國際快遞巨頭在華戰略及國內業者的對策

摘要：作為物流業的一個重要組成部分，快遞業成為經濟發展的最大受益者，并成長為名副其實的朝陽產業。極好的市場前景使已經身在其中斡旋和不斷加入的外資、國有、民營快遞企業陷入了一種幾近無序的競爭。文章在對比分析四大國際快遞物流企業在中國的發展戰略和競爭優勢的基礎上，就中國本土快遞企業的未來發展之路提出了幾點應對建議。

關鍵詞：外資快遞；戰略；中國企業；對策

中圖分類號：F618文獻標識碼：A

文章編號：1002－3100(2008)11-0136-05

Abstract：As an important part of logistics industry， express has became the biggest beneficial. Recently， the Chinese express industry is booming， which makes all perspectives are facing rather fierce competition. In this essay， the author analyzes the patterns of development and strategies of the main four foreign express enterprises in China and gives some suggestions about the future development for local enterprises.

Key words: foreign express; strategy; Chinese enterprises; countermeasure

1問題的提出

隨著我國經濟在改革開放大潮中快速發展，經濟建設、國際國內經貿活動，以及人民生活需要都為快遞業發展提供了良好的市場條件，現代快遞業在中國從無到有，己形成了一定的規模，發展成以下幾種模式:

（1）郵政特快專遞（EMS）。我國郵政先后于1980年、1984年開辦了國際、國內特快專遞業務，目前己經具備了一定的規模，國內業務通達全國縣級以上城市，國際業務依賴萬國郵聯系統和與全球著名的TNT集團建立合作代理關系，通達全球200余個國家，其進出境通關業務直接在海關設在郵政系統的辦事處辦理，可迅速報關、清關，加快了傳遞時效。EMS國內業務在函件快遞方面頗有建樹，其實很大原因是EMS將國家賦予郵政的“對承擔普遍服務的郵政企業的優惠政策”施用于并非完全符合“普遍服務”內容的國內EMS業務。但近幾年，EMS國際業務則由于其他國際著名快遞公司對中國市場的介入，市場占有率逐年下降。

（2）世界著名快遞公司打入中國大陸市場，占據國際快遞業務主要市場。20世紀80年代，世界各大快遞公司均看好中國市場。DHL、UPS、FedEx、TNT等國際快遞公司陸續與中國企業成立合作合資公司或建立代理關系，借助其龐大的國際網絡、優良的服務功能和成功的經驗，不僅為廣大的中外客戶提供了便捷的服務，也使這些公司及其國內合作伙伴們獲益匪淺。目前，僅四大快遞公司己占有中國大陸80%的國際快遞服務市場份額[1]。這些公司的業務絕大部分是為中國對外經貿活動服務的國際業務。一方面因為其具備從事國際業務的實力，另一方面國際業務利潤也較高。但開展國內業務并不順利，除了國家政策層面的不太支持以外，這些公司與國內運輸工具協調、配合也有難度，很難實現國際化的標準快遞服務。

（3）國內其他快遞公司異軍突起，方興未艾。在我國快遞市場巨大潛力的驅使下，國內相繼成立的不同模式的快遞公司，雖分屬不同的運輸系統，以不盡相同的經營模式，在不盡相同的快遞市場中不斷摸索和發展，但已顯示了一定的活力。其主要代表應該是民航快遞（CAE）和中鐵快運（CRE）。CAE一直是借助民航系統的航線和場站優勢，借助國際交往的優勢，國內和國際并進。CRE則是在利用中國鐵路的旅客列車行李車作為主要運輸工具，輔以快捷方便的短途接運汽車，CRE辟了別具特色的利用鐵路的快遞服務，并開始涉足國際業務。另外，國內許多民營企業開辦的快遞企業，風起云涌，也占據了一定的市場份額。

近年來，中國市場快遞業的有著突飛猛進的發展，極好的市場前景使已經身在其中斡旋和不斷加入的外資、國有、民營快遞企業陷入了一種幾近無序的競爭。雖然之前有很多中國快遞市場領域的研究，但結合最近出臺的各項政策和數據，專門針對三類快遞企業在2005年外資市場開放后的發展模式和四大國際快遞巨頭對華戰略之間的分析的文章并不多見。本文緊扣“中國”二字，把包含四大國際快遞巨頭（DHL、UPS、FedEx、TNT）、中國郵政EMS和較大規模的民營快遞企業在中國市場上的競爭優勢進行分析。在比較四大國際快遞巨頭“中國攻略”的差異的同時，就中國郵政和民營快遞的發展道路提出一點建議。

2國際快遞巨頭的中國市場戰略

2.1市場定位分析

FedEx借助強大機隊力量，實現“無所不包，全面發展”；UPS則宣布“我們將致力于全新的供應鏈解決方案。”[2]； TNT則要“在全球快遞、貨運、物流領域誕生一個新的權威”。一方面倚重汽車物流市場，另一方面向企業物流市場進軍，推出“直復營銷”業務[3]；而中外運敦豪希望能成為“世界范圍內郵件通訊、包裹快遞、物流及郵政服務領域中的領頭羊”。目前其37%的中國市場占有率仍令對手們難以超越。

2.2合作模式分析

由于政策的限制，這四家快遞巨頭進入中國采用了相似的戰略路徑，即先選擇國內資源與網絡互補的伙伴合資合作開發中國市場，再通過自身獨有的速遞資源謀求“獨資”市場，從而為自己品牌的延伸提供可能?？梢哉f，國際快遞巨頭們都經歷了或長或短“中國婚姻”，皆因結合而獲得資源，又因分手而得到解放。

（1）FedEx——1984年，聯邦快遞初入中國時，選擇了中外運組建合資公司，但由于雙方合作并沒有帶來明顯的業績，1997年聯邦不得不與中外運分手。而與大通國際（現已被上海實業收購）再度結合后，卻發現這仍然是一場不幸的婚姻。鑒于幾次和大公司的聯姻失敗，聯邦快遞最終選擇了地域性很強的大田作為新的合作伙伴。聯邦快遞也與2006年通過收購其與大田集團共同創辦的從事國際快遞業務的合資企業中所占有的50%股權，將該合資企業轉變為聯邦快遞獨資公司，接管了大田集團在中國89個地區的經營國內業務的資產[4]。

（2）UPS——2004 年底，UPS宣布出資1億美元收購中外運合資公司的股份，獲得中國23個主要城市的國際快遞業務的直接掌控權，邁出了在華獨資第一步。UPS與海南航空全資子公司揚子江快運合作，借其網絡打入華南市場[5]。

（3）TNT——2003年5月，TNT“大膽”地結束了和中外運15年的合作，同時很“另類”地選擇了一家1999年才成立、員工不超過800 人的小公司——超馬赫國際運輸代理有限公司合作，合作形式也由過去的合資改為授權代理。

在新一輪外資快遞爭霸戰中出于落后地位的TNT還收購了我國最大的公路貨物和包裹運輸企業——黑龍江華宇物流公司。這一舉動使TNT直接擁有了華宇在大中城市1 100多個運轉中心和16萬穩定的客戶，大大增強了網絡實力。

（4）DHL——繼入股中國外運之后，DHL更與中外運合作開辟國內快遞業務。而雙方合作的成績也讓人滿意。根據2002年海關的一份統計資料，在份額上DHL兩倍于UPS和FedEx。自與中外運合資的公司成立以來，隨著中國的經濟迅速增長，合資公司中外運敦豪的業務年平均增長率為40%，營業額躍升60倍之多。自2001年至2006年，DHL已累計在華投資10億美元。2006年4月，根據新發布“中國優先計劃”，其將加大在華的投資力度?？磥?，短期內仍會繼續維持與中外運之間的合作關系。

2007年12月14日，全球快遞及物流公司DHL與中外運空運發展股份有限公司正式達成協議，由DHL母公司德國郵政集團以超過6億元價格購入在華合資公司金鷹國際貨運余下的50%股權，成功收購金鷹國際貨運，從而使后者成為其獨資子公司，由此實現在華供應鏈業務的獨資。

2.3業務結構調整分析

（1）FedEx——2007年5月28日起，正式進軍國內快遞市場，在9個城市推出次日達（下班前取件，翌日12點前到達）限時業務和隔日送達服務。

（2）UPS——2008年1月，UPS面向國際發貨人推出無紙化發票和國際回郵兩項新業務，成為第一家在多達98個國家和地區向客戶提供國際無紙化運輸選擇和退件服務的包裹遞送公司。

2007年11月27日，國際快遞UPS旗下UPS資融公司與上海浦發銀行、深圳發展銀行及招商銀行合作，推出“UPS全球供應鏈金融方案”。此類合作在國內實屬首次，它將為中國中小企業或大型企業供應鏈中各個環節提供包括融資和風險管理等一系列服務[6]。

（3）TNT——2007年1月17號，正式開通中歐直航B747-400ERF延程型貨機（每周三往返上海浦東國際機場至TNT的歐洲轉運中心列日）。通過連接TNT在中國和歐洲的空運和陸路遞送網絡，該航線連接了500多個中國城市與400多個歐洲城市，進一步鞏固了TNT在中國和歐洲兩大市場的地位。

（4）中外運敦豪——自1986年成立以來，中外運敦豪面向中國市場推出了眾多獨具特色的領先快遞服務產品和解決方案。其中，DHL進口到付、DHL定時特派、DHL珍寶箱和小珍寶箱，以及DHL重寶箱等服務產品深受客戶的喜愛。在成功推出“寶箱系列”產品的基礎上，2006年底依托其在國內網絡并與酒店、專業俱樂部合作，針對商務市場在上海新推出“DHL高爾夫快遞”的全球服務項目。它還專門成立了一個部門，針對全球超過100個客戶分成了電子產品、精密儀器、醫療設備、航空等8個不同行業，為其提供一對一的全程服務。

2.4競爭力分析

這里我們使用SWOT矩陣做出如下分析，具體見表：

3國內外快遞企業的差距

3.1經營理念的差距

由國際快遞巨頭領跑的快遞業不再是簡單的門到門、戶到戶的貨件運送，而是集電子商務、物流、金融、保險、代理等于一身的綜合性行業。四大巨頭除了提供快遞服務外，還提供包括庫存、運輸、貨代及售后服務等多項物流業務。2003年初，FedEx已在中國實施全方位的經營戰略。DHL也不甘落后，開始啟動多元化發展計劃。

相比之下，以中國郵政EMS、宅急送、申通快遞等領銜的我國快遞業日前還局限于點到點、戶對戶的單一快遞模式，尤其是眾多私營個體快遞公司，服務范圍更是狹窄，在很大程度上還充當著“跑龍套”的角色。出現這種現象雖然與我國快遞企業的規模普遍偏小不無關系，但問題的癥結主要在于認識上的差距。例如，長期以來，由于中國EMS在快遞市場上一直處于壟斷地位，從而養成了EMS “以我為主”的“坐商”思想，不是從客戶的需求入手不斷拓展物流服務的范圍，而是依靠傳統郵政業務吃“老本”而裹足不前。

3.2人員素質的差距

國際快遞公司早就認識到，快遞業務作為終端物流服務，快遞人員要直接面對面地與客戶打交道，快遞人員綜合素質的高低對企業開拓新客戶、鞏固老客戶無疑是至關重要的。DHL公司一直把提高快遞人員的素質看得格外重要，每年對員工的培訓投入都在成倍增加。UPS員工的培訓從品德、儀表到對客戶說話的語氣甚至走路速度等都形成了一套完整的規范。

而國內快遞企業甚至包括中國郵政在內，在提高員工素質方面重視不夠，投入較少，結果使得快遞人員的素質普遍不高，而且參差不齊，嚴重影響了企業的形象，削弱了客戶對企業的忠誠度。

3.3快遞技術的差距

四大快遞巨頭都無一例外地擁有世界一流的快件操作系統和客戶自動化工具。例如，DHL在上海建成的轉運中心，采用了堪稱當今世界最先進的操作系統。由于貨機停機坪設在作業中心門口，貨物可以全部自動分揀、直接裝載、就地上機，大大降低了貨機的等待時間，使貨運周期縮短了近一半。另外，DHL還通過EDI技術系統與海關對接，使得進口包裹、文件在航班落地前實現清關，出日貨件在飛機起飛前兩小時內清關，大大縮短了清關和轉運時間。由FedEx首創的無線監控網絡，使在運送途中的文件和包裹也納入了全球監控范圍，從而大大提高了貨物的安全性、準確性和靈活性。

我國快遞企業在快遞技術的應用上可謂異常落后。以中國EMS為例，雖然在2002年中國郵政斥巨資對其網絡進行了全面的升級和改進，實現了對在途包裹的跟蹤，但對郵件的監控程度仍比較差（可對國內318個城市的包裹建設了跟蹤查詢網絡。但國際快遞業務只能對寄往卡哈拉協作國家的快遞郵件進行跟蹤和查詢）。有些地方還經常出現投遞延誤、查詢答復不及時、甚至發生郵件丟失現象等問題，結果引起客戶不滿，嚴重影響了服務質量。

3.4定價戰略的差距

為了爭奪更多的客戶資源和堅持以客戶為中心的原則，國際快遞巨頭都采取低價競爭的定價戰略。資料顯示：四大快遞巨頭的國際快遞價格普遍低于中國EMS的10%~15%左右。國際快遞公司的低價競爭優勢在實戰中收到了很好的效果，為他們爭得了大量的客戶，擴大了業務量和市場占有率。國際快遞巨頭采取低價競爭優勢并長期維持低價水平，主要原因在于他們擁有雄厚的競爭實力和正確的市場發展戰略。

相比之下，我國快遞企業由于受資金較少、規模較小、技術和管理水平不高等因素的限制，定價戰略不太靈活，在價格競爭中處于被動的地位。如中國郵政EMS，由于體制的原因，EMS一直缺乏價格調整的自主性。因為中國EMS的價格是與萬國郵聯成員國協調而成的，任何價格的調整都要與成員國協商而定，程序相當復雜；另一方面，長期以來EMS一直背負著整個郵政虧損的包袱，缺少降價的空間和實力。

3.5網絡覆蓋效率的差距

國際快遞巨頭不僅重視在中國的快遞網絡建設，而且善于通過全球通訊技術將中國的快遞網絡納入其全球網絡管理范圍之內。對國際快遞巨頭來說，中國國內的網絡是他們所必須建設和不斷完善的。因此，從進入中國市場到今天，國際快遞公司一直致力于在中國的網絡建設。在我國快遞市場還沒有完全開放的情況下，他們首先選擇與中外運集團合資的形式，利用中外運的國內網絡，加上自身的優勢資源與中國EMS展開競爭。其次，作為國際快遞業務，他們把市場定位在業務量最為密集的地區，即外商集中的沿海和中心城市，從而提高了業務收益率，避免了不必要的損耗和成本。此外，利用其在全球范圍樹立起來的良好品牌形象，網絡全球客戶，也是跨國快遞公司在中國市場取勝的重要戰略之一。近年來，四大快遞巨頭的分公司和代理點已開始從沿海伸向內地，從一級城市向二級城市擴展，他們與合作伙伴合作建立起來的網絡已經可以到達全國1 000多個城市。

出于技術落后和管理落后等原因，包括EMS在內的大多快遞企業并沒有利用好本土企業所獨有的網絡資源優勢，不能把網絡建設與提高客戶服務水平結合起來，結果不僅造成維持現有快遞網絡的成本較高，而且由于信息不暢以至對客戶的需求變化不能快速反應，所提供的服務自然也難以令客戶滿意，客戶流失也就難以避免了。

4國內業者的應對策略

4.1郵政EMS應對策略

4.1.1改變經營理念

這是郵政改革后中國郵政亟須實現的一大轉變。政企分開后，中國郵政應該真正開始思考自己的生存途徑，進行真正的企業化運作。目前郵政業務上的變化似乎也顯示出，郵政已經開始富有“進取心”和危機意識——通過市場定位來決定自己的服務形式，跟著市場需求走。

4.1.2加大科技投入，提升基礎平臺

經過科技平臺的改進，目前的EMS用戶只要撥打本地 11185郵政客戶服務電話或登錄中國郵政EMS網站，就可了解和查詢 EMS承諾服務郵件的全程時限詳情和交寄郵件的信息。通過對運營網絡、信息跟蹤及IT系統的整合，已經基本上打造了一個能提供全新服務、推動客戶滿意度再上新臺階的一體化網絡[10]。

4.1.3EMS產品多樣化

隨著市場經濟的快速發展，日趨細分化的市場和個性化的生活方式，卻使得每個客戶雖然在使用著EMS這一相同的產品，其需求卻顯得大不相同。當前使用EMS的客戶，需求可以大致分為以下四種：一是絕對要求迅速，絕對要求安全。例如：緊急的商業合同、公文、機票和客戶急需使用的物品等。二是相對要求迅速，絕對要求安全。例如：高校錄取通知書、法院傳票、樓盤入住和繳費通知、大使館的簽證以及部分郵寄的身份證和戶口簿等。三是相對要求迅速。這類需求主要表現在投送時間在3~6天內的郵件上，主要原因是客戶使用掛號和快遞包裹等服務，均不能保證郵件百分之百按時到達，所以客戶會選擇特快專遞服務。四是怕損壞須輕拿輕放的物品。郵政EMS可以根據上述不同類型的客戶需求進行多樣化的產品設計，以拓寬自己的市場和客戶群。

4.2民營快遞應對戰略分析

在《郵政法》第八次修改稿中，雖然將信件重量從350克以下由郵政專營改為“150克以下信件寄送由郵政專營”，但本質并沒有改變，目前快遞的業務多以商業信函為主，而這些信函大多只有30~50克重。150克的門檻，仍然足以殺死絕大部分民營快遞企業。

民營企業的弱勢不僅僅在郵政法的限制這一方面，在航空配載上，實行郵政包裹確保和優先，而民營快遞的包裹不能得以保證，這就讓競爭不在一條起跑線上。所以說民營快遞面臨的尷尬是經營國際快件合法，經營國內快件不合法。目前國際巨頭已在我國實施國內快遞服務，這讓民營快遞又多了個強大的競爭對手。此外，銀行融資很難、快遞保險難、人才流失嚴重等問題也一直困擾著民營快遞公司。

4.2.1提高進入門檻，消除“先天不足”

提高民營快遞企業的準入門檻，使快遞企業在創建時即要求具有一定規模，保證企業“軟硬件”和各項必需設備的擁有量，才能保障企業的快速規?；l展。否則 “兩小（即營業房屋和分揀場地面積普遍偏小）”、“三少（即注冊資本少、硬件設備少、從業人員少）”的“先天不足”，會讓民營快遞企業難成大器[11]。

4.2.2人員素質規范建設

由于快遞行業技術含量低，且廉價勞動力市場充足，民營快遞行業的從業人員大多數為流動性人口，整體素質不高?？爝f人員只是把“貨”送到目的地，卻忽略了服務態度和快遞物品的安全保障。為此應當實施從業人員培訓考試，具備相關資格者方能從業。從業后應當簽訂勞動合同，并根據執業規定進行考核，不合格者應淘汰。

4.2.3品牌的特色

國營企業中鐵快運的秘密武器是中鐵快運與清華大學聯合研制的一項新釋冷技術，稱為“冷鏈技術”，可以制冷48小時甚至更長時間，利用新技術針對增勢迅猛的醫藥品市場在全國市場猛推門對門的“冷鏈”運輸。而較早在國內開展限時快運業務的宅急送的秘密武器則是價格。而效仿CRE，民營企業也可以打出自己的品牌特色，比如專營上?！本┑臉I務，以安全、快速、準確、低價在行業內取得卓越的口碑。

4.2.4多方尋求合作

世界物流10強企業，都是能提供快遞物流方面的多項服務，并且在與物流相關的一些行業或者新領域里聯合或者兼并，借以鞏固或者占領新的市場，從而達到增加利潤、贏得客戶的目的。

類似的，國內快運業中名列前茅的“宅急送”將向國內物流同行開放自己的快運網絡。這種做法在國內尚屬首次。在國際物流巨頭們咄咄逼人的攻勢面前，國內企業正在走向“合縱連橫”。

參考文獻：

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