我國民營航空經營戰略研究報告

一、研究背景

2005年，國家民航總局相繼頒行《公共航空運輸企業經營許可規定》和《國內投資民用航空業規定》，

允許并鼓勵國內外資本投資中國民航業，加快了民航業開放的步伐。我國民營航空公司贏得了前所未有的發展機會。截至2007年12月，民航總局批準新設立了15家民營航空公司，正式投入航運的已有7家航空公司。

低成本經營、全球性聯盟、合并與重組是新世紀國際民航業的三大主潮流。我國民營航空戰略發展的研究將在行業分析與戰略群體分析的框架內，以波特五力模型分析為基礎，為我國民營航空的經營戰略探尋思路。

二、研究方法——基于五力模型的競爭分析和戰略分析

邁克爾·波特（1980）在分析行業內部競爭的性質和程度時提出一個分析模型。他認為存在五種競爭力量，而且這些力量決定了行業競爭激烈的程度，很好地理解這五個力量的本質和作用力的大小有助于管理者開發組織的競爭戰略?；谖覈駹I航空業的基本情況，五力的相對強弱程度被分別歸類，取值范圍是1-5，5表示力量最強，1表示力量最弱；以此來確定每個競爭作用力是如何發揮作用的，以及它在競爭中扮演什么樣的角色。

從上表中行業內部各要素的競爭能力來看，強弱有很大的落差。 評估后，確定需要關注的依次是：競爭者之間的競爭、供應商的力量、顧客的力量、替代品的威脅、新進入者的威脅。前兩者是戰略分析中的關鍵力量，突破口就是如何應對供應商的強大力量和行業內的競爭。

三、經營戰略發展建議

（一）民營航空基本競爭譜系分析

如果按照競爭環境的多樣性和豐富性，對產業結構進行分類，競爭譜系可以分為：完全競爭、利基市場、寡頭壟斷、占優企業、壟斷。我國民營航空目前處于寡頭壟斷的競爭結構之中，具備其顯著的特征，比如：少量企業，戰略性互相依賴，贏利性取決于行為。雖然我國航空業在規制、所有權方面仍然存在進入壁壘，但全球性的自由化、私有化、外國所有權和跨國兼并等都會對未來航空業的結構產生一定的影響。組建戰略聯盟就成為進入市場的有效方式。

航空產業的在位者是為數不多的大企業，國航、南航、東航等幾個國營航空公司占據了較大的市場份額，每一個大競爭者的行動都會對整個產業產生影響。在譜系的競爭端——民營航空公司，利潤非常微小，而在壟斷端利潤非常高。在這樣的產業結構下，特定企業之間有意識的戰略互動是非常重要的。民營航空要解決的是如何應對這種寡頭壟斷。單個民營航空公司的力量都較薄弱，而聯合才會有發展。

（二）民營航空的戰略選擇

1.聯盟戰略——基于民營航空的聯盟戰略

現階段，各民營航空公司之間的關系，主要的不應是競爭，而是聯盟。因此，民營航空的聯盟戰略應該是基于民營航空的。

首先，現在民營航空面臨的最大障礙就是規模經濟。我國民營航空無疑處于行業生命周期的投入期，獨自發展困難重重。因此，有重點地爭得市場占有率，改善市場地位，有重點地投資，對于戰略方案的選擇具有指導意義。在全球航空戰略大聯盟的背景下，有必要思考戰略聯盟的運用。競爭與合作的邊界越來越模糊，戰略聯盟的形式有利于重新認識競爭與合作的內在含義，對提升現階段我國民營航空的經營戰略層次有很大的借鑒意義。

其次，目前我國各民營航空公司經營的航線基本不沖突，其市場重點亦各有側重。民營航空公司之間進行合作變成了民營航空較好的一條“出路”。其合作不應是松散的戰術層面的，而應是存在時間更長久、合作范圍更寬、承擔義務更多的戰略聯盟。

2006年9月，鷹聯、奧凱、春秋、東星、吉祥5家民營航空公司達成一項初步協議，將在資源、航材、航線、代碼、專業技術人員以及經營管理培訓等方面實現共享。通過組成航空聯盟，航空公司的客源和運力優勢能得到互補，航線開拓也能事半功倍。

再次，從國際航空公司戰略聯盟的方法來看，可以采取持股參與和非股權參與兩種方法。從戰略聯盟的結構上看，至少可以在設施、信息、產品、人力資源、營銷等方面進行合作。設施方面，可以采取集中采購飛機和零部件、采購燃油、聯合建立廉價終站、分享維護系統等方法降低運作成本；信息方面，可以整合計算機系統，以便共享資源；產品方面，從戰略角度，從航線、市場等方面考慮各產品的相對獨立性，整合并樹立民營航空的品牌形象；人力資源方面，尤其應針對機師短缺的問題，進行聯手培訓，有必要時可以聯合建立民營航空學校，來逐步化解供需的嚴重矛盾；營銷方面，可以采取代碼共享、整體促銷、?？突セ葜?、聯合會員制等方法吸引更多的客源。通過代碼共享，聯盟內的不同公司可以賣同一個航班的機票，相當于共同運營一架飛機，從而節省大量運營成本。此外，聯盟成員還能通過整合地面支持系統，精簡地勤服務人員的數量，達到節約開支的目的。

2. 差異化戰略——市場定位、服務、營銷的差異化戰略

民營航空公司既要聯盟，又必須保持一定的差異。這樣的差異是建立在戰略聯盟基礎上的。

首先，可以關注支線市場和貨運市場。截至2007年3月，中國民航在冊的100座級以下支線飛機只有73架，僅占機隊總數的7%，運輸周轉總量和旅客運輸量的占比更僅有1%和2.8%。而目前美國共有支線飛機3200架，占機隊總數的37.5%。一般支線航空公司運作的特點是：運營載客量小、航程短的飛機；航線結構以城市點對點為主；飛行時間很少超過45分鐘。而這些特點都與我國目前民營航空公司的運作特點相符合。同時，一些支線機場尚未得到充分利用；北京、上海、廣州、深圳等骨干航線十分密集，而中心城市到周邊小城市的航空交通又相對落后。干線市場與支線市場的互相依存關系成為國營航空和民營航空互補發展的基礎。

貨運方面，奧凱航空與世界500強的航空物流快遞業巨子美國聯邦快遞公司合作，開展連接北京、廣州、杭州等中國主要機場的空中貨運及快遞業務，建立“次日達快遞網絡”；在通用航空市場，奧凱航空提供在中國海域及中國陸地范圍內的科學考察服務，并將開展醫療救護、航測、高壓巡線等航空服務。

深圳航空公司也是差異化經營的一個代表。其“客貨并舉、國際國內航線以及干線、支線共同發展”，“不爭第一、只創特色”的戰略方針，以“成為特色航空的領跑者”為愿景，涉足支線航空、公務機市場和貨運市場三個領域，成為多元化發展的先鋒。

其次，服務的差異化。航空公司服務的競爭有多種形式，首當其沖的是時間的競爭，其次是服務方式的競爭——比如“無虛飾服務（no-frills service）”?？梢哉f，所有航空旅客都是時間敏感型的。這里的時間不僅指空中飛行時間，還包括等待時間、地面交通耗時、值機時間（辦登機手續和在登機口滯留)。航空公司的產品特征在飛行中表現為艙內服務、腿部活動空間、娛樂設施等，這些特征和飛機距離有正相關關系。在40分鐘左右的航程中，旅客不在乎座位是否太擠，也不會太計較有無正餐或品種繁多的飲料。

當然，民營航空并不一定是廉價航空、“無虛飾”服務的代名詞，也可以關注商務、公務等細分市場，提供特色服務。比如，深航已經成立亞聯公務機有限公司，向公務市場發展。

奧凱航空以天津為立足點大力推行中轉服務產品，為乘坐奧凱聯程航班的旅客提供接機、運送行李、辦理后續航班乘機手續、免費食宿等一條龍中轉服務?！皧W凱中轉”成為奧凱創新服務的重要特色。

再次，營銷的差異化。春秋航空是國內唯一一家脫離中航信系統的航空公司，建立了自己的售票系統和離港系統，節約了機票代理費用。春秋成立了專門的航空旅游電子商務網站——春秋航空旅游網，提供方便快捷的航空票務、旅游和酒店等在線預訂服務。春秋航空以B2C（企業直接面對個人）的電子商務模式，以網上電子客票為主要銷售手段。這也為信息、營銷的聯盟提供了基礎。

四、結論

邁克爾·波特在1996年發表文章認為，一個企業要想勝過競爭對手，只有通過向客戶提供持續的、受到保護的和不同的價值。而我國民營航空公司最關鍵的問題來自壟斷的供應商，最強大的競爭對手是國有航空公司。單體薄弱的民營航空公司，只有形成聯盟，才能分享市場、維持市場份額，才有機會進一步開發、獲取并保持“不同的價值”。這“不同的價值”就在于差異化，即與國有航空公司產品和服務不同的、更具個性的、更有特色的產品和服務。這就是民營航空公司發展需要的“藍海”。

（作者單位：浙江工業大學）