國際快遞公司本土化策略分析

摘要：近幾年，國際快遞公司在我國的快遞業(yè)務一直處于高速增長狀態(tài)。尤其是在我國國內(nèi)市場開放以后，它們運用自身雄厚的資金與豐富的經(jīng)驗進行快速的本土化來搶占市場。文中在簡要介紹國際快遞公司在華發(fā)展的基本情況的基礎(chǔ)上，重點分析了國際快遞公司占領(lǐng)我國快遞市場所采取的一系列本土化策略。

關(guān)鍵詞：國際快遞公司；本土化策略；網(wǎng)絡(luò)服務

中圖分類號：F719文獻標識碼：A

文章編號：1002-3100(2008)09-0009-03

Abstract：In recent years， the business international express company has been in a state of rapid growth in China. Especially after the opening of China's domestic market， they use their own substantial funds and rich experience to make rapid localization to seize the market. This paper briefly introduced international express delivery companies in the development of China's basic situation， analyzed a series of localization strategy by which the international express delivery company of China's express delivery market occupied.

Key words：international express company; localization strategy; network services

1國際快遞公司在華現(xiàn)狀

作為第三產(chǎn)業(yè)中不可或缺的一部分，快遞產(chǎn)業(yè)在世界范圍內(nèi)一直處于高增長的水平。早在2003年，全球快遞產(chǎn)業(yè)營業(yè)規(guī)模就已經(jīng)達到1 300億美元，對世界GDP的貢獻達到了640億美元，遠遠領(lǐng)先于其他行業(yè)。而且這種增長的勢頭依舊沒有減緩的趨勢。

中國自改革開放以來，經(jīng)濟得到了迅猛的發(fā)展。快遞業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展得更為迅速。從1992年到2006年的15年間，僅中國郵政系統(tǒng)的快遞業(yè)務量的年均增長率就達到了30%以上。我國的快遞業(yè)已成為利潤雄厚、市場規(guī)模及潛力巨大的產(chǎn)業(yè)。因此，自20世紀80年代以來，國際快遞公司UPS、FEDEX、TNT、DHL為爭奪這一豐厚利潤，紛紛進入我國市場[1]。

然而，國際快遞公司在進入我國市場時都會遇到水土不服的情況。于是，他們從企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、人才培養(yǎng)等多方面不斷實施本土化策略。

跨國公司通過本土化策略的實施，已經(jīng)在我國快遞市場取得了相當?shù)陌l(fā)展。DHL作為第一家進入中國的專業(yè)快遞公司，在中國已有22年發(fā)展歷史，過去幾年在中國一直保持35%～45%的增長速度，營業(yè)額躍升60倍之多，目前在中國的市場占有率已達到了40%，在中國的業(yè)務總量增長速度已連續(xù)幾年保持在35%以上。

2國際快遞公司本土化策略

2.1采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式進入中國市場

國際快遞公司經(jīng)過多年的經(jīng)營已經(jīng)具有了規(guī)模、資本、管理、技術(shù)和人才上的優(yōu)勢，然而僅僅擁有這些優(yōu)勢還不足以讓他們快速地進入我國市場。因為他們并沒有在我國建立健全完善的網(wǎng)絡(luò)服務體系，而且這種服務并不是短期內(nèi)能夠建立的。

為了加快本土化的步伐，國際快遞公司在進入我國之初大都選擇了組建中外合資公司這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略，與中國對外貿(mào)易運輸總公司（下稱中外運）組成合資公司（見表1）。由于中外運是成立較早的一家大型國有企業(yè)，擁有覆蓋全國的運輸網(wǎng)絡(luò)，所以通過合作，外資巨頭們首先解決了水土不服的問題。其中，DHL與中外運合作在1986年合資成立的中外運-敦豪快遞公司最為成功，在短短的近20年間，該合資公司擁有了 56家分公司，業(yè)務覆蓋全國318個主要城市，市場份額為37%，并穩(wěn)居我國航空快遞業(yè)領(lǐng)導地位。同時，DHL還憑借合資公司這一優(yōu)勢早于其他快遞巨頭在2004年就正式進入我國國內(nèi)快遞市場，先于別的外資競爭對手建立品牌，獲取國內(nèi)快遞運作的經(jīng)驗，建立起國內(nèi)快遞客戶網(wǎng)，保持領(lǐng)先地位[2]。

初期的本土化成功以后，外資巨頭還不斷采取建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，獲取更多的競爭優(yōu)勢。如快遞巨頭FEDEX為了在我國進一步拓展網(wǎng)絡(luò)，與跨國公司柯達合作，利用柯達在全國的9 000個加盟店來增加營業(yè)網(wǎng)點，獲取網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。

2.2優(yōu)先占領(lǐng)沿海經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)

國際快遞公司進入我國的初期基本是經(jīng)營著國際快遞業(yè)務，而國際快遞業(yè)務主要又集中在東部沿海地區(qū)，如果控制了沿海地區(qū)，就可以將貨物更快更便捷地運往全球各地。因此優(yōu)先占領(lǐng)沿海地區(qū)就成為它們進入中國市場的特點之一。

聯(lián)邦快遞設(shè)有服務于北京、上海及深圳機場的航班，并在上海建設(shè)了中國最大的快件處理中心；FedEx歷經(jīng)3年談判后，已簽下廣州新白云機場的快遞業(yè)務，計劃將廣州建成聯(lián)邦快遞亞太的最大轉(zhuǎn)運中心；為了給沿海地區(qū)的客戶提供優(yōu)質(zhì)的地面作業(yè)服務，中外運敦豪全新的廣州口岸作業(yè)中心已正式投入運營。而該公司在上海、深圳、北京、杭州等的口岸中心也將會隨著業(yè)務的增加而升級。除了中外運敦豪外，另一個快遞巨頭則把目光放在具有巨大潛力的上海貨運航空市場，將在上海建成國內(nèi)首個國際航空運轉(zhuǎn)中心[3]。總之，有了這些沿海的物流運轉(zhuǎn)中心，外資快遞巨頭可以不經(jīng)過國外的運作中心，直接把貨物更快、更便捷地運往全球，在減少營運成本的同時也能更容易地網(wǎng)羅全球跨國公司客戶。

2.3快速建立網(wǎng)絡(luò)服務體系

網(wǎng)絡(luò)服務體系對于快遞公司來說是至關(guān)重要的。國際快遞公司只要在我國建立了符合自身公司特點的網(wǎng)絡(luò)服務體系，就相當于邁出了本土化的堅實一步，也就相當于建立了本土化的物質(zhì)基礎(chǔ)。因此，他們通過自身的技術(shù)水平和優(yōu)勢，在我國建立起了一整套網(wǎng)絡(luò)服務體系，并向客戶提供跟蹤查詢服務，不斷提高服務質(zhì)量。

2005年以前，國際快遞公司在我國只能夠經(jīng)營國際快遞業(yè)務。2005年12月11日，我國國內(nèi)快遞業(yè)務正式對外開放。國際快遞公司迫不及待地進入國內(nèi)市場，希望可以和EMS及眾多民營快遞分一杯羹。由于我國快遞業(yè)沒有完善健全的法律法規(guī)，這就意味著國際快遞公司有了更多的機會。UPS在進入中國后，已將其直接經(jīng)營的城市數(shù)量由21個擴大到40個；FEDEX在東莞建成了操作主平臺，同時在上海浦東完成號稱與國際接軌，并有亞太經(jīng)合組織投資的模范快件中心，并明確表示，要在3年～5年內(nèi)將服務城市數(shù)量從190個增加到290個；DHL則在華投資300多萬美元擴充了8家運作中心，還投資900多萬美元增設(shè)了3個轉(zhuǎn)運設(shè)施。目前，DHL已經(jīng)在中國擁有最大的服務網(wǎng)絡(luò)，分公司數(shù)目遠遠超過競爭對手，服務城市超過300個。

調(diào)查顯示，自從四大巨頭陸續(xù)進入中國快遞市場以后，原本在國內(nèi)快遞市場占據(jù)老大地位的中國郵政便開始感到持續(xù)的壓力，其市場份額正以每年4%的速度遞減；而其國際快遞市場，也從高峰時的97%跌到了40%左右。與此同時，四大國際快遞巨頭每年的營業(yè)額增長速度卻保持在20%以上。

2．4推出服務新品，提升服務能力

快遞業(yè)屬于第三產(chǎn)業(yè)服務業(yè)，服務質(zhì)量的提高和服務能力的增強能夠從根本上提高企業(yè)的競爭力，從而能夠在激烈競爭的市場中求得生存和發(fā)展。

國際快遞公司在憑借自身的資金和經(jīng)驗優(yōu)勢不斷運用推出符合中國快遞市場的新產(chǎn)品、新服務的同時，還通過不斷的努力提高自身的服務能力。中外運敦豪在近年成功推出“寶箱系列”產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，2006 年依托其在國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)并與酒店、專業(yè)俱樂部合作，針對商務市場在上海新推出了“DHL 高爾夫快遞”的全球服務項目。它還專門成立了一個部門，針對全球超過100個客戶分成了電子產(chǎn)品、精密儀器、醫(yī)療設(shè)備、航空等8個不同行業(yè)， 為其提供一對一的全程服務；UPS 為了吸引國內(nèi)的中小客戶，2006年把在歐美國家成功開設(shè)4 400個UPS 商店、1 300個UPS營業(yè)店的模式引入中國， 首先選擇在上海市商業(yè)區(qū)開設(shè)了3家UPS零售店，服務范圍包括包裹寄遞、運輸和票務服務，同時也成為展示UPS服務魅力的重要窗口；FedEx宣布在中國與柯達結(jié)盟， 在柯達快速彩色店設(shè)立聯(lián)邦快遞“自助服務專柜”，消費者可以在指定的柯達快速彩色店通過聯(lián)邦快遞發(fā)送國際快件。

2．5重視人才

我國國內(nèi)快遞業(yè)務正式對外開放以后，國際快遞公司的在華業(yè)務大幅度增加，這就使它們對人才的需求極具增長。聯(lián)邦快遞預計，在未來的幾年里，每年員工隊伍將以20%（300人左右）的速度增長。另一快遞巨頭TNT更是預計，到2010年，物流人才的總需求量為100多萬，而目前國內(nèi)物流方面的專家僅有5萬人左右；TNT中國員工的人數(shù)將在現(xiàn)有的3 000名的基礎(chǔ)上增加到10倍。然而，相對于人才需求快速的增長，我國的物流供應鏈方面的人才的供應量并不是十分充足。因此，國際快遞公司根據(jù)中國的國情與自身的狀況采取了一系列的措施，在人力資源培養(yǎng)方面邁出了本土化的一步。

DHL設(shè)立了專門的學校來培養(yǎng)人才，這也是DHL全球第一家實體學校。這個新設(shè)立的學校主要通過培訓內(nèi)部員工和客戶，培養(yǎng)中國物流人才來滿足DHL對人才的需求。2004年11月，TNT同上海交通大學合作成立了TNT中國大學。大學為TNT新老員工和合作伙伴提供全面的培訓課程，幫助他們掌握更多、更新的國際化專業(yè)知識和技能。TNT中國大學在2005年底就完成了對3 500名學員的培訓。操作性的部分由TNT提供師資，理論性、專業(yè)性的部分由交大相關(guān)專業(yè)提供師資。TNT還于2008年初在中國的北京、上海、長春、大連、成都、西安、武漢、杭州、廣州等城市的幾十所高校舉行了大型的校園招聘會，這是TNT自2004年以來首次在京滬穗以外的高校進行招聘。可見人才的短缺逐漸成為國際快遞業(yè)在我國發(fā)展的主要制約因素。

2．6合理運用營銷策略

能否運用合理的營銷策略是國際快遞公司快速有效的占領(lǐng)我國快遞市場的關(guān)鍵。從只能夠經(jīng)營國際快遞業(yè)務到全面進入我國國內(nèi)快遞市場，國際快遞公司采取了一系列有效的營銷策略來提高自身的經(jīng)營效率。

首先是價格策略的不斷變化。國內(nèi)市場未向國際快遞公司開放之前，國際快遞公司的客戶群主要是沿海地區(qū)的公司與企業(yè)，個人客戶并不是很多。因此，國際快遞公司在完善服務質(zhì)量的同時并沒有走低價格的路線。而是將價格控制在一個相對較高的水平。與此同時又推出許多相關(guān)服務來吸引客戶。DHL推出了“珍寶箱”業(yè)務。它是一種專門為遞送重貨所設(shè)計的服務產(chǎn)品，客戶只需使用現(xiàn)成的包裝和準備簡單的出口文件，就能將重貨門到門地送抵世界各地，而費用要比普通航空快件降低40%至50%。國內(nèi)市場開放以后，國際快遞公司面對個體用戶眾多的國內(nèi)市場，又推出了適合大眾快遞服務的價格水平。

其次是網(wǎng)絡(luò)服務的不斷完善。如果沒有網(wǎng)絡(luò)服務的保障，所有的營銷策略都將是空談。盡管國際快遞公司擁有覆蓋世界的服務網(wǎng)絡(luò)，但它們?nèi)耘f無法延伸到我國的偏遠山區(qū)。因此它們正在做出這方面的努力。

最后是互聯(lián)網(wǎng)的運用。互聯(lián)網(wǎng)在整個世界范圍內(nèi)飛速的發(fā)展，尤其在作為發(fā)展中國家的中國，互聯(lián)網(wǎng)在不斷改變?nèi)藗兊纳罘绞脚c思維習慣。國際快遞公司及時地抓住了這個機會，通過互聯(lián)網(wǎng)來不斷拓展自身在中國營銷的廣度與深度。

3結(jié)論

國際快遞公司憑借自身優(yōu)勢以十分迅猛的速度占領(lǐng)著我國的國際國內(nèi)快遞市場。它們在給EMS和民營快遞帶來了巨大壓力的同時，也帶來了國際快遞業(yè)先進的經(jīng)驗與管理方法[4]。這就要求EMS和民營快遞企業(yè)通過不斷的學習壯大自身的實力，促進體制的改革，更換新鮮血液，最后達到全面的發(fā)展。

參考文獻：

[1] 蔡恩澤. 洋快遞逐鹿中國市場[J]. 中國外資，2007(5):20-22.

[2] 王青. 國際快遞的巨頭們贏在中國的致勝絕招[J]. 中外物流，2007(9):29-31.

[3] 湯文良. 國際快遞業(yè)在華競爭面面觀[J]. 中國郵政，2004(9):60-62.

[4] 姜虹. 國際快遞企業(yè)發(fā)展給我們的啟示[J]. 物流技術(shù)，2007(4):18-20.