論提高流通渠道效率的模式

摘要：在分析流通渠道效率概念的基礎上，提出了提高流通渠道效率的兩種模式，一是堅持結構電子化，二是嘗試戰略聯盟。文章認為，結構電子化由于信息溝通的順暢而提高了流通渠道效率；戰略聯盟由于促進團隊合作而提高了流通渠道的效率。

關鍵詞：流通渠道效率；結構電子化；戰略聯盟

中圖分類號：F724文獻標識碼：A文章編號：1002-3100(2008)09-0143-03

Abstract: According to the analysis of the theory——structure of circulating channels， we can learn about the meaning of the concept——the efficiency of circulating channels. There are two main ways to speed the coordination of the partners in the channels. Firstly， businessman has transferred the traditional method into new form——electronics. Secondly， it is generally accepted by dealers to enhance the cooperation among companies——strategic alliance.

Key words: the efficiency of circulating channels; electronics; strategic alliance

1流通渠道效率概念的提出

流通渠道效率的概念是在傳統渠道結構理論基礎上提出來的。傳統渠道結構理論認為，流通渠道可以視為一個網絡系統。在整個系統內，各個渠道結構成員之間存在相互制約、相互影響、相互依存的關系。流通渠道的構成主體包括承擔基本流通功能的生產商、中間商、消費者，基本的渠道運行模式如下所述。

流通渠道結構的基本模式表現為廠商－中間商－消費者。在模型中，中間商依賴廠商，消費者既依賴中間商，又依賴廠商。具體來講就是，廠商是中間商的商品供應者，中間商又是消費者的商品供應者。如果再細分一點，中間商內部的批發商又是零售商的商品供應者。

傳統流通渠道結構中的經典模式，也稱金字塔渠道結構模式表現為廠家－總經銷商－二級批發商－三級批發商－零售商－消費者。這種模式以其廣大的輻射能力，為廠商占領市場、擴大市場占有率作出了卓越的貢獻，并對模型里中間商的渠道作用也給予了充分的肯定。然而隨著時間的推移，傳統模式的危害性逐漸積累，日見明顯。隨著21世紀的來臨，理論界對這一經典模式的倒戈呼聲日益高漲。傳統金字塔模式開始向扁平化方向轉變，也就是將渠道盡可能的縮短，以提高效率。

流通渠道效率，就是指流通渠道主體（包括廠商、中間商、消費者）與客體（商流、物流、信息流、支付流等）所構成的系統整體的功能與效能。具體來講，就是流通渠道在實現商品從生產領域向消費領域轉移過程中所表現出的能力與功效。

與傳統流通渠道相比，新興的渠道模式提高了流通渠道效率，其主要方式有兩種：一是流通渠道結構的電子化；二是實施戰略聯盟。

2電子化是提高流通渠道效率的主要方式

2.1電子化流通渠道產生的背景

電子化正在成為流通渠道結構新的變革方向。它的出現對傳統流通渠道結構而言是一場深刻的革命，從根本上改變了原有流通渠道結構中的許多固有的概念、運行原理、交易模式、渠道成員構成等。所謂流通渠道結構電子化是指網絡信息及電子化技術對流通渠道內部主體架構和內在聯系的滲透及其產生的深刻影響。與傳統流通渠道相比，電子化流通渠道的效率大幅提高，可以使運行效率提高8～10倍。

電子化流通渠道結構的出現并非偶然。自20世紀末以來，這一現象的出現主要因為兩方面的原因：

第一，傳統金字塔型渠道結構模式存在不可克服的先天弊端，傳統模式難以滿足新形勢的要求。多層結構使渠道效率降低。臃腫的渠道使商品轉移次數增加，價格不斷攀升，難以形成有競爭優勢的價格。

第二，變革傳統渠道模式的外在條件及環境已經成熟。互聯網的出現為廠商與消費者的直接溝通提供了技術上的保證，它將全球的生產者和消費者聯系在一起，交易雙方空間上的距離頓時消失了。交易者在網上就可完成從收集信息、簽訂交易合同到支付的整個過程，而實體商品則由離客戶最近的物流企業以最快的速度直接送至客戶手中，極大提高了渠道效率。盡管目前這種溝通與交易還處于初級階段，尚需進一步完善，但它蓬勃的發展趨勢及對渠道結構的短化與寬化的貢獻已無法否認。

2.2電子化流通渠道結構的主要模式及其優越性

流通渠道結構電子化的形成使渠道內各個成員間的交易關系發生了很大的變化，出現了新型的電子商務模式。以下是常見的四種新型的電子商務模式：B to B（企業對企業的組合）、 B to C（企業對消費者的組合）、 C to B（消費者對企業的組合）及C to C（消費者對消費者組合）。

前兩種是以企業為主體，指企業針對另一家企業或企業針對某個目標消費群開展的一系列戰略組合，后兩種是以消費者為主體，是消費者針對企業或其他消費者的戰略組合行為。而前兩種模式是目前電子商務最常見也是最具發展潛力的模式，受到了人們的普遍關注。

B to B及B to C交易模式的出現有效地提高流通渠道的流通效率。以B to B及B to C為代表的電子商務模式出現以前，流通渠道內的流通效率較低。因為傳統模式中買賣雙方十分分散，溝通比較復雜與緩慢，存在著大量不對稱信息，增加了買賣雙方的決策難度，拖延了決策時間。大量中間商在渠道內的充斥也在一定程度上增加了流通時間，造成流通渠道效率的下降。

B to B及 B to C交易模式極大到提高流通渠道的流通效率，其優勢在于打破時空概念、無中間商介入、便利的信息溝通等。

首先，B to B及 B to C交易模式的出現打破了傳統流通渠道內的時空概念。兩種新型的交易模式均是在互聯網技術支撐下的虛擬環境中實施交易活動的，沒有傳統交易模式的時間與空間的限制，24小時全天候服務，無地域界限的網上交易行為，是兩種新型電子商務模式的突出優勢。

其次，在渠道中流動的不僅僅是商流（商品所有權轉移），還有物流（實物轉移）、信息流（信息轉移）、資金流（資金轉移）等。傳統中間商直接參與生產者與消費者之間的交易活動，即包攬了渠道客體（商流、物流、信息流、資金流）的所有活動。在電子商務狀態下，中間商傳統功能受到極大削弱，并且正在被廠商與消費者之間商品所有權的直接轉移所取代。

最后，由于B to B及B to C模式有效的減少了某些中間環節，使買賣雙方的溝通更為直接，信息溝通更為通暢，信息收集成本大幅下降，渠道內資金周轉加快，從而使渠道交易成本遠遠低于傳統的交易成本，流通渠道價值實現了新的增值。

3建立戰略聯盟是流通渠道結構變革的另一個主要方向

3.1戰略聯盟的含義

戰略聯盟僅代表流通渠道內各個企業（廠商與中間商）間，為了實現資源互補而結成的合作關系。戰略聯盟關系與傳統交易關系有著本質的區別；前者是一種競爭中的合作關系，后者是單純的對抗關系。廠商與中間商間的合作可以使聯盟企業的競爭力提升，而傳統交易關系只能使單個企業資源優勢得到發揮。

3.2戰略聯盟的形成原因

戰略聯盟的形成原因是多方面的。歸納起來主要有以下幾方面：

3.2.1合作競爭意識的覺醒

在傳統流通渠道中，企業間的競爭表現為一種“你死我活”的對立的競爭關系。即以一方勝利，另一方失敗而告終。但是，隨著大型、超大型廠商與中間商急劇增加，競爭雙方發現傳統的競爭規則開始失靈，并逐漸認識到企業間聯盟的重要性。由于競爭雙方勢均力敵，相互抗衡的結果往往是兩敗俱傷，對雙方未來的發展都有極大的危害。因此，流通渠道內的各企業間經歷了長期的對立競爭關系后，愈發感受到合作競爭的重要。

3.2.2渠道權力天平日益向消費者傾斜

渠道對角線理論指出，渠道地位由初期的廠商擁有過渡到發展時期的中間商擁有，最終在步入成熟期時將由消費者擁有。目前，消費者的需求將成為渠道競爭的主旋律。隨著渠道終端權力的擴大，廠商與中間商的行為將受制于消費者，讓顧客滿意已開始成為企業間合作的共同目標。在消費者渠道權力日益擴大的時代背景下，建立渠道成員的戰略聯盟關系，是渠道關系發展的必然選擇。

3.2.3渠道功能的專業化分工日趨細化

進入21世紀后，伴隨商品直銷活動的日益興起，為了進一步提高渠道效率，以渠道功能為標準的專業化分工的要求開始出現，分別以實物轉移、信息轉移、資金轉移為專業分工的特定中介機構逐漸形成。這些機構將充分利用其專有的經驗、專業知識、專業設備、專業人員、專業網絡及大規模的運作，為渠道提供更加高效的服務。

專業化分工與合作是一對孿生兄弟。由于渠道整體功能需要各專業功能的協同作用才能實現，即這些己經專業化的商流、物流、信息流及資金流等渠道功能，只有通過聯合，才能實現商品的渠道轉移。因此，商品渠道專業化后，渠道成員間建立戰略聯盟關系是渠道整體功能實現的基本保證。

3.3實施戰略聯盟時流通渠道效率的提高

戰略聯盟的實施對流通渠道效率的提高效果主要表現在以下兩個方面：

首先，戰略聯盟可以縮短廠商和中間商之間的供應鏈，使流通的環節減少，從而節省了商品轉移的時間，加快了商品轉移的速度。

其次，戰略聯盟的形成使廠商與中間商之間建立了一種合作關系。聯盟企業利用信息技術來協調相互間的生產、經營和物流活動，可以在最短的時間內對消費市場的變化做出反應。由于店鋪空間、促銷、補貨和新商品的導入得到了有效的安排，流通渠道效率大幅提高。

3.4寶潔與沃爾瑪的產銷聯盟的例子——戰略聯盟對流通渠道效率的提高

20世紀80年代以來，隨著美國零售企業規模與實力的發展，以零售商為代表的中間商開始掌握了流通渠道的主導權力，并對廠商形成了強大了鉗制力量，廠商與零售商之間的矛盾日益擴大。面對嚴峻形勢，寶潔公司與沃爾瑪公司都強烈地意識到，企業原有的經營思路必須改變，應當加強產銷合作，以提高渠道流通效率，從而全面提升聯盟企業的競爭力。共同的需求使得這兩個美國大型產銷企業開始了令世人矚目的戰略合作。為了保證合作的成功實施，寶潔公司與沃爾瑪公司共同組建了一支由財務、流通、生產和其他職能部門組成的約70人的合作團隊，并駐扎在沃爾瑪進行協作管理。

下面以寶潔公司與沃爾瑪公司的合作項目（紙尿褲）為例，具體來說明產銷聯盟的作用。兩家企業通過利用EDI（電子數據處理）技術和衛星通訊系統實現了聯網。寶潔公司可以時刻掌握紙尿褲在各家沃爾瑪店鋪中的銷售量、庫存量、價格等數據，從而制訂適合顧客需求的生產與研發計劃，并對沃爾瑪的店鋪進行及時的補貨，防止結構性機會成本的出現。因此，與以往廠商的渠道功能不同，寶潔公司除了注重生產開發以外，還承擔了實物轉移（物流）的功能。另一方面，沃爾瑪公司則從繁重的貨源組織及物流配送中游離出來，專營商品銷售活動。即中間商轉換了其渠道功能，把物流活動讓渡給了廠商，主營商流活動。寶潔與沃爾瑪都安裝了EFT系統，利用電子設備完成相互間的財務結算工作，改變了以支票進行結算的傳統形式，大大提高了雙方的結算效率及資金周轉率。另外，兩家公司交易前就事先約定好了固定的合同條款和價格等，從而削減了交易的談判次數 （如運輸問題、價格問題等），節省了談判成本，提高了流通渠道的效率。

自從寶潔公司與沃爾瑪公司實行產銷戰略聯盟以后，寶潔公司的紙尿褲銷售額提高50％，沃爾瑪公司的商品周轉率提高70％。到1991年，寶潔公司在美國市場銷售額中的11％是由于與沃爾瑪的合作得以實現的，到1992年這個數據上升到20％。沃爾瑪公司借助新型的產銷聯盟銷售體制的力量，一躍成為美國第一大零售商。

參考文獻：

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