國有商業銀行機構代理業務的現實思考

一、國有商業銀行機構代理業務發展存在的問題及面臨挑戰

（一）業務發展中的問題分析

在金融業務發展中，機構代理業務發展相對較快，因此在盈利貢獻、鞏固與機構客戶的合作關系、構筑國有商業銀行在同業市場的領導地位中起到了關鍵的作用。但是，銀行的盈利以及客戶的增多并不能完全掩蓋銀行發展的缺陷。

1.市場環境的影響。商業銀行機構代理業務的開展在很大程度上取決于所依賴市場的完善規范程度，需要良好的法律和政策環境。但是，我國目前的市場及政策條件來看都不能夠為其提供一個很好的發展環境。由于分業經營的政策環境下，對商業銀行合業經營的限制較多，制約了機構代理業務的深入發展。金融監管制度建設滯后，部分機構代理業務所依賴的如信托、期貨市場等，需求相對不足，發展尚不成熟，國有商業銀行與這些金融機構的代理業務合作無實質性進展。

2.代理業務的影響。代理業務的影響包括代理產品和代理渠道這兩個因素。在代理業務的產品來看，代理的產品缺乏系統性、公司客戶開發不足和代理的產品缺乏差異性這是三個比較突出的缺點。這三個缺點是相互制約的，由于目前國有商業銀行代理的產品集中于某些領域，加上對所代理的產品只是就事論事地研究一項開發一項銷售一項，缺乏系列化的發展目光，所以直接影響到不能深入地研究、延伸并且滿足更多顧客需求，從根本上擴大顧客源。

從代理的渠道來看，營銷渠道過于集中，而且忽略了網絡信息時代所帶來的虛擬網點銷售這一快速高效的銷售方式。雖然現在有網上銀行、電話銀行、手機虛擬網點等，但是真正起主導的還是屬于傳統的實點銷售。

3.高層管理的影響。在管理層中，由于各項機構代理業務的制度化尚未完善，所以在一些尚未制定相關制度的領域會影響管理者決策。而與此同時，技術信息系統平臺也未能給與一定的支撐。在這種情況下，機構代理僅扮演了分銷的角色，所依托的系統平臺仍是通用的代收業務系統，缺乏專業的代理業務平臺，尤其缺乏客戶信息管理系統。由此一方面無法對客戶購買機構代理產品的投資需求及風險偏好進行跟蹤分析，難以有針對性地對客戶資源的深度挖掘與再利用；另一方面將代理業務中可取得的第一手資料拱手讓渡給了委托代理金融機構，為對方目標客戶群體的培育創造了條件。

（二）業務發展將面臨的挑戰

在市場前景令人振奮的趨勢下，對機構代理業務發展中可能遇到的問題必須有客觀、清醒的認識。

1.代理保險步入戰略調整期。代理保險市場經過三、四年的高速發展，弊端漸顯，開始步入結構調整期。就代理壽險業務而言，分紅、躉繳型保險產品結構單一、占比過高。這一方面造成代理保險規模對證券市場趨勢極為敏感，系統性風險增大；另一方面躉繳型保險產品很容易導致保險公司保費收入的巨幅波動，到期時形成的給付高峰，給壽險公司的現金流帶來巨大壓力，不但給委托方、代理方帶來一定的經營風險，也不利于代理保險業務的長期可持續發展。因此，調整保險代理產品結構，加大保障型、投資加保障型。

2.黃金代理等新興業務期待政策破解。在股市、房地產不景氣的情況下，黃金以其獨特的避險保值功能漸為投資市場的熱點。但由于目前黃金投資1000克的交易起點的門檻，使很多投資者望而卻步。如人行能適當的降低交易門檻，可以吸引更多的投資者，擴大黃金市場的交易量，促進黃金市場的快速發展。可見，人行能否破解個人實物黃金交易起點的政策，將成為今后個人黃金代理業務能否實現規模化發展的重要因素。

3.企業年金等市場尚需悉心培育。由于歷史原因，上海地區的企業年金市場短期內代理業務難以做大，需要精心培育。一是商業機構缺乏競爭優勢，二是增量企業年金的有效服務需求不足。這是由于國有商業銀行長期在稅收優惠、管理費用、投資收益、政府信用等方面的特殊，反而使得其管理機構毫無競爭優勢可言。加上目前政策引導及宣傳尚不到位，對企業年金制度的認識不足，稅收等配套政策的缺位等原因，使得銀行在該市場領域的代理合作也將暫處低迷階段。

4.來自外資銀行的嚴峻挑戰。在上個世紀90年代的時候，由于沒有“外來客”，四大國有銀行相安無事，各自占有一定的市場。然而，由于逐步放開金融市場，外資銀行在經營上，尤其是在機構代理業務經營上，想比國有銀行有其優勢，加上其經營時間長和業務經驗豐富，這些都給國有銀行造成了一定的沖擊。

二、拓展機構代理業務的對策建議

（一）清楚功能定位

這是改變國有商業銀行機構代理業務的最基本問題。如何定位機構代理業務，對于國有商業銀行明確機構代理業務發展規劃，制定有效的、長期業務發展策略，具有重要作用。

1.與機構客戶的基礎業務紐帶

機構客戶與國有商業銀行在機構代理業務方面的合作，一是旨在獲得國有商業銀行客戶資源；二是充分利用國有商業銀行的網點、系統降低其自身經營成本；三是通過與國有商業銀行的聯姻與合作，可以將其自身產品及品牌與銀行信用掛鉤。要充分利用機構客戶對國有商業銀行的依賴性，通過機構代理業務的合作，提高其在負債、資產以及其他中間業務收入方面的貢獻度。

2.國有商業銀行自身金融產品的補充

向國有商業銀行批發及零售業務提供產品支撐，增強國有商業銀行金融產品的提供能力以及對客戶的吸引力，分別與零售、批發業務相配合，形成一批零售及批發核心客戶和核心業務，并以此鞏固國有商業銀行核心競爭力。

3.將來向全功能銀行轉型的戰略儲備

在分業經營的環境下，通過機構代理業務涉足證券、保險、信托等業務領域，在這一過程中逐漸積累市場經驗，了解客戶需求，儲備客戶資源，為分業經營條件下向客戶推出一站式、全功能金融服務養精蓄銳。

（二）整合創新并舉，完善機構代理產品系列

在對現有零售型機構代理產品進行整合的同時，充分開發現有公司客戶資源，推出批發型機構代理業務，形成零售、批發代理業務比翼雙飛的格局。

1.創新零售型機構代理產品，完善零售服務功能

要根據客戶需求及業務特性，創新零售型機構代理產品，豐富代理業務的功能。一方面是充分發揮國有商業銀行結算網絡優勢，捆綁推出結算型代理產品。盡量在銀證通、銀證轉賬、代理保費收付、代理信托計劃資金收付等現有代理產品的基礎上，推出代理發放紅利業務，增強對投資者的權益。另一方面是事例零售型、財資類代理產品，分流被動存款壓力。通過推出財資類的零售型代理產品，主動調節存款規模，分流低效益的存款資金，以期發揮既能維護客戶、提高客戶忠誠度，又可間接減少經濟資本的占用，將利差收入轉化為中間業務收入的作用。

2.推出批發型機構代理產品，開拓增量客戶市場

要以開發批發型機構代理產品為契機，聯手以國泰君安等創新類證券公司為代表的“御林軍”類證券客戶，以建銀、匯金為代表的銀行類證券客戶，以高盛、美林為代表的外交類證券客戶，合作開發公司代理產品，在增加盈利渠道的同時，加大優質機構客戶對國有商業銀行的依賴度及貢獻度。這可以看出，新推出批發型代理產品多集中在存管型公司機構代理業務、財資型公司機構代理業務、咨詢類公司機構代理業務這三類上。

3.合理配置渠道資源，實現渠道的平衡發展

渠道是重要的經濟資源，依據代理產品的特點、面對客戶的需求，加強配置代理渠道的針對性，提高資源利用的效率。合理配置渠道資源，并且要根據渠道的不同特點，合理配置與其對應的代銷產品，提高渠道資源的利用效率。同時，根據網點分布的區域特色，推出特色代銷業務。要緊跟著網絡技術的發展，加快開發適應在電話銀行、網上銀行、手機銀行上銷售的代理產品，并且加強培育借助虛氦渠道投資代理產品的客戶群體，促進實體及虛擬代理渠道的協同發展。

4.承擔全程風險管理，確保機構代理業務的穩健發展

對機構代理業務的風險管理，要涵蓋至對合作機構的甄別與監控，對代理產品售前的審查與售后的跟蹤，對營銷人員的職業與營銷行為的流程管理等多個環節。在銀保、銀證合作中已建立的保險公司、證券公司準入評價體系基礎上，將評價對象進一步推廣至所有合作的金融機構。把好機構客戶的準入關，最大限度地避免國有商業銀行信譽受損的風險。把好產品準入關，對代理產品的審核提高到對國有商業銀行新產品的審核同等重要的高度。對客戶投資資金與期限、風險偏好與最大承受能力、投資目的與經歷、總資產與其單筆投資占總資產的比例等有明確的認識，在此基礎上評估客戶是否適合投資或者決定應向其推薦的代理產品。同時，要防治由銷售人員故意隱瞞資料所造成的顧客損失。為防止合作機構違反產品投資用途及投資配置比例而滋生的代理產品的信譽風險，對財資類代理產品應引入的托管機制作為是否代理以及評判代理產品風險度的要素，并以此確定銷售渠道配置及產品定價。

（三）改變傳統經營方式，冷靜抵御外資銀行

外資銀行進入國內銀行業的“跑道”，意味著外資銀行與中資銀行面對面地“過招”了。那么，面對外資銀行的步步緊逼，中資銀行如何“應戰”呢？

1.認清自身優劣勢

目前，外資銀行進入我國還有一些限制，而且跨國銀行本身也面臨更多競爭對手，多家外資銀行瓜分市場“蛋糕”是“多贏”還是“多虧”現在還難下定義。因為競爭本身是互動的，但國內銀行憑借“土生土長”這一先天優勢做出一些應對，更新在金融市場中的“打法”，守住既得的“勝利果實”也并非難事，國內銀行的“水土”不會“流失”。需要直面的是，中資銀行在某些方面與外資銀行相比還有一定距離，所以必須不斷創新，做好服務。

2.依靠合作聯盟制勝

“必須依靠制度創新，打破銀行業與證券業分業經營的界限。”經濟學家蕭灼基如是說。探索銀證合作的過程，必將面臨來自立法、監管以及銀行、券商、保險公司等自身的很多的挑戰，也面臨著設置必要的防火墻，以隔絕證券市場可能的風險向銀行業轉化的挑戰。但不管如何，改革方向是不可逆轉的。

3.加快金融信息化

在傳統的意義上，市場競爭的格局是“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”。但是在信息技術高速發展的互聯網時代，企業的大小已經不是決定因素，制勝的關鍵在于“快魚吃慢魚”。在信息時代，金融企業要想成為“快魚”，必須加強客戶關系管理、金融產品創新和加強內部信息化建設，而這三項都與信息技術分不開。如此說來，從金融企業自身角度來看，加速金融信息化勢在必行。

（作者單位：上海市盧灣區業余大學）