關于商業銀行金融創新戰略的若干思考

摘 要：金融創新已經成為商業銀行經營發展的重大戰略選擇，甚至關系到商業銀行的生存和發展。目前，商業銀行的金融創新的戰略重點將主要體現在：商業銀行制度層面的綜合化經營創新、商業銀行體制方面的專業化經營管理創新、商業銀行組織結構上的集中化創新和商業銀行經營業務上的零售化創新。

關鍵詞：商業銀行；金融創新；對策選擇

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031(2008)09-0059-03

近幾年來，伴隨著傳統銀行業務競爭的加劇，銀行業金融機構的創新意識和業務創新活動呈現出逐步加強的趨勢，特別是伴隨著宏觀調控政策的實施，金融創新已經成為商業銀行經營發展的重大戰略選擇，甚至關系到商業銀行的生存和發展。同時，推動商業銀行的金融創新，作為提升銀行業整體素質和競爭力的重要方式也成為銀行監管部門的工作重點。事實表明，金融創新是國際金融業幾十年來持續發展的動力，也是當前我國銀行業求生存、謀發展的重要基礎，更是我國銀行業不斷提高服務水平、提升競爭力的迫切需要。

一、商業銀行制度層面的綜合化經營創新

“金融創新”也成為銀行從傳統經營模式轉型，更新經營理念和銀行文化的重要途徑。目前，綜合化經營、設立和收購銀行以外的金融機構成為各商業銀行的重要制度創新模式。而“十一五”規劃《建議》提出，要穩步推進金融業綜合經營試點，標志著我國金融業的經營體制將實現從分業經營邁向綜合經營的巨大轉型。在實踐中，我國商業銀行也一直在進行綜合經營探索，在一些領域開始突破分業經營的界限，從傳統的分業經營向綜合經營模式逐漸轉變。

目前，商業銀行以綜合化經營為目標的體制創新主要體現在以下四個方面：一是形成跨行業的戰略聯盟，以在分業的環境下實現綜合業務的廣泛滲透。二是組建金融控股公司。三是創建投資銀行部。四是收購或直接成立非銀行金融機構。通過這四種方式，商業銀行形成了業務上和機構布局上的綜合經營，有助于商業銀行實現經營收入的多元化和業務的多元化及業務創新和經營創新。但綜合化經營也面臨著戰略選擇問題，需要慎重選擇。

1.綜合化經營的路徑選擇。一般來說，金融業綜合經營的形式主要有兩種：一種是以德國、瑞士等歐洲大陸國家為代表的全能銀行，另一種是以美國、英國、日本為代表的金融控股公司。全能銀行是指在同一法人內部分設不同的金融部門，分別從事銀行、證券等金融服務，概括地說就是“一個法人、多塊執照、多種業務”，又稱為“一級法人制”。我國的商業銀行綜合化經營到底是選擇全能銀行還是金融控股公司是首先要解決的問題。

2.全面的綜合化還是部分綜合化。在綜合化經營的體制創新中，我國商業銀行很容易陷入多點開花、不分重點、以期在短期內形成綜合化經營的總格局。筆者認為，商業銀行的綜合化經營體制創新也應該圍繞著從完善銀行功能入手，從最需要的業務領域入手，立足于在某些業務領域做透、做精、做出特色，逐步實現部分業務的綜合化和部分機構的綜合化，不應該也不可能實現全面的綜合化。

3.綜合化創新要與商業銀行的特色化相結合。商業銀行生存和發展的基礎是特色化，同樣商業銀行的市場價值也是特色化。商業銀行在進行綜合化體制創新時要充分結合商業銀行的特色化發展戰略，要有利于商業銀行特色的形成和發展，從而形成綜合經營的特色。切忌“一哄而上”和為綜合化而綜合化，為創新而創新。

4.綜合化創新要充分考慮風險控制能力和“防火墻”的建立。目前我國商業銀行的內控體系還不盡嚴密，風險控制能力相對較弱，現代商業銀行風險控制工具、方法的使用還不盡如人意，綜合化經營創新的過程中，要首先建立“防火墻”制度，有效預防風險的積聚和放大，避免風險的極大累加。在銀行、證券、保險等母子公司及子公司之間建立嚴格的“防火墻”制度，有效隔離風險，對各業務內部和各業務之間構建獨立、權威性的風險監督、評價管理體系，以在綜合化經營時有效控制風險。

二、商業銀行體制方面的專業化經營管理創新

商業銀行積極推進部分業務的經營體制創新。經營體制創新的核心內容是專業化，通過探索銀行的專業化經營，實現內部的公司化運作，對業務的經營管理方式進行重新專業化整合。另外，商業銀行積極推進管理創新，構建了新的內部經營管理體系，加快了以客戶為中心、以風險控制為主線的業務流程再造，提高商業銀行的整體專業化經營管理能力。

1.通過專業化實現精細化管理。在加強管理信息系統建設的同時，通過某些業務新的組織結構運行中心實現業務專業化運行和管理，如銀行卡中心、票據中心、放款中心、個人貸款中心、自助銀行中心、押匯中心、產品設計中心等，提高業務的專業化處理能力，培養一批專業化人才。[1]

2.組織結構的再造，形成風險控制和利潤實現的專業化機制。根據專業化的要求，總行將成為經營決策中心、分行成為利潤中心、支行成為產品服務中心，按照這一要求和組織結構特點，對商業銀行的組織體系進行重新構造。(1)決策指揮系統。銀行董事會的發展戰略決策和方針政策決策；行長及執行機構的經營管理決策和業務決策。(2)業務拓展系統。職責是拓展市場、服務和維護老客戶，吸引新客戶，營銷銀行產品，實現銀行利潤。由市場營銷、前臺處理和后臺處理組成的業務流程運行體系，通過市場細分，形成相對獨立的業務運行系統。(3)風險控制系統。包括信貸管理、項目管理、風險控制、審計、法律事務等部門。(4)支持保障系統。包括信息技術、人力資源、研究與發展、公共關系、財務管理等部門。

3.突出以客戶為中心的經營理念，大大增強市場營銷的全面化功能。營銷的全面化并不排斥專業化，相反，營銷的全面化需要支持與協調。(1)營銷支持的專業化和營銷業務的一體化。前臺的業務部門根據不同的客戶群體專業化設置，對外展開營銷的業務是一體化全方位的。(2)營銷的針對性和個性化，在全部營銷人員中由某一業務類別的客戶經理和產品經理組成專業化營銷小組，量身定做業務產品和營銷方案，對不同的產品進行組合，有針對性地滿足該類客戶全方位的金融需求。(3)柜臺業務服務的標準化。同一個客戶在該行所有的分支機構的柜臺都能享受到相同的服務，避免標準的不同造成服務質量的不一致。(4)營銷的垂直化。對系統客戶通過垂直營銷和營銷管理，實現從總行到支行的整個業務板塊運行模式，既提高運行速度又增強營銷力度。通過建立以客戶為主體的營銷管理體制，通過客戶關系管理，將銀行金融服務職能綜合化，進而向客戶提供全面的、專業化的金融服務，實現銀行與客戶的點對點、面對面接觸，提高銀行對市場和客戶需求變化反應的敏捷度。

三、商業銀行組織結構上集中化創新

一個合理、高效、嚴謹的組織結構架構對商業銀行經營管理的有效運行至關重要。目前，國內商業銀行組織結構改革的基本取向是事業部制。據報道，建設銀行在2005年啟動事業部制。工行整體改革方案中的管理架構的改革方向——事業部制，包括個人銀行、公司銀行、投資銀行等大塊，各塊之間相互獨立。而事實上，各商業銀行都在加緊建設事業部或進行試點，包括工行、招行、中信在內的許多商業銀行，都不約而同地對信用卡業務采取特殊政策，組建獨立于傳統構架之外的信用卡中心，即“信用卡事業部”，并規劃在條件成熟時轉化為子公司。2003年和2004年，民生銀行和上海浦東銀行，將個人銀行業務單獨核算。2007年民生銀行還實行了事業部制。[2]

1.營銷組織體系的集約化。營銷集約化是指圍繞全行統一營銷策略，建立相對集中、統一協調、總分行聯動、高效運轉的新的營銷體制和方式。營銷集約化主要分為營銷產品的集約化和營銷力量的集約化。營銷產品的集約化是指產品、技術、服務一體化，全方位服務客戶的營銷方式。實行品牌、產品、服務、理念綜合營銷。營銷力量的集約化是建立新的總分行兩級營銷機制，實行客戶經理、營業機構和客服中心“三位一體”，以總分行為營銷工作中心的新的營銷方式。

2.單證處理集中化。單證處理是商業銀行的最基礎業務，也是商業銀行經營管理風險控制和防范的重點。近幾年來，我國商業銀行以金融詐騙為特征的資金風險，大部分都與單證處理控制不力有關。單證處理的集中是指商業銀行的單證處理集中在分行，成立單證處理中心，集中一批專業化程度較高的人員，全面負責轄內各支行發生的單證業務，既有利于提高效率，改進工作，又有利于控制風險。

3.數據處理和數據管理的集中化。數據處理和數據管理的集中化不僅僅是銀行改善管理、提高工作效率的手段，也是商業銀行保持競爭優勢、維持業務發展、增加利潤的戰略手段，更是商業銀行使產品和服務多樣化，開拓新業務的工具。清算系統是支持整個經濟社會的最重要基礎設施之一，核算系統是商業銀行最重要的基礎業務，管理信息系統是商業銀行經營管理決策的基礎，以上三個系統的運行、應用和效率的提高，都有賴于數據的集中。數據集中化有兩種方式：一是多中心方式，在全國設立幾個分中心，通過分中心的聯網，實現數據的集中；二是直接進行系統數據大集中。我國中小商業銀行可以采用第二種方式。

4.理順中后臺與前臺之間的關系，保證業務部門更好地對外營銷并提升內部管理質量。在專業化的大背景下，前臺業務部門的設置一定是全面化和綜合化，要求較強的綜合能力和服務技能；而中后臺是為前臺提供服務的，中后臺的崗位設置和技術要求的專業化，前臺分工越全面、綜合，后臺分工越細、越專業。這種關系能保證前臺更好地對外營銷，提高內部部門之間的服務質量和效率。

四、商業銀行經營業務上的零售化創新

目前，我國股份制商業銀行的市場戰略定位基本上是完全趨同的，業務戰略上也一直面臨批發與零售的兩難選擇。近幾年來，在商業銀行戰略轉軌和創新中，各商業銀行的轉型紛紛采取了向零售銀行轉型的戰略。招行把零售銀行業務作為重中之重；中信銀行緊跟著設立了零售銀行業務總部；民生銀行制定了大力發展零售銀行業務的戰略決策，開始改革零售業務；浦發銀行組建兩個核心業務總部——公司業務總部和零售銀行總部；交通銀行將個人金融部分拆成四個獨立部門——產品部、營銷部、制度部和內控部，各部門總經理直接向副行長匯報；興業銀行、華夏銀行、光大銀行等也紛紛提出向零售銀行轉型。

在轉型過程中，商業銀行要注意兩個問題：一是提高零售銀行業務占比和向零售銀行轉型的關系；二是零售銀行業務的創新要有助于特色化和差異化的發展戰略，避免重新導致銀行業務的同質化。

提高零售銀行業務占比和向零售銀行轉型是兩個概念。所謂的零售銀行，并不是指商業銀行僅僅從事零售銀行業務，而是指在整個銀行的業務構成和利潤構成中，零售銀行業務占有重要甚至主導地位。國際銀行業衡量零售銀行的標準是：零售業務的收入貢獻和利潤貢獻應占到整個銀行收入和利潤的40%以上。因此，我國股份制商業銀行目前做的僅僅是提高零售業務占比的工作，距離真正向零售銀行轉型還有很長的路要走。所以商業銀行在進行零售業務創新時要把握好目標和目前定位的關系，審慎地確定創新目標，以確保創新目標的實現。

參考文獻：

[1]歐陽潔.招商銀行行長馬蔚華：加快提升商業銀行競爭力[N].人民日報，2008-03-10.

[2]王玉珍.商業銀行法制、道德與管理[M].中國經濟出版社，2005.

[3]光大銀行行長.銀行業金融創新呈現五多五少[N].證券日報，2007-09-17.