Ｄｅｌｌ公司的組織結構與戰略的匹配分析

摘要：生產力水平決定了企業組織結構模式的發展趨勢，在一定生產力水平制約下，企業采用什么組織結構，是與它采取什么企業行為密切相關的。而決定企業行為的正是企業所制定的戰略。企業的組織結構不是一成不變，而是隨著企業所處的內外部環境的變化及企業所調整的戰略進行企業組織結構的調整。文章主要論述了組織結構與戰略的基本關系，以戴爾公司為例，對戴爾公司的戰略的演進和根據戰略如何調整其組織結構，使兩者互相促進對方的發展的分析，Dell在匹配的過程中忽視的問題，這些問題是否可以不予置理？最后從Dell公司的戰略與組織結構的匹配過程中的啟示，給出了組織結構如何適應戰略過程的原則與對策建議。

關鍵詞：戰略；組織結構；匹配分析；戴爾公司

中圖分類號：F270文獻標識碼：A

文章編號：1002-3100(2008)11-0141-04

Abstract：The level of productivity determines the developmental trends in constructional pattern of the corporation organization. With the limitation of productivity level， the organizational structure of the company is closely related to what activities it conducted. Moreover， what determines the company' activities is the strategy made by the manager. The organizational structure is not kept all the time and will be adjusted to the changes of the environment in and out of the company as well as the company's changing strategy. This article mainly discusses the basic relationship between organizational structure and strategy. It takes Dell as an instance to analyze that strategy development and structural adjustment are greatly promoted by each other. It also points out the problems ignored in the match process and asks if they can be ignored. Finally， according to the inspirations in the match process of Dell's strategy and organizational structure， it briefly gives some principles and suggestions about organizational structure how to adapt to strategy in a company.

Key words: strategy; organizational structure; match analysis; Dell Company

戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。現代企業生存在激烈變化、嚴峻挑戰的環境中，要在這環境中生存發展，必須通過不斷革新來創造性地經營企業。也就是要通過實施具有革新實質的戰略，使企業從不適應目前的環境狀況，轉變成適應未來的另一種環境[1]。組織結構是指企業中的人與人、人與物及人與事的相對穩定的結合形式，兩者既相輔相成，又相互制約。

1戰略與組織結構的關系分析

在戰略與組織結構之間的關系中，誰決定誰、誰服從于誰是人們一直關注的焦點。最早對戰略與組織結構關系進行研究的人是美國學者錢德勒。錢德勒研究了多家公司的發展歷史，特別是杜邦公司、通用汽車公司、西爾斯羅巴克公司和標準石油公司等美國四大公司的發展歷史。他的研究結論是：組織結構服從于戰略，公司戰略的改變會導致組織結構的改變，最復雜的組織結構是若干個基本戰略組合的產物。一個企業要有效地運營必須將戰略與組織結構相聯系。在戰略管理中，有效地實施戰略的另一個方面是：建立適宜的組織結構，以使其與戰略相匹配。它們之間匹配的程度如何，將最終影響企業的績效。

戰略與組織結構的主從關系指明企業不能從現有的組織結構的角度去考慮企業的戰略，而應根據企業所處的內外環境的要求去制定戰略，然后再根據新制定的戰略來調整企業原有的組織結構[2]。組織結構抑制著戰略，所以與戰略不相適應的組織結構，將會成為阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量，所以我們應根據企業的戰略不斷尋求健全而完善的組織結構。

戰略的前導性與組織結構的滯后性也是導致戰略與組織不顯匹配的重要原因。企業作為一個開放系統，總是處于不斷變化著的外部環境之中。相對于企業外部環境變化而言，戰略與組織結構作出反應的時間是有差別的，從錢德勒對美國幾大企業歷史發展階段分析可以看出，最先作出反應的是戰略，而后組織結構才在戰略的推動下對環境變化作出反應，這樣就形成了戰略的前導性和組織結構的滯后性[3]。

戰略的前導性是指企業戰略的變化快于組織結構的變化，這是因為當企業意識到內外部環境的變化提供了新的機會與需求時，企業就會改變戰略，以便在新的條件下求得經濟效益的增長或保證企業的生存。當然，一個新的戰略需要有一個新的組織機構，至少在原有組織機構基礎上進行調整，如果組織機構沒有相應的變化，新戰略也不會使企業獲得更大的效益。

但是，組織結構的變革常常要慢于戰略的創新，特別是在經濟快速發展的新時期更是如此。造成組織結構變革滯后的原因有兩個，一是新舊組織結構的交替需要有一個更長的時間進程，當新的環境出現后，企業首先考慮的是戰略，新的戰略制定出來后才能根據新戰略的要求來考慮組織結構的變革，而原有結構還有一定的慣性，原有的管理人員仍在運用著舊的職權和溝通渠道去管理新的戰略活動，因而新的戰略的貫徹和執行也受到了很大的限制和阻礙。二是原有管理人員會抵制企業組織結構的變革，企業管理人員對舊的組織結構已經熟悉、習慣或運用自如，而組織結構的變革會威脅到他們的地位、權力、利益，特別是心理上感到混亂和緊張，甚至恐慌和壓力，因此他們往往會用各種方式去抵制組織機構的變革。

從戰略的前導性和組織結構的滯后性可以看出，在企業處于新戰略與舊組織的交替時期，應考慮組織結構的滯后性，在組織結構變革上既不能操之過急，但又要盡量縮短組織結構的滯后時間，使其能盡快與新戰略的需求相匹配。組織結構與戰略要形成一種匹配和平衡的關系，既能夠使企業的組織結構比較有效地支持戰略，也能使戰略在富有彈性的組織框架中，不斷地尋求對環境制約的突破和自身的發展。

2戰略與組織結構的實證分析——以戴爾（Dell）公司為例

戰略決定組織結構，結構隨著戰略的改變而改變。但是在現實的企業運營中，如何讓兩者的動態匹配？企業在兩者之間的調整往往存在的一定的模糊性，下面以Dell公司為例，分析組織結構是如何與戰略進行匹配的。

戴爾（Dell）公司是于1984年由企業家邁克爾·戴爾創立，他是目前計算機業內任期最長的首席執行官。自戴爾進入中國市場后，選擇了獨特的營銷方式，使得戴爾一躍而起。戴爾公司的直銷模式、協同供應鏈、直接服務、高效的營銷系統組合成的整體為戴爾贏得了無可比擬的競爭優勢，使戴爾從一個名不見經傳的小公司發展成為計算機行業的巨頭。

2.1Dell公司的戰略

戰略是根據企業所處的內外部環境決定的，戴爾高層根據戴爾所處的內外部環境，要想在競爭激烈的現代市場中，最直接的戰略就是將一切成本節約成利益讓利給顧客。Dell公司建立了貼近顧客的最直接關系。貼近顧客是企業競爭的利器，但很多公司只是從單一角度與顧客建立關系，而戴爾則是根據客戶的需要、特性和規模來組織與顧客不同的直接關系。事實證明，這樣的關系已成為戴爾公司最大的競爭優勢。戴爾主要從以下幾個方面建立了企業戰略，并通過幾種措施的相互結合，從而形成Dell的一種核心競爭力。

2.1.1直銷模式

直線銷售關注的是與顧客建立一種直接的關系，讓顧客能夠直接與廠家互動。戴爾建立了這種直線銷售模式，通過這種互動，不管是通過國際互聯網，還是通過電話，或者與銷售員面對面互動，戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機器配置，戴爾則可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。

在直銷模式下，帶來的優勢是同等配置、同等質量下，戴爾的產品永遠比競爭對手便宜，這是其銷售競爭力的一個很大體現。戴爾產品的價格低，質量不低；產品的配置越高，競爭力越明顯，這也是大部分人看到的直銷帶來的直接好處。消除中間商的利潤，把分銷模式中交給中間商的利潤在客戶和戴爾中平分，雙方受益，這是雙方都樂于接受的事情。當然，價格優勢絕對不是簡單的銷售渠道的扁平化就自然形成的，這還是得益于戴爾精細化運營（包括后端的生產、庫存、運輸管理等）的每個環節，直接銷售只是其中之一[4]。

2.1.2按需定制

在計算機行業，絕大多數廠商不提供整機更改配置，產品選擇余地較小。而戴爾對客戶承諾實行按需定制，按單生產。戴爾公司允許客戶自定義設計其喜歡的產品，客戶可以自由選擇和配置計算機的各種功能、型號和參數，這樣每臺計算機都是不同的，整個銷售過程就好像直接在電腦城里隨心所欲地組裝一臺完全屬于自己的系統[5]。在為客戶提供更好服務的同時，公司由于是根據訂單訂購配件，無需囤積大量配件，公司也獲得了更多的利潤。這種按需定制需要借助組織內部的精細化管理和供應鏈結構的改變。

2.1.3精細化管理

低成本一直是戴爾模式的核心。邁克爾·戴爾最為看重的是公司市場銷售的運營利潤，他認為為了戴爾公司的長期利潤，公司必須使自己的產品有足夠的價格優勢。低成本必須通過高效率來實現，力求精簡是戴爾提高效率的主要做法。為盡可能多地降低成本增加利潤，戴爾在每種新產品推出的各個環節上都嚴格計算，以保證自己始終在生產最賺錢的產品，與供應商合作產生協同供應鏈，從而減少交易成本及存儲成本。戴爾的精細之處就在于通過優化、縮減經營行為中的各個環節來提高效率、提高對市場和客戶的響應速度、提升銷售額，同時節省成本，從而降低產品的價格，讓消費者從中得到利益。

2.1.4直接服務

直接向客戶提供售后服務是戴爾在市場銷售環節深入了解客戶之后的又一個得力戰略，給戴爾的競爭力又增加了一個強大的砝碼，是戴爾品牌建立過程中一個非常重要的環節。Dell企業內部先于銷售呼叫中心而建立客服呼叫中心，使得企業能夠及時進行客戶的售后服務。戴爾的客戶服務人員會盡量在電話中解決問題，如果電話方式不能解決，將依據客戶選購電腦設備的類型指派工程師提供相應的上門服務。與之相對應，其它廠商只能提供送修或者收取更高的上門服務費用。這種集中式的管理也為戴爾注入了不可比擬的競爭力量，這是采取分銷模式的組織所無法超越的。

2.2戴爾公司組織結構的調整

公司戰略的制定必然需要一個能夠與之良好配合的組織結構來服務于戰略，戴爾的組織結構又是如何調整的呢？

2.2.1直銷模式——按客戶群體劃分內外部的銷售團隊并調整銷售部門

直銷模式是戴爾企業運營成功的一大專注點，戴爾的市場聚焦在目標客戶方面，戴爾根據客戶人員數量、用戶的行業、用戶區域等情況的不同，進行分類配備相應的市場部門和直銷人員——戴爾建立了一個以客戶為中心的組織結構，而不是以產品為中心來組織企業內部的“事業部”。戴爾的銷售部門是戴爾最龐大、最重要的部門，也是員工人數增長最快、數量最多的部門。戴爾根據直銷模式及目標市場的細分程度將簡單的“事業部”調整為按照不同的目標客戶的不同特點、喜好、采購習慣等建立了三個大銷售部門：大客戶部（LCA）、重要客戶部（PAD）、小型企業及家庭用戶部。針對不同類型的客戶，戴爾在安排內、外銷售人員方面的資源分配也不同，可能以外部銷售為主，內部銷售為輔；也可能是以內部銷售為主，外部銷售為輔，甚至不安排外部銷售人員。外部銷售人員主要負責尋找大客戶或者大量訂單，因此人員流動量也比較大。而內部銷售人員主要的工作是使用和維護戴爾的銷售自動化系統，實現戴爾銷售管理的中央集中式管理，使得組織結構扁平化，柔性化。

2.2.2按需定制——調整組織的供應鏈結構

按需定制從而實現零庫存，更是需要高效的組織反映能力才能實現。由于計算機產品價格下降很快，庫存壓力很明顯，戴爾要想實現按需定制，就必須是接到客戶訂單后再生產，這必然要求及時更新庫存的種類及數量，但是存積大量的組裝零件又必然增加企業的運營成本，最終導致產品價格的升高。所以Dell選擇了在企業內實施協同供應鏈。

戴爾選擇與供應商合作，經過嚴格挑選，在同行中選擇可靠的供應商并與之建立合作伙伴關系。通過讓供應商在戴爾的后勤中心附近建立存儲倉庫，僅在需要的時候從這里供貨。在選定供應商之后，戴爾會要求供應商長期派駐技術人員在戴爾的生產線上。這些技術人員最了解自己的產品質量，對質量把關就有了保障，Dell不再需要自己配備檢查人員和設備，從而節約生產成本[6]。Dell通過為供應商他們提供長期產量預測以便進行制造預測，將整個系統中的庫存量保持在最低。零庫存、快速制造模式縮短了供求距離，沒有庫存風險和成本，因此戴爾的產品價格才能具有很大的競爭力。

2.2.3精細化管理及直接服務——Dell內部的營銷系統的建立

精細化管理的成功來源于Dell內部的信息化構建，而且對顧客的直接服務也依賴于此。如果信息化不成功，Dell的直接服務就不可能實現，從而也會影響直銷模式的成功率。戴爾的營銷支持系統分為客戶直接使用的系統和戴爾內部人員使用的系統，這個是戴爾營銷成功的基礎和結晶，其提高了營銷的執行效率和提供給高層人員進行決策的精確的分析數據。

2.2.3.1客戶直接使用的系統——實現直接服務

客戶直接使用的系統是免費電話（銷售、客戶服務）和互聯網支持系統。電話在一般的企業內僅僅是一個通訊工具，完成通話任務就結束了。但戴爾從電話中可以得到更多的分析數據：電話的數量分布（廣告、時間點、來源區域等）、電話平均通話時間、有多少客戶的電話在戴爾的銷售或技術人員沒有接應直接被掛掉（丟棄）等，每個數據的變動都會導致戴爾管理人員決策的變化。Dell為了進一步拉近與客戶之間的距離，跟隨時代的進步，在內部實現“電子商務”，成功地利用互聯網，從而在市場、銷售、客戶服務各個環節的效率都得到很大的提高，相應的成本卻進一步降低。

2.2.3.2戴爾內部人員使用的系統

在戴爾的內部，一直執行CRM的管理策略和方法，根據自己業務的發展需要編制特色的營銷支持系統。每個部門的支持系統可以不一樣，但是卻有精密的無縫鏈接，使得企業高層進行收集、整理和分析最終客戶全方位的信息，進行一對一營銷，更好的鞏固和加強和最終客戶的關系，從而實現精細化管理。

優質的客服系統才能為直接的售后服務提供高效的水平，從而使得企業的直接服務有了一定的內部結構得以支持！基于戴爾強大的客戶服務系統，Dell企業內部更是采取了中央集中管理的客戶服務，這樣使得客戶服務質量更高、成本更低。這就要求組織內部的人員配備的調動，建立就以客戶為中心的組織內部的架構，忠誠地執行最好的“客戶體驗”的企業口號。高效的內部分析，使得企業內部的人才結構需要調整，在企業內部建立信息化部門，實現Dell的信息化的高效率運作，從而為直銷、直接服務以及精細化管理提供支持。

2.3戴爾公司組織結構與戰略匹配過程中出現的問題

雖然Dell在戰略與組織結構的匹配過程中不斷的尋求兩者的最佳組合，但卻仍有一些明顯的漏洞與問題癥結的出現，這些漏洞和癥結已逐漸的固化在流程中。主要體現為：

（1）忽視了匹配過程中企業文化與人員的融合問題[7]：戴爾是一個強調執行力、效率和數字化管理的公司，公司的考核制度過分苛刻，高層的追求業績的短期席位傳遞到下層，必然會造成整個公司自上而下的一種急功近利的心態。這種企業文化的氛圍及過分苛刻的考核，同時也造成了人才的大量流動。

（2）匹配過程中組織結構的調整欠缺彈性：一個企業的組織結構必須有足夠的彈性，讓員工與企業得以共同演進，而非只顧企業自身的發展。戴爾特定的組織結構更易于管理，但是傾向于銷售和客戶的管理，使得企業的重心放在了商業契機上，而忽略了員工的發展[8]。這種缺乏彈性的組織結構不能很好地與戰略相融合，甚至可能會成為戰略實施的阻力。

這些問題癥結并不是單向出現，它是組織結構在調整過程中的并發癥，那么企業在進行調整匹配過程中究竟該何去何從？

3公司組織結構如何適應戰略的原則與建議

組織結構的調整是為了更好地實施戰略，成為戰略的催化劑。在調整過程中，組織結構堅持與戰略相匹配的大原則下，以提高企業溝通效率、激勵員工參與實現目標的同時，還應該注意以下幾個方面：

（1）戰略的適時調整：組織結構具有相對穩定性，而外部環境具有很大的變動性，戰略的適時調整是指企業應該根據內外部環境的變化進行戰略決策，并綜合考慮組織結構的調整難度與幅度對戰略作微調。盡管戰略決定組織結構，但如果戰略實施時，組織結構的調整難度與幅度很大時，則組織結構的調整很難對戰略的實施起到相應的催化作用，這也失去了調整組織結構的目的與意義。

（2）企業文化與企業員工、組織結構的不斷融合：企業文化支持著企業的發展，是企業的靈魂。在調整組織結構的過程中，企業應該注意洗滌企業文化，使企業文化深入到員工的工作中，滲進到組織結構中，參與在組織管理中，這樣不僅可以增強員工對于企業的忠誠度，同時可以減少人才流動，有益于企業的不斷成長。

（3）注重組織結構的彈性：組織結構的調整最終是為戰略而服務，但是組織結構本身也應具有一定的彈性。欠缺一定彈性的組織結構必然會引起組織結構本身的問題，從而影響到戰略的實施成效。就如Dell公司一樣，組織結構雖然能夠很好地適應戰略，但是由于本身彈性欠缺，致使其忽視員工層次面的發展，這必然會導致人才的流失，給企業的發展帶來一定的副作用。所以組織結構在服務戰略的同時，還應注意自身的發展變化。

戰略決定企業的組織結構，反過來，組織結構對企業戰略的順利實施也有著重大影響。企業的組織結構不僅在很大程度上決定了目標和政策如何建立，而且還決定了企業的資源配置。戰略指導下的企業行為演變的同時，其組織結構也應相應地發生變化，以新的組織結構實施新的戰略，以使企業行為達到目標最大化。在企業不斷地發展中，管理人員應該不斷地調整組織結構，不僅是其與公司戰略相協調，更要使組織結構具有一定的彈性，從而促使企業與員工共同發展。

參考文獻：

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