jī)會(huì)。具體表現(xiàn)有兩種：同業(yè)和異業(yè)的聯(lián)合或購并。

同業(yè)的聯(lián)合，主要有品牌代理關(guān)系和零售商聯(lián)合兩種方式。品牌代理關(guān)系的，主要代表有“滔博體育”(TOPSPORT)、“鋒線體育”(代理ADIDAS、REEBOK、KAPPA等)、“勝道體育”(YYSPORT)、“名店運(yùn)動(dòng)城”(Spon city)：“運(yùn)動(dòng)100”(代理PUMA等)和“跨世體育”等。零售商聯(lián)合的代表主要有“領(lǐng)跑體育”。

異業(yè)的聯(lián)合，代表主要有迪卡儂(DECATHLON)。另外的，如天津的“申格體育”、西安“奧韻國際”等等。

下面簡要闡述主要零售商概況，進(jìn)一步了解橫向發(fā)展的經(jīng)營組織的潛在因素。

1)滔博體育，百麗組建的滔博體育公司代理經(jīng)營五個(gè)著名國際品牌——耐克、阿迪達(dá)斯、李維斯、香港鞋類名牌JOYPEACE(真美詩)，并獨(dú)家代理全球分布最廣泛的鞋類品牌BA7A(拔佳)。除了多品牌經(jīng)營，百麗有1000多家體育用品連鎖店，欲借資本之力，圖謀零售帝國。

2)勝道體育。它是臺(tái)灣寶成集團(tuán)旗下寶元、寶元和寶盛道吉整合的企業(yè)，寶成作為全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商，聲稱要成為運(yùn)動(dòng)體育用品界的7-Eleven。2006年底其連鎖店已達(dá)1451家，2007年上半年收購云南奧隆世博，為其奠定雄霸天下的地位。

3)鋒線體育，它是安踏集團(tuán)的公司，業(yè)務(wù)是銷售國際運(yùn)動(dòng)服飾品牌。由于去年安踏品牌的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品收入遠(yuǎn)超鋒線體育，安踏擬將之出售，以專注于自身運(yùn)動(dòng)服飾品牌的業(yè)務(wù)。

4)領(lǐng)跑體育，它是由作為國內(nèi)區(qū)域市場的4家霸主零售商(深圳的龍浩、四川的勁浪、浙江的銳力、沈陽的鵬達(dá))聯(lián)合而成，四家公司原先的銷售業(yè)績均表現(xiàn)不俗，其中勁浪、銳力的年銷售額估計(jì)均在10億左右。

5)迪卡儂。其組織是由ST永久與法國迪卡儂聯(lián)合(35％/65％)組建。迪卡儂是一家集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、流通、銷售和服務(wù)于一體的跨國體育用品專營企業(yè)。它在歐洲擁有世界第二大產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。2003年在上海開業(yè)以來，目前國內(nèi)已有14家概念店，上海5家。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)除了經(jīng)營自有9大運(yùn)動(dòng)系列品牌外，還有50％是阿迪達(dá)斯、耐克等其他運(yùn)動(dòng)品牌。

這種同業(yè)或異業(yè)的經(jīng)營組織由聯(lián)合或購并所形成的大型連鎖店鋪，改寫了體育用品市場的競爭格局，同時(shí)，又開始新一輪的角逐了。

3、零售終端以連鎖化、專業(yè)化和集中化為主流趨勢(shì)

體育用品市場主要的零售業(yè)態(tài)呈現(xiàn)二種狀態(tài)：一是單一品牌連鎖店，二是多品牌連鎖店。單一品牌連鎖店包括了直營和特許加盟，細(xì)而分之，就是專柜專廳(商超)、店中店(商場)、專賣店、鞋業(yè)超市等多種業(yè)態(tài)，這是體育品牌的主要終端形式，也是目前市場主流分銷方式。代表性品牌有國外的耐克、阿迪達(dá)斯和國內(nèi)的李寧、安踏等品牌。

多品牌連鎖店，主要代表是運(yùn)動(dòng)文化大賣場。根據(jù)經(jīng)營性質(zhì)，可以分為專業(yè)運(yùn)動(dòng)超市和運(yùn)動(dòng)城(SPORT TOWN)二種。專業(yè)運(yùn)動(dòng)超市主要銷售運(yùn)動(dòng)全系列產(chǎn)品，以自有品牌為主，其他代表性品牌也納入銷售范圍，代表有迪卡儂和跨世體育等。運(yùn)動(dòng)城(SPORT TOWN)可分為兩種：一是各個(gè)品牌在共同運(yùn)動(dòng)賣場里租有一定的區(qū)域設(shè)立自己的品牌專賣店鋪，進(jìn)行經(jīng)營；二是根據(jù)產(chǎn)品品類整合品牌陳列，劃分區(qū)域進(jìn)行最佳組合，實(shí)現(xiàn)整體運(yùn)動(dòng)賣場的專業(yè)化、有序化、統(tǒng)一性，最大化營造運(yùn)動(dòng)文化氛圍，創(chuàng)造最佳顧客價(jià)值。第一類代表有銀泰百貨的運(yùn)動(dòng)城、萊雅的運(yùn)動(dòng)專區(qū)等；第二類代表性的有勝道體育、滔博體育、領(lǐng)跑體育等三大零售巨頭。

在全民運(yùn)動(dòng)的熱潮下，中國的體育經(jīng)濟(jì)必然迅猛發(fā)展，渠道創(chuàng)新以及新興的終端形式不斷出現(xiàn)。其中運(yùn)動(dòng)城終端模式的出現(xiàn)，對(duì)其它業(yè)態(tài)的影響不可估量。筆者預(yù)計(jì)將來的終端形式，在成本與顧客需求的作用下必然進(jìn)化成“M”型結(jié)構(gòu)的消費(fèi)終端：巨型與袖珍性的終端和諧共存，中間形態(tài)很難生存下去。連鎖化、專業(yè)化、虛擬化、規(guī)?；图谢?。必將成為零售終端的主流趨勢(shì)。

沖突、競爭及合作

1、中間商品牌(渠道商)與制造商品牌競爭加劇

誰擁有越多的終端資源，誰就將主導(dǎo)市場。大型零售商的崛起，使競爭的核心從品牌競爭轉(zhuǎn)移到零售商的爭斗，渠道商掌握大量終端資源，它有能力不接受廠家的品牌進(jìn)入它的渠道，或者以此來擠壓廠家的利潤。體育用品業(yè)的分銷代理制，必然受到嚴(yán)重的沖擊。制造商品牌必須重新考慮如何整合渠道資源，完善或提升分銷模式，以獲得競爭優(yōu)勢(shì)。

2、品牌的差距必將快速拉開

品牌發(fā)展主要依靠品牌驅(qū)動(dòng)和渠道驅(qū)動(dòng)兩大策略。零售巨頭的崛起使本已稀缺的終端資源越發(fā)缺失，品牌制造商要占有好的終端資源必然投入更大的成本，付出更多的代價(jià)。

李寧為了提升品牌形象、店效以及搶占終端資源，去年在中國國際城市開設(shè)第四代李寧店，預(yù)計(jì)在08年奧運(yùn)會(huì)前旗艦店將達(dá)70-80家。2008年1月，安踏在上海南京路步行商業(yè)街開出第四家旗艦店。安踏管理當(dāng)局指出：“開設(shè)旗艦店，目的是直接宣傳品牌形象，展示豐富而多元化的產(chǎn)品，并樹立安踏體育在國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位。”可以看出，單一品牌的大型體驗(yàn)式旗艦店必將主流化，它將為品牌制造商夯實(shí)競爭基礎(chǔ)，也是品牌制造商應(yīng)對(duì)零售巨頭大賣場的競爭壓力的渠道策略。

而現(xiàn)在不少二線品牌市場日趨萎縮，份額不斷被搶走。所以，品牌的差距必將快速拉開，形成強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的態(tài)勢(shì)。

3、共享價(jià)值鏈

中間商品牌(渠道商)與制造商品牌合作。體育用品業(yè)于2000年進(jìn)入買方市場，品牌制造商應(yīng)當(dāng)改變思維。致力于渠道的溝通，并與之建立伙伴關(guān)系，不斷獲取和整合資源，提升整條價(jià)值鏈的效能，比如安踏代理阿迪達(dá)斯，既可充分利用自身渠道資源，又可積累高端品牌運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)。而阿迪達(dá)斯和耐克選擇競爭對(duì)手合作，便通過有如安踏等企業(yè)的終端渠道進(jìn)入自己所不擅長的二、三類市場，結(jié)果自然是雙贏。

制造商品牌與制造商品牌合作或購并。李寧購并紅雙喜就是很好的案例，李寧一向集中于運(yùn)動(dòng)服裝與鞋類，而紅雙喜除在乒乓球生產(chǎn)方面占據(jù)強(qiáng)勢(shì)地位外，同時(shí)也是羽毛球與舉重兩大運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的世界性賽事和世界級(jí)運(yùn)動(dòng)員的器材提供商，此次收購之后，雙方可以在產(chǎn)品線上形成更多互補(bǔ)，在國內(nèi)外零售專營店、經(jīng)銷商資源及市場方面也可實(shí)現(xiàn)共享。

渠道與終端的定位與規(guī)劃

經(jīng)濟(jì)收入增加了，科技進(jìn)步了，信息溝通充分了，就會(huì)使顧客需求升級(jí)或者變化。隨之而來的消費(fèi)行為和方式也將發(fā)生變化。對(duì)于企業(yè)而言，就是產(chǎn)品在哪里銷售的問題。

體育用品業(yè)其終端的形式現(xiàn)在有很多種，但每一種終端形式都對(duì)應(yīng)著每一類別的顧客群體。比如去超市的人肯定是家庭主婦占的比例最高，百貨商場誰都可以進(jìn)，而去專賣店的是對(duì)這個(gè)品牌至少是重度消費(fèi)的消費(fèi)群。運(yùn)動(dòng)商城誰最常去?無疑是對(duì)體育有一定的喜好而且經(jīng)常參與運(yùn)動(dòng)的這些人。誰是品牌店的重度消費(fèi)者?一定是對(duì)這個(gè)品牌有相當(dāng)了解和認(rèn)知的人，他才會(huì)選擇品牌店。

只有顧客的消費(fèi)終端與產(chǎn)品的銷售終端對(duì)接時(shí)，企業(yè)才可能成功進(jìn)行合理的交易，但企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚產(chǎn)品或服務(wù)要賣給誰、在哪里賣，才有辦法設(shè)計(jì)渠道模式，進(jìn)行渠道招募。

找好核心終端，是所有工作的開端，這需要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅母偁帬顩r、消費(fèi)群體的細(xì)分和渠道目標(biāo)等三大方面來確定終端目標(biāo)和方向，制訂主流終端和輔助終端的終端群組合策略(單一的終端業(yè)態(tài)已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的市場發(fā)展)，攔截競爭對(duì)手的資源搶占，以優(yōu)勢(shì)能量攻擊或占有終端市場，形成排他性的多店經(jīng)營的商圈終端群。比如，安踏在廈門市中山路商圈就采取專賣店和百貨專廳等兩種業(yè)態(tài)組合，形成多店攔截的終端群。蜘蛛王在江蘇省泰興市古樓北路商業(yè)步行街連開了：五家專賣店，2006年年銷售額為560萬元以上，成為當(dāng)?shù)厥袌鰺o法撼動(dòng)的強(qiáng)勢(shì)品牌。

決定終端命脈的有三條線：品牌線、產(chǎn)品線和軟服務(wù)線。產(chǎn)品線源于是否能準(zhǔn)確把握顧客需求的物質(zhì)性轉(zhuǎn)化與變現(xiàn)。品牌線考慮的是能否通過現(xiàn)有的終端形式使品牌能夠被消費(fèi)者認(rèn)同和感知，很多二線品牌或者新品牌沒有品牌的知名度和認(rèn)可度也強(qiáng)力做專賣店，結(jié)果店開得越多虧損越多。實(shí)現(xiàn)終端銷售的“臨門一腳”集中表現(xiàn)在導(dǎo)購與服務(wù)上，軟服務(wù)線主要指是品牌零售應(yīng)有的服務(wù)力。這三條線的強(qiáng)度和配合度，主宰了終端的生命力。

現(xiàn)有專家總結(jié)出服飾領(lǐng)域的幾種渠道創(chuàng)新模式：產(chǎn)業(yè)與虛擬渠道優(yōu)勢(shì)嫁接模式、體驗(yàn)營銷式模式和從虛擬經(jīng)營到虛擬渠道模式等。對(duì)于體育用品業(yè)來說，很多地方值得借鑒與學(xué)習(xí)。中國體育用品企業(yè)大部分走的是實(shí)體的運(yùn)營，在多元化市場的時(shí)代，雖然競爭激烈，但只要在渠道與終端上有所創(chuàng)新和突破，就能異軍突起。

責(zé)編 謝海峰