產品—市場戰略的拓展分析

在經營組合的分析中，不僅要關注每一戰略單元對企業營收與現金的貢獻，還要關注戰略單元的規模及比重。

BCG矩陣模型(圖1：傳統的BCG矩陣)是企業制定產品／市場戰略的基本分析工具之一，分析的重點是在既定市場、既定產品下的每一戰略單元(經營單位、產品)的經營現狀和未來調整的戰略方向。但傳統的BCG矩陣是一種靜態的分析方法，沒有對戰略單元的組合結構進行分析，也沒有揭示出產品／市場結構的變動狀況，同時傳統BCG矩陣模型所給出的四個戰略方向(維持、擴張、選擇性擴張、放棄)沒有考慮產品生命周期所帶來的影響，因此，很多學者以BCG矩陣模型為基礎，拓展出新的分析方法以彌補傳統分析的缺憾。

結構性分析：均衡的組合

一個企業不僅要對每一戰略單元(經營單位)確定各自的戰略，更要進行經營組合的戰略分析，合理均衡的組合才是企業實現持續增長的動力。

什么樣的組合才是合理的?一個基本的判斷是既能兼顧企業當期的生存，又要考慮到企業持續生存；既要有質，還要有量。即在經營組合的分析中，不僅要關注質——經營組合中每一戰略單元(經營單位)對企業營收與現金的貢獻；還要關注量——每類戰略單元的規模及在公司經營組合中的比重，我們借助一位國外學者總結的兩條組合法則給大家分析一下。

均衡分布法則：成功的戰略單元組合結構，在BCG圖中的問題區域、明星區域、金牛區域都應該有相應數量和規模的戰略單元分布，如果在這三個區域中，有空白出現，則意味著企業的經營組合存在著問題。道理是顯而易見的，沒有金牛類戰略單元，則企業的現金流一定存在困難；沒有問題類、明星類戰略單元，則企業的發展后勁不足，缺乏持續生存與增長的基礎。

月牙兒分布法則：成功的戰略單元組合結構，在BCG圖中，應該呈現出月牙兒形狀(見圖2：月牙兒型產品結構)。也就是說，在企業的經營組合中，必須有一些市場占有率高、能為企業提供大量利潤與現金的金牛類戰略單元，這些金牛類戰略單元組合的規模要足夠大，并且要在相當的時間內為企業持續發展提供保障，他們形成了月牙兒的頂部，企業還必須擁有足夠數量的市場占有率與市場成長率均高的明星類戰略單元，同時企業還要擁有相當數量的市場占有率不高但成長前景不錯的問題類戰略單元，明星類、問題類戰略單元，是企業未來利潤與現金的主要來源，但目前需要消耗大量的投資來進行鞏固和培養，他們形成了月牙兒的中部；月牙兒的尾部是銷售增長率與市場占有率均不高的瘦狗類戰略單元，在成功的經營單位組合中，這類戰略單元應該數量很少，瘦狗類戰略單元基本上是企業運營失敗所產生的，如果數量很大，企業退出競爭也就指日可待了。如果企業經營單位的組合呈現散狀分布——數量分散、規模也不合理，則意味著企業的組合是不良的，企業一定會遭遇經營困境，不是當前就是不遠的未來(見圖3：散狀分布產品結構)，在這種狀態下，企業須斷然采取相應的戰略措施以改善經營單元的組合結構，使之向月牙兒型靠攏。

動態分析：戰略規劃的檢驗

在進行產品／市場的戰略決策時，僅僅對企業目前經營單位的現狀進行靜態分析是不夠的，還必須進行動態的分析。

所謂動態分析，是指對企業近幾年產品／市場結構的變動方向、變動路徑、變動的速度與幅度進行對比分析，通過探究變動結果的成因，以評價過去戰略決策的得失，以及競爭環境的變化趨勢，進而進一步檢驗戰略規劃與方向是否得當。在進行產品／市場組合的動態分析時，一般要分兩個層次進行。

第一個層次是經營單位(戰略單元)的變動分析。在BCG的傳統分析中，戰略單位從問題區域向明星區域，金牛區域變化是最為理想的路徑。而在企業實際的運營分析中，變化過程與路徑要復雜得多。如果企業資料較為完備，可選取近三年的資料，對每一戰略單元進行BCG分析，為了分析更加精準，企業也可以十六象限為基準。三年的BCG圖示出來后，企業就能夠清晰地觀察到某一戰略單元所發生的變化。為了更加直觀，企業可將三張圖示疊加在一起，并按照時間順序用帶指針的直線相連接，這一戰略單元變化的方向、路徑、幅度便可以清晰地呈現出來了。再對比分析戰略規劃與實際的差距，就可以總結出很多對企業制定新戰略非常有價值的信息。

第二個層次經營單位組合結構的變動分析。在傳統的BCG分析中，經營單位的結構變化的分析是缺失-的，在這里我們給大家介紹一種日本學者所發明的結構變化數值分析法，首先確定四個象限的評分，比如瘦狗區為10分、問題區是-3分、明星區為10分、金牛區為10分，再根據各個象限戰略單元的數目就可以計算出各個年度的經營單位結構分值，組合結構是否得到改善就一目明了。

生命周期的影響

我們知道，企業產品／市場的戰略方向大致可以歸為四類：維持、擴張、選擇性擴張、放棄，分析行業、品類、產品生命周期，對于分析戰略方向的可行性，以及確定具體的戰略規劃、策略布置有非常大的價值。雖然在以波士頓矩陣為工具進行分析時，已經通過市場增長率將生命周期這一因素間接的考慮進去了，但過于簡略，因此在進入正式的戰略規劃后，應將生命周期對企業產品／市場戰略的影響給予充分的重視。需要指出的是，行業生命周期、品類生命周期，甚至產品生命周期是相對而言的，在有些情境下，三者甚至是一回事。

行業生命周期的影響。任何一個行業都會經過引入階段、快速發展階段、成熟階段、后成熟階段四個時期，在不同時期。行業的競爭狀態、競爭結構、消費者的需求特質都是不相同的，因此企業在制定產品／市場戰略時，必須考慮行業生命周期的競爭狀態對企業戰略方向的影響。行業生命周期的一般評判標準包含以下要素：行業增長率、行業增長潛力、市場集中度、市場穩定度(市場集中度的穩定性)、行業進入門檻的難易程度、顧客穩定度、行業創新的空間與彈性、技術等關鍵資源的流動性等，通過這些要素的分析可以獲得行業競爭狀況的基本判斷。在具體分析時，還要關注行業生命周期的時空特性，也就是說，在不同的區域，同一行業表現出來的競爭特點并不相同，這一點在具有多元化、多層次的特點的中國市場尤為明顯。

品類生命周期的影響。在企業的實踐中，分析品類的生命周期更有價值，一般而言，行業的生命周期是相對穩定的，對于絕大數產業來說，成熟期將是一個行業的常態表現，持續時間相當的長，而品類的生命周期變化周期相對較短，很多可以呈現出完整的生命周期態勢，成長曲線的變化也更為復雜多樣，因而對企業成長戰略的制定影響更大。

比如在飲料行業“果蔬汁”興起之初，在一些中心城市發展事態相當不錯，很受一些意識超前的白領女性歡迎，但經過一兩年的增長，便長時間停滯在一個低水平上，根據國外“果蔬汁”的發展歷程來看，“果蔬汁”一定會成為飲料行業的一個主要品類，因為顧客的健康意識越來越強，而“果蔬汁”類產品正是這樣的美味又健康的產品，但中國大部分消費者對蔬菜汁作為飲料很難接受，所以“果蔬汁”品類什么時候能夠進入快速發展的階段難以判斷，因而對企業的戰略決策有至關重要的影響。還以飲料行業為例，功能性飲料因一場“非典”在行業內迅速興起，在短短兩年內就達到了高峰，然后就迅速進入了后成熟期；在飲料行業的總體比重迅速下滑。

在中國市場，品類的創新是企業競爭中最為有效和常用的一種策略，品類創新成功與否的基本前提是對消費者需求特征變化的把握，如今，消費者的需求變化越來越快，越來越細分化和個性化，品類生命周期的變化速度也在加快，變化趨勢也更加復雜。

產品生命周期的影響。行業、品類的生命周期對企業制定產品／市場戰略有重要的影響，同樣，產品生命周期與企業的產品／市場戰略有著更為直接的關系。通用的產品生命周期圖展示了產品在其生命周期的銷售額與利潤的變化狀況(見圖4：典型產品生命周期)，當然并非所有的產品都會呈現出這種鯨魚型形狀，大量的新產品一進入市場就很快消失，還有一些產品的成熟期會維持非常長的時間，也還有一些產品通過再定位重新步入快速增長的軌道。評判產品處于什么樣的時期的主要指標是市場增長率，利潤，產品的性態、顧客，競爭者可以作為輔助評判指標。

原則上，產品生命周期與產品在BCG矩陣的位置有一定的對應關系，比如處于成長期的產品應該位于明星區或問題區，處于成熟期的產品應該位于金牛區或者瘦狗區。但在企業的實際運營中，往往會出現錯位的現象，如果出現了錯位，企業在制定戰略時。就要充分分析造成錯位的原因。為了更形象地層示生命周期與產品競爭地位的關系，我們可以在傳統的產品BCG矩陣圖中直接標示出產品的生命周期，一般來說，圓圈的大小表示產品的銷售規模，圓圈內的數字表示產品序列、圓圈內不同的陰影背景或顏色表示產品的生命周期，(見圖5：含有生命周期的BCG矩陣)

新產品與BCG矩陣圖的關系比較復雜，如果是實質性創新的產品，也就是說在整個行業也是新產品。在入市場之初，無論銷售增長如何，一定是位于BCG圖的右半邊，也就是金牛區或明星區，隨著競爭者的不斷涌入，新產品的位置會往左移動；(見圖6：新產品的BCG矩陣)如果是跟隨性產品(模仿性產品、改進型模仿產品)，這種產品對自己企業而言是新產品，那么在入市場之初應該在BCG圖的左半邊，也就是位于問題區或搜狗區。由于新產品與BCG矩陣的關系是如此的復雜，并不能真實地反應其競爭地位和對企業的貢獻，建議在實踐中將新產品戰略單獨立項分析，不宜采取以BCG矩陣為基礎的系列分析法。

責編 張 誠