首席營銷官（ＣＭＯ）做什么

如何當好CMO?

摘編自《周末畫報》作者：陳蘞

主角：飛利浦公司首席市場營銷官 范高恪

作為一名營銷人員，最主要的工作就是和消費者打交道，在最大程度上滿足市場的需求性。在企業內部，營銷人員的思想往往有悖于技術人員的思想，而營銷官不僅要做好與市場的溝通，更要做好公司內部的協調、協作。

飛利浦的定位，已由技術導向變為市場驅動，一直崇尚工程師文化的公司開始越來越注重消費者的需求。技術人員往往不夠貼近市場，但是如果能讓他們親眼見到自己的新發明被市場所用，那對于他們來說同樣是莫大的鼓勵。對于營銷人員和技術人員的爭論，最好的辦法就是讓消費者來投票，如果二者的理論都得到很好的實踐，那最后采取哪種方法還是由領導層敲定。許多公司的成員都是做技術出身的，當企業面臨轉型期的時候，營銷人員的作用就變得與眾不同。深入的觀察消費者、深刻理解公司價值，營銷官此時往往充當著企業轉型的平臺作用。

CMO不只是所謂的“娛樂業者”，做好廣告宣傳、樹立良好的企業形象只是他們的基本職責。CMO面對的是整個市場，他比任何人都了解市場的資源配置，也更加能從中發現機會和機遇，敏感的CMO能夠察覺別人忽略的機遇，在對資源分配有很好的了解的基礎上，為企業做出投資的重大決定。CMO的生命周期大都不長，這是期望與實際間的落差造成的。營銷官不會變魔術，他不能立刻改變消費者的購買行為，形勢是不能馬上扭轉的，企業只有給了CMO更多的時間，才能看到更好的效果。

銷售寶潔

摘編自《財富》，作者：杰夫·科爾夫

主角：寶潔公司首席營銷官吉姆·施騰格爾

寶潔渴望看到的營銷是像《哈利·波特》一樣的模式——所有人都對這個品牌有所期待，所有人都在等著這個品牌有所作為。

美國的消費者需要的是信任，對他們來說品牌的意義正來自于此。他們需要受到理解，需要得到品牌的尊重，而做到這一點，公司的營銷人員要花大量的時間來進行“滲透研究。”有了信任，哪怕是消費能力很小的消費者也會把有限的消費放在你的品牌上。

大眾營銷的時代正在結束，科技帶來的“按需點播”服務將讓營銷變得更有創造性。雖然現在高科技的通信產品還只是“玩物”，但隨著3G網絡的建成，新的游戲規則即將到來。傳統的媒體廣告仍然具備強大的影響力，寶潔在這上面的支出也會因為科技的發展變得越來越分散，但無論是在哪一種背景下，營銷的原則都沒有變化，那就是按其需求，努力的貼近消費者。

大品牌的成功，不能只局限于功利性的利益，它需要給消費者帶來更有靈感的東西。寶潔不喜歡別人把我們歸為日用品類別，因為這讓人感覺功利性很重，我們已經獲得了消費者極大的權益和忠誠，局限在一個領域只是一種逃避，那樣得不到更廣闊的發展。寶潔想為消費者提供更好的服務，想改變人們的生活，因此寶潔創意的理念在于“我們要使生活變得更加美好”。

許多公司都認為首席營銷官對公司的財務業績沒有任何幫助，因此不設立這一職位。但我在寶潔的6年，見證里寶潔的轉變，而這一轉變的重要原因就是實行了新的營銷方法。如果寶潔的資本沒有變得雄厚、渠道沒有變得多樣、組織沒有變得強大，那我也不會在這個位子上坐6年，首席營銷官需要的是時間。

戴爾首席市場官談互聯網時代公司生存的五大原則

摘編自戴爾直通車(戴爾中文博客) 作者：Mark Jarvis

主角：戴爾首席市場官Mark Jarvls

五大生存法則

1 地點

我們發現消費者并不一定會留意我們自以為他們會注意的地方。我們不能想當然地認為消費者會通過官方網站來找到戴爾。然而，我們基本能夠確信，他們會在Google的搜索框中輸入Dell。因此，我們必須確保搜索結果能幫助他們得到想要的信息。

2 即時

我們距離一切被IP地址激活的世界并不遙遠。想想一下，你看到一個自己喜歡的東西，之后用手機拍下它，通過手機上網發布到互聯網上，再用手機瀏覽器在網上搜索，找出你需要有關這個東西的所有信息，找到后你甚至可以即時購買它。世界正在變得“在線、即時”，在戴爾，我們正緊跟這樣的趨勢。又有什么公司不想給他們的客戶提供即時的滿足呢?

3 個性

今天的消費者，根據自己的時間表來看電視，根據自己需要的時間、地點和形式來獲取新聞。同樣，他們希望定制商家向他們促銷的形式。戴爾在這方面已經和了witter合作，消費者可以事先注冊，當他們感興趣的產品出現在戴爾的銷售渠道時，我們會通過TwirLer通知他們。

4

參與

戴爾現在已經擁有七種語言的博客，我們能從消費者那里得到很多見解和關心，并非因為我們把信息單向傳遞給了他們，而是因為我們跟他們雙向溝通。讓我們驚訝的是，財富500強企業中僅有11％在使用博客。

5 傾聽

客戶是戴爾靈感的源泉，傾聽消費者的聲音是戴爾直銷模式的核心所在。通過Idea Storm之類的工具，客戶告訴我們怎么做才能成為他們最好的技術合作伙伴?？蛻粢呀浗o我們提供了將近9000條想法，而我們對這些想法已經進行了多達60多萬次的投票。這可以說是一個由客戶驅動的、資源開放的研發實驗室。

直面零售業的多樣分化：沃爾瑪公司John Flering專訪

摘編于《麥肯錫季刊》作者：Dawd Court

主角：沃爾瑪公司首席營銷官John Fleming

以前的沃爾瑪，只要專注于服務低收入的客戶就可以了，因此那時我們的定位非常適合他們。但互聯網的發展加速了客戶群體的分化，現在的沃爾瑪也面臨著顧客需求分散化的挑戰。營銷人員如今必須和客戶密切接觸，沃爾瑪一直在做的工作，是把顧客細分成五至七個群體，然后把每一家商店和某個主要的顧客群聯系起來。忠實型顧客經常來我們商店購物，購買各種商品。選擇型顧客也經常來，但購買的商品種類較少。懷疑型顧客既不會經常來，也不會購買很多種商品。我們的主要工作是，找出每一個顧客群所想要的產品和我們現在正供應的產品有何不同之處。為了建立與這些顧客群的真正聯系，營銷工作需要匯集來自供貨商、其他第三方和內部的各種調研信息和對顧客的了解。

我擔任首席營銷官期間、在巡回檢查工作時，提出的口號是“像營銷者那樣思考，像商人那樣行動”。營銷者的工作是非常戰略性的；他們使用大量數據來做出決策，非常以顧客為中心。商人的工作是直覺性的，為了應對市場變化，需要在沒有掌握多少信息的情況下快速做出決策。許多新人行的營銷人員關注的都是會發生在一年以后的事情，但在零售業，我們需要關注的是下一個周末發生的事情。因此，我們提出“藍色代碼”一詞，意思是，我們必須明天就做這件事。停下你在做的一切事情，迅速做出反應。但大多數營銷者通常都不采用這種做事方式。

責編 陳碩磊