戰略性跟隨的制勝之道

如何從眾多跟隨者中脫穎而出，如何規避跟隨戰略的內在風險，如何對抗先發者的打壓?

營銷大師萊維特警告說：任何一家不對創新保持高度敏感的公司，其實都是在冒險，它們不僅會喪失競爭優勢，而且更重要的是，它們的員工會養成一種非常危險的氛圍與風格。的確，在同質化競爭成為基本競爭環境的今天，創新成為企業突圍而出的希望所在。但是，創新的風險之大、投入之大，讓實質性創新只能成為少數企業的階段性選擇。

其實，對創新保持敏感并不代表企業一定要親力親為地自我創造，密切關注行業發展的態勢，保持高度的敏感，在先發者創新的基礎上迅速跟進，充分發揮后發優勢，同樣是競爭制勝之道。

不可忽視的是，創新有風險，跟隨也有其內在的風險。并且隨著商業環境的日益成熟，跟隨的空間與彈性越來越小，跟隨者的風險越來越大。如何從眾多跟隨者中脫穎而出，如何規避跟隨戰略的內在風險，如何對抗先發者的打壓甚至實現后來居上，這些都是跟隨者必須直面與審慎思考的。

在分析了眾多成功與失敗的案例之后，我們總結出了三條跟隨制勝的基本原則：把握跟隨的時機、充分發揮自身既有的優勢、創新性模仿。企業若要實施跟隨戰略，在大多數情境下，這三條原則是缺一不可的。

把握跟隨的時機

跟隨者進入市場的時機選擇對于自身的成功是至關重要的，如果時機不當的話，跟隨者要付出致命的代價。把握跟隨的時機，有兩個關鍵：一是對創新趨勢的判斷，二是跟進的速度。

營銷大師萊維特對如何判斷創新產品的趨勢給出了這樣的建議：制定一些標準，對競爭對手的新產品進行甄選，這些標準可以有很多的形式，例如競爭性產品與企業能力的相關程度、對公司重要產品的替代程度、市場潛力的大小、開發成本的高低以及市場接受這個產品的快慢等。

當然，通過產品生命周期的一些相關要素對創新產品成長趨勢的拐點進行判斷也具有相當的可行性。這些要素包括行業增長率、行業增長潛力、市場穩定度、行業進入門檻的難易程度、顧客穩定度、資源的流動陸等。

當趨勢開始清晰或者企業決定跟隨時，如何能做到搶到其他跟隨者的前面?最關鍵的是企業要提前制定跟隨戰略實施的流程與標準。

有些企業并非不重視創新，但是他們不做市場的先發者，只是將創新成果儲存起來。當競爭對手推出類似的產品并初步獲得認可后，再將“庫存”的新產品快速跟進。這也不失為一條不錯的選擇。

充分發揮自身既有的優勢

一提起跟隨戰略，很多企業自然想起娃哈哈，可以說，娃哈哈是中國市場中實施跟隨戰略最成功的企業之一。娃哈哈八寶粥、非常可樂、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產品屬于典型跟進型產品，在其中的一些品類中，娃哈哈甚至實現了后來居上。娃哈哈的跟隨為什么這么成功?一個關鍵的原因在于娃哈哈充分發揮了自己既有的競爭優勢——經銷商網絡體系。近些年，依靠實施跟隨戰略而迅速崛起的達利食品，同樣是憑借在三四市場的渠道優勢而成為中國市場的一線品牌。

PPG憑借其商業模式的創新在短短的兩年時間成功躋身國內襯衫市場三甲，甚至成為襯衫銷售數量最大的企業。在PPG示范效應的帶動下，一時間，襯衫直銷成了一個潮流，不但新興企業以PPG為榜樣，一些傳統服裝企業也開始試水網絡直銷。CARRIS、Ushan、ShirtOnhne、iConch、VANCL、BONO、5l襯衫、Buysuit、BeyondTaflo……據不完全統計，目前已有20多個服裝網絡直銷品牌。這就連當當網這樣的網絡大鱷也耐不住誘惑，出手男士襯衫領域。跟隨者出現速度之快、數量之多、動靜之大、引起的關注之高，是近些年中國市場少有的。混戰之后，BONO與VANCL脫穎而出。究其原因，在競爭中，BONO充分發揮了服裝制造專業出身的競爭優勢，而VANCL充分發揮了網絡營銷的競爭優勢，BONO與VANCL所具備的優勢是領先者、其他同期的跟隨者所不具備的。

無論是以產品為基礎的跟隨，還是以商業模式為標桿的跟隨，成功實施跟隨戰略的一個關鍵原則是充分發揮自身原有的競爭優勢。發揮既有的競爭優勢可以有效規避或者抗擊先發者的打壓，也可以很好地應對眾多跟隨者彼此之間的惡性競爭所帶來的巨大風險。

在競爭中，只要企業的某一個或，幾個要素能夠使得它相比競爭對手更好地為顧客提供價值，那么該企業在該方面就擁有相對競爭優勢。這種競爭優勢的來源可以是多種多樣的：可以是某種資產或實物，也可以是某種關系或屬性，可以是某種特定的能力，也可以是一個復合的網絡，可以是有形的資源，也可以是難以被量化的組織資源等無形資產。

戰略的本質在于構筑企業的競爭優勢。發揮自身既有的競爭優勢，既可以提升跟隨戰略成功，也可以在跟隨中不斷夯實自己原有的競爭優勢。跟隨的目的不是更像別人，而是發展自己。

創新性模仿、差異化跟隨

實施跟隨戰略，并不意味著企業從目標市場、產品布局、價格水平和分銷渠道、市場運作等各個方面都要追隨先發者。事實上，學習先發者的經驗、規避創新的失誤，差異化跟隨、在模仿的基礎上有所創新才能更充分地發揮后發優勢，更好地規避與先發者及其他跟隨者的惡性競爭，甚至實現后來居上。

2006年，法式面包作為一種新的休閑食品開始風靡中國市場，先發者三輝麥風把這個新產品率先帶入行業的視野，但真正功成名就的是來自福建晉江的盼盼。盼盼一方面投出巨額資金進行高空的密集式轟炸，一方面在產品差異化上大做文章一一推出了法式面包的第二代產品夾心的法式面包。這一產品改變了法式面包食用時“形同嚼蠟，沒有享受感覺”的負面印象。

產品差異化并不是跟隨者唯一的選擇。管理大師熊彼得總結出五種創新路徑：引入新的產品或提供產品的新質量、采用新的生產方法和工藝過程、開辟新的市場、開拓并利用新的原材料或半成品、采用新的組織方法。原則上，這些路徑模仿者均可采用。不過，總結中外企業成功跟隨者的經驗，我們認為，相比較而言，產品的差異化模仿、銷售區域(新市場)的差異化、商業模式的差異化易出成效、易于實踐。

中國市場最典型的特征是多元化、多層級。不同的區域、同一區域不同的層級，消費購買力、消費習慣與文化、消費偏好存在著極大的差異，這為跟隨者開拓新市場、開拓不同于先發者的銷售區域創造了條件。達利緊跟“好麗友”推出的蛋黃派，緊跟“品客”推出的可比克薯片，均大獲成功，一個重要原因是達利園的主銷市場是二三級市場，而跨國品牌“好麗友”、“品客’的主要市場是一線市場。后來達利園跟隨“王老吉”推出“和其正”涼茶，效果不盡如人意，一個重要原因是同領先者競爭區域雷同。

商業模式的差異化跟隨通常狀況下競爭區隔力是最強的。從價值鏈角度而言，商業模式的創新可以具體分為供應鏈模式創新、生產管理模式創新、渠道模式創新。

比亞迪是手機代工行業的新貴，其成功之源在于對生產模式進行了大膽的回歸式創新，在自動化生產線統治了手初代工業的今天，比亞迪卻反其道而行，將生產線拆分成不同的環節并將其中相當數量的工作代之以人工。

通過快速地推出時尚又價格親和的服裝，ZARA目前已經成為全球排名第三的服裝零售商。ZARA的靈敏供應鏈系統大大提高了ZARA從設計到把成衣擺在柜臺上出售的前導時間，國際名牌一般可到120天，而ZARA最短只有7天，一般為12天。ZARA的產品幾乎全部都來源于模仿，ZARA是典型的戰略跟隨者，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權罰款。

責編 謝海峰