北京現代：在痛苦與思中重生

伊蘭特曾以高性價比而紅極市場一時，但單一的產品線使企業負擔著過大的風險，一個產品生命力的衰退幾乎導致一個企業衰落。而對市場的無情調整，反思后的行動成為北京現代浴火重生的關鍵。

無情的調整

2007年，北京現代經歷了自2002年成立以來最嚴峻的挑戰：銷售排名一度從2006年的前四跌出前十，在同級別車市場普遍增長的前提下，北京現代主力車型伊蘭特的銷量卻大幅下滑了29.1％!2007年年初制定的31萬輛的銷售目標僅完成23萬輛，是國內少數幾家沒有完成銷售目標的車企之一。

不僅如此，北京現代的同門兄弟，江蘇鹽城的東風悅達起亞同樣是苦不堪言。更糟糕的是，現代品牌所面臨的問題似乎是全球性的：由于該品牌多年來一直奉行高性價比戰略，其品牌溢價能力始終沒有獲得有效提升，2007年現代頂級產品的售價仍不及寶馬3系，其全球市場占有率也因品牌力提升的不足而呈現全面頹勢。

面對市場無情的調整，現代品牌必須找到市場下滑的根本原因，從源頭上重塑現代品牌。

北京現代6年興衰史

2002年，隨著中國汽車市場的正式啟動，韓國現代汽車集團與北汽集團的合資公司北京現代汽車公司也隨即成立，從此北京終結了沒有轎車工業的歷史，整個京城都為這個剛剛落戶的陌生品牌而興奮。2003年年初，600輛嶄新的索納塔轎車裝備了北京出租車市場，成為北京現代向市場邁出的第一步。從此之后，北京現代便開始了每年超過30％的快速增長，成為中國汽車市場中發展最快的品牌之一。

在索納塔成功上市后，2004年北京現代又面向市場推出了第二款產品——伊蘭特，該車也成為現代汽車在中國市場攻城略地的急先鋒。該車型借助強大的產品力，很快進入中國汽車銷量排行榜的前十名，并被市場列入新三樣之一。

成功切入市場后，北京現代成為北京汽車工業的象征。北京現代巧妙地利用自己的首都牌，不斷為伊蘭特尋找政府客戶以及集團買家。伴隨著2004年北京市出租車的全面更新，全國多數地區也迎來了一波出租車換代升級的熱潮，而伊蘭特利用北京出租車的身份堂而皇之成為這波更新熱潮的排頭兵。此外，全國各地的公檢法機關公務用車也對伊蘭特表現出了濃厚的興趣。

個人用戶方面，伊蘭特憑借其大氣的外觀、相對低廉的價格以及“來自首都的品牌”，很快撬開了一塊細分市場。伊蘭特的銷量從2004年開始穩步攀升，到2006年月均銷量已在萬輛以上，成為名副其實的超級車型。

然而，正所謂“成也蕭何敗也蕭何”，伊蘭特的成功雖然帶動了北京現代的快速成長，但北京現代的品牌卻并未得到有效的提升。相反，由于伊蘭特大量介入出租車市場，其糟糕的油耗和耐久性表現也直接帶來了品牌口碑的惡化。2007年伊蘭特銷量開始大幅下滑，而北京現代因拳頭車型失意很快便失去了產銷排名前十的位置。

尋找業績下滑的根源

北京現代在2006～2007年出現的頹勢大體可以體現在以下幾個方面。

品牌美譽度下降：坐在北京的出租車上，經常聽到司機的抱怨，尤其是方向盤掉渣事件。原本只在出租車市場中發生的問題通過司機和乘客的口耳相傳被迅速擴散。

出租車市場萎縮，曾經在出租車市場中勢頭生猛的伊蘭特逐漸被老將捷達超越，2007年北京的出租車保有結構中，捷達和伊蘭特已經不相上下。由于北京的出租車品牌由各公司在備選范圍內自主決策，由此可見捷達的競爭力仍然經得起時間的考驗。

廠家聲譽不斷受到挑戰：2006年雅紳特上市之初，北京現代曾暗示該車半年內不會降價。但上市后雅紳特的價格表現卻讓首批用戶大跌眼鏡，激起強烈不滿，甚至被訴諸法庭。雖然最終北京現代勝訴，但廠家的形象卻大大受損。

韓國現代危機的傳染：鄭夢九在韓國的鋃鐺入獄，不僅給韓國現代集團蒙上了巨大的陰影，也使北京現代難獨善其身。

銷售業績與預期背離嚴重：2007年上半年北京現代僅完成預期業績的六成左右，銷量的下滑由市場銷售的不力引起，反過來又加劇了廠家的輿論危機。

綜合上面這些表現，我們可以看到，北京現代在2007年已進入全面危機階段。而探尋北京現代急速下挫的根源，筆者認為大體上可以劃分為三方面：

一、品牌建設的嚴重滯后，甚至倒退。

二、車型結構問題，伊蘭特一枝獨大，產品線過于脆弱。

三、外部競爭加劇，性價比優勢日漸喪失。

首先我們看一下北京現代的品牌建設問題：對比成熟的日系、歐系和美系品牌，北京現代這一韓系品牌仍停留在強調性價比的初級階段。由于現代品牌屬于全球汽車工業的后起之秀，因此在品牌的溢價能力方面始終處于劣勢。在品牌發展初期，現代品牌依靠性價比迅速在低端市場上占據了一席之地。按照通常的思路，在擁有較高銷量后企業應把資源集中在提升品牌形象和利潤水平方面。但鄭夢九領導下的韓國現代并沒有在銷量提升的同時加大品牌提升的資源投入，多年來韓國現代仍舊是低端品牌的代表，其賴以生存的殺手锏始終是性價比。在表1中，我們對比了韓系、日系、德系和美系品牌的發展現狀。

與北汽集團合資推出北京現代品牌后，韓系的現代品牌又注入了新的元素。在圖2中我們可以看到哪些新的元素被注入了北京現代當中，而紅色的文字則代表了對這個品牌不利的因素。例如，一提及北京品牌，用戶便會聯想到政府關系、官僚、首都的造車歷史等方面的內容，這些內容又會和北京現代聯系在一起。

可以看到，北京現代大舉進入出租車市場的行為，雖然在銷量方面幫助了伊蘭特，但也給自己的品牌帶來了較多負面影響，例如某些質量問題會被出租車司機向大量乘客擴散，中國用戶普遍認為出租車低檔等。

接下來我們研究北京現代2002～2007年的產品結構問題。在圖3中，我們看到伊蘭特自2003年上市以來其銷量所占北京現代內部的份額始終維持在50％以上，最高時期～度達到75％。這一比例早已超出一個健康企業應有的產品線結構，因此一旦伊蘭特出現問題，整個北京現代都會受到影響。盡管北京現代也意識到了單一產品結構的危險性，也曾寄希望于御翔和雅紳特。但市場反應證明，定位高端的御翔與定位低端的雅紳特都沒有獲得期待中的銷售成績，尤其是雅紳特還因上市后降價太快而遭遇了車主的集體訴訟。

唯一表現略顯搶眼的是2004年年底推出的途勝。作為一款城市SUV，途勝抓準了國內一個正在興起的市場。該產品推出后不僅迅速獲得了較好的銷量，而且在北京現代內部所占份額穩步提升，至2008年前三個月已經達到17％以上的比例。但由于城市SUV市場目前仍屬于小眾市場，因此途勝的銷量已經接近增長極限，不大可能擔當起北京現代沖量的重擔。

最后我們看一下外部市場的競爭壓力。通過前面的分析，我們已經看到北京現代在市場中最值得炫耀的資本便是他的性價比，但隨著自主品牌的崛起，尤其是以駿捷、比亞迪F3等車型為代表的新一代高性價比自主品牌車型的上市，北京現代的優勢不再。在與自主品牌的競爭中，性價比這一殺手锏失效，又找不出更為有效的手段，因此北京現代陣線節節敗退。大量用戶被對手挖走，極大地侵蝕了北京現代的市場份額。統計顯示，2005～2007年是華晨和比亞迪快速增長的三年，也是北京現代由增幅放緩到銷量走弱的三年。

除自主品牌外，伊蘭特的韓系兄弟上海通用的別克凱越對伊蘭特也起了極大的壓制作用。尤其是進入2007年，隨著凱越的大幅降價，他與伊蘭特之間的價差界限越發模糊。而根據經銷商的分析，一旦凱越與伊蘭特的價差小于5000元，伊蘭特的銷售就會受到很大影響。這個價差則說明了兩品牌之間的合理溢價。隨著凱越銷量的增長，伊蘭特銷量萎縮明顯。

重塑品牌，從哪里出發

從哪里跌倒就要從哪里爬起來。北京現代贏在當初的首都品牌，贏在伊蘭特，如今要重整旗鼓就必須在市場中塑造一個更為完善的品牌，并借助伊蘭特的換代重歸市場第一陣營。在筆者看來，北京現代通過三個步驟正在實施這一重要戰略部署。

第一步：垂直換代與梯度換代的抉擇。

通常一個車型的換代在國外只有一種解決方案，就是停產老款車型，全部由新款車型替代。但到了國內，由于南北兩個大眾在捷達和桑塔納上的歷史經驗，中國市場創造性地出現了梯度換代策略。就是說老款車型并不停產，而是與新款車型一同銷售，只不過老款車型要定位于低端市場，新款車型則需向高端市場發起進攻。

在全面對比兩種方案的利弊后，北京現代認為兩代伊蘭特在產品定位上存在顯著差異，老伊蘭特偏向于穩重和內斂；新伊蘭特則更為運動、年輕。因此采取梯度換代的方案能夠為新老車型都找到合理的產品定位，相互沖突的概率被大大降低。同時，梯度換代應該是一種更能確保總銷量提升的方案。

經過權衡，北京現代最終選擇使用梯度換代的策略。事實證明這是一個非常正確的選擇。2008年6月，老伊蘭特與新伊蘭特悅動單月銷量之和已突破歷史性的2萬輛大關，成為少有的2萬輛俱樂部的一員，而這也成為確保北京現代順利完成今年上半年銷售業績最重要的原因。

第二步：產品戰略與產品定位。

在確定了產品換代的方向策略后，北京現代需要進行的下一個決策便是新一代伊蘭特的產品定位以及與之配合的產品戰略問題。由于伊蘭特來自韓國現代的成型產品，因此定位更多根據引進車型的已有特征。分析第二代伊蘭特，可以看到這款產品更加時尚、更加運動，因此北京現代可以朝著時尚和運動這兩個方向塑造產品，用以修補北京現代品牌的不足。根據上面的分析，北京現代品牌在用戶心目中的印象僅停留在性價比階段，因此注入時尚元素可以改善品牌印象。

與之配合，北京現代為新款伊蘭特進行了大量有針對性的產品包裝和品牌推廣，包括邀請金城武為之代言以及在產品競爭上跳出原有與凱越對陣的圈子，開始將競爭視野鎖定在同樣時尚的卡羅拉身上。

第三步：品牌評估與品牌發展。

在車輛換代階段，廠家往往會全面評估上一代產品的品牌價值，以此作為是否為新車型更換名稱的主要決策依據。通常上一代失敗的產品都會在新產品推出的同時更換一個更為響亮的名字，例如長安福特在2007年為蒙迪歐換代時給新一代蒙迪歐取了“致勝”的名字。

與之類似，伊蘭特的換代同樣涉及新產品是否重新命名的問題。由于老款伊蘭特在生命周期末期表現不佳，品牌價值隨著價格體系的崩潰而大受損傷，因此北京現代果斷地為新車型更換了名稱，“悅動”應運而生。

通過換名，新一代伊蘭特不僅在品牌上獲得重生的機會，而且在名稱上實現了與老車型的區隔，有效輔助了梯度換代策略的實施。

在完成伊蘭特的換代后，北京現代的復興之路只能算是剛剛開始。對于汽車廠商而言，要把一個車型賣好也許只需要有一款不錯的產品加上一個合理的價格，比如華晨當年靠駿捷一舉翻身。但這種策略最多也只能解決一兩年的問題，如果沒有強大的品牌作為支撐，很快就會被競爭對手超越，例證同樣是華晨的駿捷，如今該車的月銷量已不是2000輛。

北京現代若要使自己不再走上靠產品取勝的老路，就必須在品牌建設上投入更多的資源，至于廠家該如何行動，我們還需拭目以待。

(編輯 可 肖)