北京市建筑設計標準化辦公室全面預算管理有關問題的探討

　　【摘 要】 北京市建筑設計標準化辦公室是北京市規劃委員會下屬的自收自支事業單位，以北京地區建筑設計標準、規范及圖集的組織編制、出版發行和建筑施工圖審查為主要經營業務。近年來，隨著北京大型公建支出的下降，舊城改造步伐的趨緩，北京標辦業務量萎縮，迫切需要發揮市場主體的能動性，應用全面預算管理，明確預算目標，提升管理水平，增強盈利能力，實現可持續發展。本文將結合北京標辦實際業務情況，對北京標辦實施全面預算管理的必要性、實施關鍵環節以及實施效果進行探討。
　　【關鍵詞】 全面預算管理；自收自支； 事業單位
　　
　　利用預算對組織內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調組織的各種經濟活動，完成既定的經營目標，稱為全面預算管理。近年來，全面預算管理作為一種先進的管理方法，日益受到理論界和實務界的重視。推行全面預算管理對提高企事業單位的經營管理水平，提升組織能力，加強財務監控，提高經濟效益，都有著積極的作用。20世紀80年代的一項對美國400家大型公司的調查研究表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了預算這一方法。目前，全面預算管理在我國國有大中型企業中已有了較為普遍的應用，而在事業單位中還需要進一步探索推廣。
　　北京市建筑設計標準化辦公室（以下簡稱北京標辦）是北京市規劃委員會下屬的自收自支事業單位，下設項目部、咨詢部、發行部、財務部、編制組、辦公室及直屬企業北京工程建設標準培訓中心、北京首建標工程技術開發中心審圖咨詢中心等機構。其主要職能是：承擔北京地區建筑設計標準、規范及圖集的組織編制工作；組織標準設計經驗和情報交流；開展房屋建筑類施工圖審查；對北京市注冊建筑師、結構師進行繼續教育培訓及開展建筑節能等有關科研工作。北京標辦成立近30年來，組織編制了數十種北京市地方標準、圖集，同時參與組織編制了相當多的華北地區建筑、設備、電氣圖集，為北京市的建筑設計標準化作出了巨大貢獻。
　　本文將對北京標辦實施全面預算管理的必要性、全面預算管理實施的關鍵環節以及實施效果進行探討。
　　
　　一、北京標辦實施全面預算管理的必要性
　　
　　北京標辦成立于1972年，初期階段主要依賴于國家每年1~2萬元的專項撥款來運營。20世紀80年代末，隨著國家基本建設大規模展開，北京標辦工作取得突破性進展。自1988年以來，北京標辦基本實現了“事業單位，企業化管理”、“以圖養圖，自負盈虧”的運營模式。隨著業務的不斷拓展，北京標辦形成了擁有多項經營業務和多個部室機構的經營系統。業務規模的擴大，需要引進先進的管理方法和手段。筆者將就全面預算管理在北京標辦應用的有關問題進行探討。
　　（一）業務市場進一步拓展，需要實施全面預算管理
　　北京標辦所承擔的業務是建筑市場的重要組成部分，其業務發展與建筑市場的發展息息相關。20世紀90年代以來，北京標辦隨著北京建筑市場的發展而發展，業務不斷拓展，銷售收入逐年攀升，2005年達到銷售收入1 300萬元的高峰。近兩年，由于北京大型公建項目的減少，舊城改造步伐趨緩，北京標辦業務量收縮：2006年實現銷售收入700萬元，2007年銷售收入降至500萬元。北京標辦作為企業化管理的事業單位，需要進一步發揮市場主體的能動性，應用全面預算管理，明確預算目標，不斷拓展業務市場。
　　（二）利潤空間縮小，需要實施全面預算管理
　　由于一些固定成本費用的支出，銷售收入的減少，必然帶來凈利潤的下降。 應對不斷縮小的市場規模和利潤空間，必須放棄粗放型管理，應用全面預算管理，走精細化可持續發展道路。
　　（三）提升核心競爭力，需要實施全面預算管理
　　近年來，隨著建筑市場的不斷成熟，市場競爭更加激烈。比如，作為標辦核心業務之一的建筑施工圖審查，審查單位由原來的8家發展為現在的14家，造成業務份額的大幅縮減。北京標辦要想在市場競爭中立足，必須樹立市場意識，提高服務質量，加強管理水平，應用全面預算管理有效調配資源，提升核心競爭力，成為市場競爭的有力參與者。
　　
　　二、北京標辦實施全面預算管理的關鍵環節
　　
　　全面預算管理是有機統一的管理體系，各個環節必須嚴密實施配合，才能保證預算目標的實現。北京標辦全面預算管理的實施應把握好以下幾個方面：
　　（一）樹立市場意識，充分認識實施全面預算管理的重要性
　　北京標辦是企業化管理的自收自支的事業單位，但由于其業務在市場中具有相對的壟斷性以及長期以來吃“皇糧”的慣性思維，市場意識較為缺乏。因此，建立全面預算管理體系，首先應在標辦系統中轉變觀念，明確北京標辦的市場主體地位，樹立市場意識，強化競爭意識，切實認識到全面預算管理在有效調配資源、實現經營目標中所發揮的作用。
　　（二）構建預算組織系統，明確預算流程體系
　　預算組織是預算運行的基礎環境，預算目標的實現必須建立在完善的預算組織基礎上。北京標辦的預算管理組織系統應設置為：
　　1. 預算決策層——預算管理委員會。預算管理委員會在預算的組織體系中居于領導核心地位，應以單位行政領導班子為主，吸納各相關業務如人事，財務科、辦公室、項目部、主要創收單位主管人員組成。
　　2. 預算管理職能部門——預算管理辦公室。作為預算管理委員會的辦事機構，預算管理辦公室具體承擔單位預算管理工作的組織、指揮與協調，預算管理辦公室設在財務部門，由具有預算管理職能的辦公室、財務科、人事勞資部門等組成，由主管會計負責處理與預算相關的日常管理事務，直接對預算管理委員會報告工作。
　　3. 預算的執行組織——各業務部門及法人單位。各業務部門及法人單位作為預算的具體實施實體，設業務單位預算員負責本部門或單位的預算編審和監督。
　　預算編制應采取上下結合、全員參與的方法。預算流程體系除了應明確各方職責，更應該關注各方的互動，在互動中逐步形成共識。具體流程如圖1：
　　（三）設置科學的預算指標體系，明確預算目標
　　預算目標能否實現，首先取決于目標設置的科學合理與否。
　　標辦指標體系的確定過程中，應著重考慮以下幾方面：
　　1.北京標辦整體目標的確定應該充分考慮國家宏觀經濟環境、市場內外部環境、標辦戰略目標及競爭實力，不可為了預算而預算，使預算指標偏離業務實際而存在。
　　
　　2.北京標辦預算指標體系應該確保整體目標利益的一致，是可以計量的，并且具有明確的責任主體，應該是完整而全面的。在預算指標分解的過程中，下級預算指標體系必須保證涵蓋了所有影響上級預算指標的因素。
　　3.各業務系統預算指標應緊密聯系各系統實際，區分成本中心、利潤中心等客觀地加以確定。北京標辦各業務系統市場環境、利潤空間都有所不同，在編制預算指標時應充分考慮，區別對待。
　　（1）建筑設計標準的編制，即每年根據建筑設計新技術、新建材、新產品的需要，配合北京市規劃委員會制定頒布新的建筑設計標準、規范、技術措施。這部分業務往往收不抵支，除了國家撥款100萬元左右，年均不足部分約為200萬元左右，均由標辦自主業務盈余來補足。因此，在編制預算時，這部分業務應該類同成本中心進行管理，確定合理的成本目標，嚴格核定各項支出，降本增效。
　　（2）華北地區建筑設計通用圖集的編制出版發行以
　　及施工圖審查等業務，業務市場較為穩定，有一定的盈余。在編制預算目標時，應重點突出利潤導向，引導業務系統從收入拓展和成本控制兩方面入手，努力提高利潤率。
　　
　　（3）建筑節能檢測、繼續教育培訓及開展等新興業務方面，應突出收入的增長，引導業務系統積極擴大市場份額。
　　此外，在適當階段，采用彈性預算，以彌補固定預算的不足，適應不同業務量的情況。其基本運作方式是在可預見的業務量范圍內，根據收入、成本、費用、利潤的不同習性，按照一定業務量間隔，分別確定其預算額并匯總列入一個預算表格中。業務量的間隔通常以5%~5%為宜，因為間隔太大將失去彈性預算的優點，間隔太小則會增加不必要的預算編制工作量。
　　（四）注重全面預算內容體系的系統性
　　預算內容體系至少應該覆蓋業務預算和財務預算，這兩部分互相支撐依賴的完整而緊密的系統。以銷售預算為起點，各項預算的相互連接關系如圖2。
　　（五）采用零基預算挖掘降低費用的潛力
　　零基預算指編制預算時，對于所有的均以零為出發點，從根本上研究、分析和判斷每項預算支出是否具有支出的必要性和合理性。北京標辦所涉及各項業務成本支出相對較低，費用支出相對較高，因此對費用采用零基預算將具有重要意義。
　　
　　（六）強化執行，嚴格考核
　　強化預算執行力度，維護預算的嚴肅性是確保預算目標實現的有力保障。硬化預算執行需要建立合理有效的預算管理制度。預算一經下達，必須執行。針對特殊需要調整的項目，必須經申請、審議、批準三個主要環節。同時，要建立科學合理的考核獎罰制度，預算考核要圍繞年度預算目