營銷渠道協同性分析

摘要：文章針對生產制造商和分銷商所處市場環境，結合經典渠道理論，從渠道結構、渠道行為、渠道關系和渠道系統性四個方面對渠道協同問題進行分析，并得出這樣的結論：首先理性化地對渠道結構加以扁平化從而構建渠道結構的協同，其次控制渠道沖突從而協調行為尋求渠道成員步調一致的協同性，最后構建聯盟伙伴關系以實現協同效應，以上三方面是以系統化的要求實現渠道的動態管理。

關鍵詞: 營銷渠道；渠道理論；協同性；協同效應

中圖分類號：F270文獻標識碼：A

文章編號：1002-3100(2008)09-0135-03

Abstract: In this paper， I have done exploratory studies on the channel synergism. From the current market environment of the manufacturers and distributors in China. First of all I will discuss the content of synergistic effect of channel and then combine classical theories of marketing channels what're the channel structure， channels members' behaviors， relationships and system to analyzed the marketing channel's synergy. In the end， I've come to decisions that enterprises must rationally flat channels structure， controldistributive channels' conflicts， coordinate the conduct of channels members and to pursue synergistic relations cooperation and Union and systemically manage channels in order to seek synergies and the sustainable competitiveness advantages of channel members.

Key words: marketing channels; theories of marketing channels; synergy; synergistic effect

0引言

營銷渠道是產品或服務經由生產制造商轉移至最終用戶所經歷的由一系列相互依賴的成員組成的通道（以下簡稱渠道）。它是一個為了生產共同的產品而相互聯系相互依賴的大系統。渠道系統的這種屬性說明渠道管理由其所處的環境決定，并強調渠道成員之間的競爭與聯合關系的特殊性，亦即渠道受外界環境的影響和調節，那么渠道管理必須要適應外界環境的要求，尤其是渠道成員的行為和他們之間的關系必須與環境要求相適應。在目前高度競爭、瞬息萬變的國內外市場大背景下，渠道資源更加稀缺，渠道利潤被壓縮，渠道沖突頻繁，網絡信息技術廣泛應用，此時企業要想獲得持續性競爭優勢，就必須不斷地適應新形勢，重視渠道成員之間的協作和配合，創造協同效應。

1渠道協同的內涵

渠道成員在相互信任和共同的長遠目標基礎上，由不同層次的聯盟伙伴關系構成分銷網絡系統，共享資源和能力，行動上相互協作和配合，信息雙向流動，利益共享，渠道成員組建的關系系統在子系統之間相互配合產生協同作用和合作效應；渠道各子系統或各部分之間實現功能耦合和能力整合，使整體功能遠遠超出渠道個體、部門、各環節、各要素的功能之和的效應，產生1+1>2的效果，以謀求“雙贏”或多贏，求得所有渠道成員的可持續發展。

2目前的主要渠道環境

渠道環境因素很多，其中有五個關鍵方面：競爭環境、經濟環境、技術環境、社會文化環境和法律、倫理環境。而新環境因素主要表現以下幾方面：

（1）以互聯網為依托的電子商務擴大了市場空間——全球經濟一體化，B2B、B2C等交易方式降低了交易成本，為構建新型渠道結構提供了可能。

（2）消費者個性化的需求明顯，競爭新的制高點是滿足消費者個性化的需求，所以要求渠道成員加強溝通、信任與合作，共享渠道信息，并對市場變化做出同步反應。

（3）科學技術使生產成本和分銷成本大為降低，企業間的競爭空前激烈，渠道利潤被壓縮，渠道成員單槍匹馬不足以與競爭者相抗衡，為謀求渠道成員的可持續發展，就必須重視聯盟關系的構建，創建分銷價值鏈，追求分工協作價值。

（4）渠道權力重心發生轉移。以前在賣方市場時代，渠道的控制權掌握在生產制造商手中，權力分配嚴重不均等，渠道下游成員唯制造商的馬首是瞻，因而渠道成員合作不力，沖突頻繁；而在目前的買方市場情形下，渠道的下游成員尤其是零售商因為擁有為數眾多的消費者信息而變成了新的渠道權貴，他們充當了消費者的市場看門人的角色，因此有了對渠道的強制權、感召權和專家權，以及絕對的信息支配權。因此渠道權力的重新配置可能會引發新一輪的渠道沖突。

（5）要求快速反應市場變化。在快速便捷、體現個性化的消費模式時代，生產供應商就要對瞬息萬變的市場行為做出迅速準確的判斷和決策，而這樣的基礎是渠道成員對市場信息、渠道信息的全面收集和同步共享，而傳統長而窄的渠道結構與此不相適應，但是扁平化的短款型渠道結構恰恰迎合了這種要求。

3我國目前渠道問題

在目前的營銷渠道環境背景下影響渠道協同性的問題集中表現在：傳統渠道結構的阻礙、對轉移的渠道權利重心的錯誤認識所導致的渠道沖突以及短視化的交易性渠道關系的普遍存在。結合經典渠道理論加以對上述問題具體進行分析。

3.1渠道理論

西方關于渠道的理論研究集中在三大領域，以研究的時間先后次序為：

首先是20世紀20年代開始研究了渠道結構，針對渠道中的層次數、各層次的密度和各層次的中間商種類主要對渠道分工和效率進行了探討。

其次在20世紀60年代研究渠道的行為，主要研究了渠道權力、沖突和合作。以權力和沖突為研究重心的學者將渠道看作渠道成員間既有合作又有競爭的聯合體。

再者就是20世紀90年代以合作關系和聯盟為重心的渠道關系研究。以關系和聯盟為重心的渠道理論認為，由于利益之爭，組織間合作常以失敗而告終，為此渠道戰略聯盟應運而生。

最后筆者加進渠道系統論。因為在新的競爭環境下，企業想依靠渠道取勝必須重視對不斷變化的渠道環境的適應，具有抱團打天下的意識，講求渠道成員之間的動態同步協調，對渠道成員的選擇、戰略的協同規劃、資源和信息及技術的共享都要以開放性權變的思想來對待。在新時期協同效應的實現與系統管理的要求是相通的。

3.2渠道問題現狀

面對新的環境因素如何對照渠道理論認清目前的渠道現狀是任何企業進行渠道管理的首要問題。

（1）長而窄的金字塔型傳統渠道結構影響了渠道流的協同價值。一方面，完成渠道功能的渠道流由單個成員擔當，而未能交由具有規模優勢和關聯效率的渠道中介或第三方物流去做，因而嚴重制約了渠道流協同效益的實現。另一方面傳統渠道模式結構冗長，渠道層級繁多，交易頻繁，交易費用居高不下，因層層盤剝渠道利潤而加重消費者的負擔，信息溝通不暢，不能對市場變化做出快速準確的反應，從而無法提升渠道效率。

（2）在渠道行為方面沖突頻繁且競合意識不強。渠道成員作為天生的經濟人在追逐自身利益最大化目標下不可避免會與渠道整體利益相沖突，加之認識的差異、渠道權力的重新安排和不對等分布、溝通障礙、信息獨享等的因素所導致的沖突制約了渠道成員步調一致、分工協作性的實現。

（3）以交易性的關系為常態。我國的市場經濟經過10多年的發展，渠道成員之間的合作意識仍很淡薄，他們之間的關系更崇尚于單純的交易關系，即一錘子買賣，信任與承諾缺失，忠誠度不高。存在眾多分歧，各自為政、各自為是，相互拆臺，聯盟協作關系無從談起。

（4）渠道系統性不強。渠道成員的選擇、結構的規劃、行為的協調和關系的構建都沒有考慮到權變性，與瞬息萬變的渠道環境不相適應，因而渠道成員的行為和關系不能做到與環境的自適應，也就是與外界系統的協同性不存在。

4從協同性角度進行渠道管理

面對新的渠道環境，為了謀求渠道成員的可持續競爭優勢，就需要以協同效應的實現為指南。為此需要重構渠道結構，協調渠道行為、重建渠道關系。

（1）理性地建立扁平化的渠道結構。扁平化就是壓縮渠道的中間層次，將那些不具有比較優勢、不能產生渠道流關聯效率和實現協同價值的層次剔除掉，減少交易費用，而將渠道流交由具有規模經濟和分銷比較優勢能帶來協同價值的第三方物流。同時生產制造商加大產品與服務的分銷覆蓋面，及時解決消費者的問題，為終端用戶提供優質的渠道產出。但并不是所有的場頻或服務都應當實行扁平化，而要理性的看待扁平化問題，依據產品、服務本身的特點、技術性要求、分銷的地域性等因素合理構建合適的渠道結構。

另外，扁平化渠道結構可以減少渠道沖突，便于溝通和協調，進而有助于提高渠道效率。因為渠道中間層次減少，節省了交易次數，也就保證了渠道利益的增加，避免了渠道信息的傳遞失真和及時有效性，對市場變化也就能做出快速準確的反應，因而渠道沖突減少，效率大大改善。

（2）控制沖突協調行為。從沖突的性質來劃分，渠道沖突可以分為良性沖突和惡性沖突。前者是在競爭過程中出現的摩擦，對渠道具有一定的促進作用；后者惡性的沖突是指一種渠道瞄準另一種渠道的目標顧客，易導致分銷渠道的阻塞，降低運營效率，嚴重危害企業的市場拓展和企業戰略的實施。所以要實現成員各方的利益，并能保證渠道網絡整體利益超過各自單獨行動的利益，就必須消除或減少惡性沖突，協調渠道新權力和行動，取長補短，聯合行動，并共享信息、加強溝通與信任承諾。

但是協作的基礎是有效共享渠道信息，否則在營銷渠道供應鏈上必然產生“牛鞭效應”。“牛鞭效應”會造成批發商、零售商的訂單和生產商產量遠遠高于實際客戶需求量，進而造成各節點企業的庫存水平提高、服務水平下降、分銷鏈的效率低下、總成本過高以及定制化程度低等問題。這必然會降低分銷供應鏈的整體競爭力，最終使鏈上每一個成員都遭受損失。因此，實現分銷鏈上企業間的信息共享，是緩解這種現象最有效、最直接的途徑之一。

在分銷鏈上流動的信息主要包括庫存信息、需求信息、銷售預測信息、生產配送計劃信息。渠道供應鏈成員間只有緊密合作，并借助相關的信息技術如Internet和EDI來實現信息的實時交流和共享，才能夠準確把握下游的實際需求，減少和消除信息的不對稱性，因而減少了成員之間因此而導致的摩擦和沖突。

為此制造商與分銷商首先要樹立協同合作的觀念。只有樹立協同合作的觀念，在相互信任、利益共享和風險共擔的基礎上，企業愿意公開各自的業務數據，共享信息和業務過程。也只有在企業達成這種合作伙伴關系的前提下，才愿意利用先進的信息技術和信息管理系統實現信息共享。

（3）建立聯盟協同關系。任何一個渠道成員不可能單槍匹馬就能贏得成功，企業新的競爭點是依靠渠道價值鏈的整合，依靠各節點企業的競爭與合作關系，所以成員之間的聯盟是取勝的關鍵。這樣既能做到戰略協同，信息雙向溝通，又能達到營銷活動的互動性和降低渠道風險的目的。

（4）以系統的觀點進行渠道管理。多種渠道流良好運行是依靠分工明確和比較優勢的渠道機構組織成員的協作，而且他們之間具有相互依賴性，因而營銷渠道是相互聯系和相互影響的系統；另外，渠道是社會大系統之下的一個小系統，它不可避免地受所處環境的影響和調節，所以要用相關性和開放性的系統觀點來看待之，渠道成員的選擇和管理、戰略的協同規劃等必須要協調好與環境的適應性和開放性及權變性，對渠道進行動態規劃和管理。

總之，要實現渠道的協同性，使分銷價值鏈各企業實現功能的耦合和步調一致的協同運作，就需要對傳統的渠道結構進行理性化的扁平化變革，控制減少沖突，協調行為，加強合作和資源的共享，充分利用信息技術構建渠道成員之間協作聯盟伙伴關系。

參考文獻：

[1] Michael Etgar. Channel Environment and Channel Leadership[J]. Journal of Marketing Research， 1977，14:69-76.

[2]Ravi Singh Achrol， Torger Reve， Louis W Stern.. The Environment of Marketing Channel Dyads: A Framework for Comparative Analysis[J]. Journal of Marketing， 1983，47:55-65.

[3] 劉偉宇. 營銷渠道理論發展及其重心演變[J]. 審計與經濟研究， 2002(5):57-59.