薪酬管理：從利益到價值

薪酬問題是企業管理最為敏感的話題，因為這涉及每個員工的切身利益，薪酬的問題解決不好，有可能變成管理人員“心愁”的事情。薪酬不合理，可能造成員工工作積極性不高，效率低下，核心員工頻頻跳槽，企業天天忙于到處招聘人員，但又難以吸引到優秀的人才，優秀的人即使選過來，干的時間也不會很長，最終可能造成“劣幣驅除良幣”的現象，留下的人員大多數都不是很優秀的，直接后果是企業經營業績不甚理想，但仍需要付出不低的人工成本。反之，企業若能設計科學合理的薪酬管理制度，對內具有公平性，對外具有競爭性，不僅能有效激發員工的工作積極性、主動性和創造性，促使員工不遺余力地為企業目標努力奮斗，提高企業經營業績，而且在實現企業成功的同時，員工也造就了自我，實現了自我價值。此外，合理的薪酬體制還能在競爭日益激烈的人才市場吸引到優秀的人才，使企業補充到新鮮的血液，并能留住一支高素質、具有快速學習能力、有利于打造企業核心競爭力的人才隊伍。

薪酬管理在企業經營過程中的作用是如此重要，那么，中國本土企業在構建科學合理的薪酬管理體系方面，需要解決哪些主要問題呢?通常來講，企業需要解決以下四大核心問題，并最終使薪酬結果體現三大公平性。

四大核心問題

一是按什么來給?

薪酬的支付依據是什么?即薪酬設計中按照何種價值導向來進行分配?是按工齡、學歷、職稱或是與老板的關系?還是按崗位價值、貢獻、業績表現、能力等?

二是給多少?

薪酬按照什么標準來給?與同行業競爭對手、同一地區的薪酬水平比，采取怎樣的薪酬策略?是采取薪酬領先策略、跟隨策略還是落后策略?

三是怎么給?

薪酬的結構是怎樣的?固定工資、績效工資、年度獎金和福利等的比例應該各占多少?不同結構比例的薪酬有截然不同的激勵效果。

四是何時給?

薪酬的各個不同組成部分在什么時間來支付?按月、按季度、按年度還是按其他時間間隔來發放?即時支付還是遞延支付?這些問題都需要慎重對待。

體現三大公平

一是體現內部公平。

薪酬體系要體現在同一企業中，不同崗位的員工獲得的工資應正比于其崗位對公司做出的貢獻，即體現不同崗位之間價值的可比性。薪酬內部不公平，可能造成員工不滿意傾向增加，影響工作積極性，或者是造成公司內部不合理流動，員工將會往薪酬高、工作環境舒服、工作壓力小的崗位擠，從而導致人崗不匹配現象進一步加重。

二是體現外部公平。

薪酬要具有外部競爭性，有市場競爭力，即同一行業、同一地區或同等規模的不同公司中類似崗位的薪酬水平應基本相同。薪酬外部不公平，不具有外部競爭性，容易造成人員流失，并且影響外部人才引進，很難吸引到優秀的核心人才。

三是體現自我公平。

在同一企業中處于相同崗位的員工獲得的工資應與其付出成正比，要體現多勞多得，干好干壞不一樣。薪酬自我不公平，會導致員工敬業精神弱化，工作積極性不高，容易喪失斗志。

現狀：分類依據不同，模式多樣化

在本土企業薪酬管理模式中，我們會經常聽到崗位工資、績效工資、技能工資、談判工資、寬帶工資和彈性工資等，名目繁多，讓人眼花繚亂，無所適從。但實際上，這些薪酬管理模式的稱謂是從不同的視角和考察維度來進行分類的，其中主要包括以薪酬支付依據、薪酬結構比例、薪酬等級數量等為依據的分類方式。

以薪酬支付依據來分類的薪酬管理模式

本土企業薪酬管理模式以薪酬支付依據來分類，主要分為以下六種基本的薪酬管理模式：

1、科層等級型薪酬模式

個人的薪酬水平取決于自己所處的科層等級，科層等級發生變化，薪酬也隨著調整。該薪酬模式在本土國有企業和事業單位中較為常見，屬傳統薪酬模式。簡單、容易操作，是該模式的最大特點。在這種模式下，企業為了適應外部環境需要對組織結構進行調整，重新設置崗位也不需要對人員的薪酬進行調整，除非科層等級發生變化。同時，這種模式符合中國人“不患寡，而患不均”的心理，容易接受。科層等級型薪酬管理模式在我國國有企業和事業單位沿用多年，有它存在的合理性，但也暴露了不少問題：薪酬分配平均主義嚴重，不能體現企業不同工作崗位之間所承擔的風險、壓力和貢獻大小，不利于調動大家的積極性；且工資晉升通道單一，容易造成不擅長管理的業務或技術骨干往管理崗位擠，導致出現“彼得現象”(把不稱職的人員提拔到更高的位置)。科層等級型薪酬模式比較適于兩類企業：一類是企業規模大，組織結構頻繁發生變化，造成崗位設置有非常大調整的企業；另一類是規模比較小，處于創業期的企業。

2、價值導向型薪酬模式

薪酬分配以崗位價值為導向，崗位的價值決定薪酬水平，崗變薪變，是該薪酬模式的主要特點。要實現價值導向型薪酬模式，首先要對企業的崗位進行全面梳理，并做好崗位分析的人力資源管理基礎工作，接著應用科學的崗位價值評估工具(目前應用比較廣泛的有海氏測評法和美世的國際職位評估標準法)對企業的崗位進行價值評估，然后依據評估結果來定薪酬。根據崗位價值定薪酬，可以很好地體現崗位工作所承擔的風險和承受的壓力，實現同崗同酬，解決不同崗位之間薪酬內部公平性問題。所以該薪酬模式特別適用于薪酬總體水平較高的企業，如壟斷行業企業。價值導向型的薪酬模式由于能很好地實現薪酬分配內部公平性問題，是我國本土企業近年一直倡導的薪酬管理模式，國家在國有企業和事業單位的人事制度改革中明確提出要實現“以崗定薪，崗變薪變”的要求。但是由于該薪酬模式定薪標準是對崗不對人，當人崗不匹配時，事實上會造成分配的不公平。此外，由于注重薪酬的內部公平性，有些稀缺人才崗位薪酬水平可能難于從外部吸引到合適的人才。

3、績效導向型薪酬模式

以成敗論英雄，不看苦勞看功勞，工作的最終結果決定薪酬水平，是該薪酬模式的主要特點。該模式具有較強的激勵作用，“多干多拿，少干少拿，不干沒得拿”，有助于企業整體經營績效的提升與戰略目標的達成。所以該模式更多地應用于對企業的經營業績影響非常大的核心類崗位，如銷售類的工作崗位等。但是依據績效來定薪酬，可能會造成員工收入存在較大的波動，員工安全感不強，難于發揮薪酬的保障作用，且績效有時候往往不易準確、量化考核，同時在績效評估導向上考慮不周時不利于員工的合作。

4、市場驅動型薪酬模式

市場價格多高，就拿多少錢，參照市場價格定工資是市場驅動型薪酬模式的特點。市場驅動型的薪酬容易吸引關鍵人才，也在較大程度上消除了由于薪酬水平造成關鍵人才流失的隱患。所以市場驅動型的薪酬模式特別適用于外部人才稀缺的企業內部核心類崗位。但是該薪酬模式解決了外部競爭性問題的同時，也可能加劇內部薪酬的差距，造成內部的不公平問題。

5、能力決定型薪酬模式

能力多大，薪酬多高，由任職者擁有的知識、技術和能力水平決定薪酬水平是能力決定型薪酬模式的主要特點。該薪酬模式有助于鼓勵員工不斷提高自身的能力，進而擴展組織的能力水平。所以該薪酬模式特別適用于高科技行業的研發類崗位人員和技術類崗位人員。但是能力并不代表績效，可能與工作并無直接關系，容易造成支付膨脹或增加其他無意義的培訓成本。

6、忠誠度型薪酬模式

薪酬水平取決于對企業服務年限的長短，是忠誠度型薪酬模式的主要特點。該薪酬模式鼓勵員工忠于企業，長期為企業服務。但是司齡的長短并不代表對企業的貢獻大小。該模式在日本早期應用甚廣，但是我國的本土企業幾乎沒有單獨適用，僅是在司齡上有象征性的補貼。

以上各種薪酬管理模式的導向不同，各有利弊，本土企業在實踐中很少是采取單一模式的，一般依據不同企業性質、不同的發展戰略、不同的發展階段或是不同的崗位類型靈活組合采用。

以薪酬結構比例為依據分類的薪酬管理模式

依據固定薪酬和浮動薪酬比重的不同，本土企業薪酬管理模式又可以分為高彈性薪酬管理模式、高穩定性薪酬管理模式和調和性薪酬管理模式。以此分類的三種薪酬管理模式特點、優缺點如表1。

以薪酬等級數量為依據分類的薪酬管理模式

依據薪酬等級數量，本土企業薪酬管理模式分為寬帶薪酬管理模式和窄幅薪酬管理模式。寬帶薪酬模式實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，是對傳統上有大量薪酬等級層次的窄幅薪酬的一種改進。美國薪酬管理學會對寬帶薪酬的定義為“指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍”。由于寬帶薪酬模式淡化職位概念，傳導以績效和能力為導向的企業文化，并有利于企業內部員工崗位的輪換，近年在本土企業中的應用越來越普遍。而窄幅薪酬管理模式雖然在提供較多晉升機會上能起到一定程度的激勵，但在企業組織結構扁平化的大趨勢下，該模式在企業中的應用逐漸減少。

趨勢：分層分類管理，靈活組合應用

根據亞當·斯密的分工理論，專業分工可以大大提高整體的工作效率，本土企業一般都按照職能模塊設置部門并進行專業化分工，設置了不同的工作崗位。那么薪酬體系設計如何針對不同工作崗位來解決四大核心問題，并最終體現三大公平性?本土企業薪酬管理發展的趨勢是，以崗位為基礎，針對企業不同層級和類型的員工采用不同的薪酬管理模式，這也是現代企業薪酬管理的發展方向。

首先從三大公平性來看，本土企業薪酬管理體系為了體現內部公平性、外部競爭性和自我公平性，一般都是通過以下途徑來實現：一是規范崗位設置，并在明確崗位責、權、利的基礎上，應用科學的崗位評估工具進行崗位價值的評估，依據崗位價值測評結果來劃分崗位的薪酬等級，即崗位價值決定薪酬等級，崗位評估結果的應用能充分體現薪酬的內部公平性，是對基于崗位薪酬管理模式的應用。二是為了體現薪酬的外部競爭性，通過各種途徑獲取外部薪酬數據，以所調查獲取的外部數據為依據，結合自身企業的薪酬策略定位來決定各系列崗位的薪酬水平，對一些核心崗位的稀缺人才采取薪酬領先策略，吸引外部優秀人才的加入，這是基于市場的薪酬管理模式應用。三是同一崗位工作的不同人員工作業績的不同，得到的回報是有所不同的，“干好干壞不一樣”。為了實現該目的，企業建立以崗位工作為基礎的績效考核配套體系，以績效考核結果為依據發放績效工資，這是基于績效的薪酬管理模式應用。此外，本土企業薪酬管理的實踐中，基于能力的薪酬管理模式結合以上模式的應用也日益普及。本土企業對該四種薪酬模式綜合應用的模型日益廣泛，該綜合模式概括為3P+M模型(見圖1)：

薪酬有保障和激勵的功能，在薪酬結構中本土企業為了能充分發揮薪酬的這兩大功能，根據崗位所屬管理層級和崗位業務性質的不同，靈活采用高彈性、調和性或高穩定性的薪酬管理模式。因為崗位層級和類型的不同，對組織績效的影響程度有較大的差別。薪酬彈性程度有較大的區別，所以薪酬結構比重的合理設計能很好調動大家的積極性。固定薪酬和浮動薪酬比例的合理設計，本土企業一般從崗位影響和崗位彈性兩個維度考慮(詳見圖2)。

崗位影響：

·該崗位績效的變化對企業經營績效所產生的可能影響。

·崗位對企業經營績效影響大的崗位應采用高彈性薪酬管理模式，反之采用高穩定性模式。

崗位彈性：

·崗位由于任職者的能力等不同而導致崗位績效產出的可能差異。

·崗位彈性大的也應采用高彈性薪酬管理模式，反之采用高穩定性模式。

本土企業根據崗位工作的業務特點進行分類，并依據上述模型的特點，設計具體各管理層級(經營決策層、高層管理、中層管理、操作層)和不同系列崗位(管理類、營銷類、技術類、研發類、生產類、職能類)的薪酬結構比例。圖3以管理類的崗位薪酬設計為例說明。

經營決策層：對集團及業務單元的業績實現起到核心作用，浮動工資比例應該較大。

高層管理層：對集團及子公司業績目標的實現起到重大作用，浮動工資比例應次之。

中層管理層及操作層：一般對區域業務單元或職能部門的部分指標負責，浮動工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩定感減少，因此適宜采用相對較小的浮動薪酬比例。

當然，本土企業在薪酬比例的設計應用過程中，對固定工資和浮動工資比例方面并沒有明確統一的比例要求，各企業會依據員工的接受程度和自身狀況，依據以上原則對不同層級和系列的崗位設計不同的比例。通過崗位這樣分層分類地來設計不同的比例，既能很好地發揮出薪酬的保障功能，又能體現薪酬的激勵作用，鞭策員工為了實現企業的發展目標而努力奮斗，并在此奮斗過程中獲得個人成功。

關于薪酬的等級設計方面，在扁平化組織結構要求的推動下，當前大多數本土企業都開始應用了寬帶薪酬的理念來設計薪酬的等級，并為不同系列的崗位打通了薪酬的晉升通道。在研發、營銷等核心崗位的人員，即使不從事管理崗位的工作，在本職工作上表現突出，同樣可以達到管理層的薪酬水平。

從以上我們不難看出，本土企業的薪酬管理是在崗位價值測評的基礎上，結合市場、績效和個人能力等因素，針對企業不同層級和類型的員工采用不同的彈性結構的薪酬管理模式，符合現代企業薪酬管理的發展方向。我們只要仔細解讀聯想、華為、萬科等多家本土知名企業的薪酬管理體系，不難看出其共同之處，都是對崗位進行分層分類管理，打通各系列崗位的薪酬晉升通道，綜合應用不同的薪酬管理模式，從而實現能真正發揮薪酬吸引入、留住人并能激勵人的重要作用，即解決人才的“三愿意”問題：人才愿意來，愿意長期干，且愿意努力干。

[案例]鐘麗鋼琴集團薪酬管理模式的綜合應用

鐘麗鋼琴集團(化名)成立于解放初期，國有企業，經過50年的發展，已成為一家以鋼琴為主業的綜合樂器制造集團，多年來雄踞鋼琴行業領頭地位。但近年鋼琴市場的競爭格局發生了重大變化，2D04年后企業開始出現一定幅度的滑坡。從企業生命周期來看，鐘麗公司在50年的發展歷程中，經歷了創業期、成長期、成熟期，現在開始步入二次創業期。能否成功再續企業生命線，取決于企業能否成功進行組織變革。

鐘麗集團為了促使企業很快回到快速發展的軌道上，對企業內部管理重新進行了系統思考。在對企業的發展戰略進行重新梳理定位、對組織架構進行重新調整、明確各部門設置的目的和調整優化部門職能的基礎上，集團重新設計了薪酬管理體系和建立績效管理體系。下面我們將介紹鐘麗鋼琴集團的薪酬體系設計的主要步驟，以期理解本土企業對薪酬管理模式的綜合應用。

第一步，根據崗位說明書所描述的工作職責，按一定標準對崗位進行分層分類：把性質相同或相類似的崗位歸類，共分為管理、營銷、技術、生產、職能、后勤等6大系列。崗位分類的目的是達到合理選擇標桿崗位和確定涵蓋崗位、設計崗位薪酬的晉升通道和薪酬結構組成比例設計等三個目的。

第二步，崗位分類之后，按“合用、夠用、好用”三大原則選出標桿崗位75個，并準備其崗位說明書，然后成立崗位價值測評小組，通過培訓，應用海氏測評法進行崗位價值的測評，并統計處理崗位測評的數據，對分數從高到低進行排序。

第三步，依據寬帶薪酬的思路，按15％等比方法對崗位價值測評排序結果進行薪酬等級的劃分，薪酬等級由原來的28個壓縮到12個，每個薪酬等級設計7個檔位(同一薪酬等級相鄰檔位之間的差距為5％，相鄰薪酬等級之間有較大程度的重疊)。

第四步，依據市場薪酬調查數據，根據集團的實際情況，確定不同崗位系列的薪酬策略和薪酬水平。

第五步，設計薪酬的結構：崗位薪酬=崗位固定工資+崗位績效工資+福利+年終獎，接著確定薪酬結構的比例(詳見表2)

第六步，薪酬同時考慮學歷、職稱、工齡、司齡等能力因素，體現同一崗位不同員工的能力差距，鼓勵員工不斷自我提升和提高員工對企業的忠誠度。個人薪點數=崗位基準薪點數×(1+學歷百分倍+職稱百分倍+司齡百分倍+績效考核等級升降百分倍)。

第七步，設計績效工資與績效考核結果緊密掛鉤，體現不同員工的績效差異，同時作為員工薪酬調整的重要依據之一，充分發揮薪酬應有的激勵作用。績效考核結果將作為績效工資發放和薪酬調整的重要依據。

通過以上設計，鐘麗集團形成了基于崗位、能力、績效和市場的薪酬體系，同時考慮崗位的價值、員工的個人能力和績效表現。該體系設計了6大薪酬晉升通道，員工可以根據自己的能力和興趣從中選擇適合自己發展的通道。在各通道崗位上工作，能力強、績效表現好同樣可以有較好的薪酬晉升，打破以往單一晉升通道。

從該案例可以明顯看出，鐘麗集團的薪酬體系不是采用單一薪酬管理模式，而是對崗位分層分類管理，靈活應用多種薪酬管理模式。從薪酬支付依據來看，綜合應用了基于崗位、績效、能力和市場四種薪酬管理模式。從薪酬結構比例來看，同時應用了高彈性、調和性和穩定性三種薪酬管理模式。從薪酬等級數量來看，寬帶薪酬管理模式的精髓在該體系中也得到了充分體現。

本土企業薪酬管理的總結和展望

薪酬管理是企業經營過程中非常重要的一項工作。在當今的知識經濟社會，企業之間的競爭本質上是人才的競爭，建立一套對內具有公平性、對外具有競爭力的薪酬管理體系，對吸引、留住和激勵人才將起到非常關鍵的作用，薪酬管理工作不到位會直接影響到企業的經營業績。近年，本土企業在碰到問題、解決問題的循環過程中不斷探索應用薪酬管理的新方法、工具或者是管理模式，薪酬管理水平也在不斷提高。但是，我們在解析多家本土知名企業薪酬體系的過程中會發現，從薪酬支付依據來看，基于崗位、能力、績效和市場的薪酬模式(3P+M模式)在企業的實踐中甚為普遍，由于企業性質、行業和發展階段不同導向的薪酬管理側重點有所區別外，薪酬管理理念有共同之處。本土企業依據崗位分層分類后，對不同崗位系列靈活設計不同的薪酬結構比例，發揮薪酬的保障和激勵功能。此外，隨著本土企業的快速增長和規模的不斷擴展，在組織扁平化管理的驅動下，寬帶薪酬的管理理念也深受本土企業歡迎。總之，本土企業薪酬體系的建立一般不會應用單一的薪酬管理模式，而是以崗位管理為基礎，根據企業的特點、企業發展戰略不同和企業所處的發展階段不同，靈活應用多種薪酬管理模式的優點，構筑對內具有公平性、對外具有競爭性的薪酬體系。

縱覽本土企業的薪酬管理體系，我們發現，本區企業的薪酬管理體系的總體趨勢也正在從“異質化”向“同質化”的方向在發展，即薪酬管理設計的套路和最終管理體系的呈現都有很多類似的地方。原因主要有三個：一是國內外管理咨詢機構的洗禮。近年，本土企業聘請咨詢公司協助構建薪酬管理體系越來越多，咨詢公司采用和灌輸的方法、工具有很多相同的地方。二是由于國內EMBA和MBA教育越來越普及，本土企業很多中高層管理者重新走進學堂，所學習的管理理念、方法和工具有共同之處，并能很好應用到企業當中。三是更深層次的原因，是薪酬管理要發揮其應有的作用，對人的激勵有內在驅動的共同之處。薪酬管理體系只要能達到本土企業薪酬管理應有的作用，并能適合企業的需要，是否異質都無關緊要。

此外，薪酬管理是一個動態的過程，企業要依據外部環境的變化、企業發展的不同階段等進行及時調整，才能適應每個階段發展的需要。然而，本土企業在該方面仍有很多需要完善的地方。有相當一部分企業，特別是國有企業和事業單位在薪酬管理制度出臺后一用就是多年不變，最終導致薪酬管理制度成為制約企業發展的主要障礙。所以，本土企業為了保證在不同的發展階段都能吸引、留住和激勵企業人才，在薪酬動態管理方面仍需努力。

(編輯 可 肖)