淺析企業集團現金流轉管理目標

摘要：當代企業財務管理的主要內容之一就是現金流轉管理，與公認的財務管理目標一致，企業現金流轉管理的目標也是進行價值創造，從而實現股東財富最大化。對于企業集團來說，由于內部層次結構復雜，在不同層次的成員企業間難免出現現金流轉管理目標的偏離。本文從企業集團總公司層、子公司層、孫公司層三個層次對企業現金流轉管理目標進行理解分析，并結合中航油事件和晉城煤業集團的案例加以說明。

關鍵詞：現金流轉管理目標；企業集團；子公司；孫公司

一、企業現金流轉管理目標

現金流轉是指在生產經營中，現金變為非現金資產，非現金資產又變為現金的流轉過程。公司財務管理的實質就是如何通過現金流轉，來最大限度地取得現金性收益。

傳統的現金流轉管理的目標主要是保障現金在企業經營活動中的流動性，防止因現金流斷流引發財務危機的風險，這是基于平衡性的管理，但并未從價值管理的實質出發，也沒有從財富的角度進行描述。現金流轉管理的前沿理論表明，現金流轉管理的宗旨應該是創造價值，無論是籌資、投資或分配，都應以股東財富最大化為目標，以現金流轉順暢及現金性收益增加為核心，這是由資本的本質所決定的，同時也是企業發展以及利益相關者的內在需要。

二、企業集團的內部層次

在分析企業集團的內部層次之前，我們先解釋兩組相對的概念。

1.總公司和分公司。許多大型企業的業務分布在不同的地區，甚至遍布全世界，直接從事這些業務的是企業所設置的分支機構或附屬機構，這些分支機構或附屬機構就是分公司，而企業本身則被稱之為總公司或本公司。分公司沒有自己的獨立財產，沒有獨立的法人地位，又不具備法人資格，不獨立承擔民事責任。

2.母公司和子公司。母公司是指擁有另一公司一定比例以上的股份或通過協議方式能夠對另一公司實行實際控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所擁有或通過協議方式受到另一公司實際控制的公司。我國《公司法》規定，子公司中當母公司持股達到100%時稱為全資子公司，持股在50%以上時為控股子公司，低于50%但股份在各個股東中最大時稱為相對控股子公司。子公司也可以通過控制其他公司一定比例以上的股份而成為控股公司，被控股的公司成為孫公司。子公司和孫公司都具有獨立的法人地位。母公司常通過控制眾多的子公司、孫公司組建起金字塔型的公司集團模式。

現實中的企業集團組織結構以母子公司制為主，但多數都呈現出混合的形態組織，是一種“以母子公司制為基礎，同時存在事業部和直線職能單元”的組織結構。在這一形態組織中，集團公司往往扮演母公司和總公司的雙重角色。

集團公司組織結構通常分為三個層次：第一層次是集團公司(集團總公司或母公司)，即集團的核心控制主體；第二層次包括集團公司投資的全資子公司、控股子公司、以及其設立的分公司、事業部等成員企業；第三層次包括子公司、事業部下屬的孫公司、分公司、工廠等成員企業。

三、不同層次的現金流轉管理目標

位于企業集團組織結構不同層次上的成員企業，由于其與集團總部聯結的紐帶不同，聯結的程度不同，因而相應的企業現金流轉管理目標也有所差異，但是必須強調一點，無論是站在集團整體的立場還是個別成員企業的立場，現金流轉管理都是以實現市場價值最大化作為基本目標的。

1.總公司層

企業集團總公司層現金流轉管理目標的特殊性緣自于財務主體的多級復合結構。由于企業集團是以產權為連接紐帶的企業聯合體，集團公司與集團內成員在法律上有著同等的法人地位且彼此獨立，因此企業集團的現金流轉管理目標與集團內企業的現金流轉目標密切相關但又有所區別，企業集團的現金流轉管理目標并不是集團內成員企業現金流轉管理目標的簡單相加。

具體來說，企業集團擁有比一般公司更龐大的資產、更豐富的資源及更復雜的層級結構，因此企業總公司層需要站在更為宏觀更為深遠的角度進行現金流轉的綜合管理。如何有效利用自身資源，有效控制和管理風險，達到規模經濟效應，提高資產利用效率，同時最小化成員矛盾，協調各成員的個體利益，使集團總體利益最大化，從而實現企業集團整體價值最大化，即是集團公司總公司層的現金流轉管理目標。

由于現金流轉管理以價值創造為目標，我們也可以從價值創造的角度來理解總公司層的現金流轉管理。企業集團的價值創造可以分為兩個層次：一是投資項目或業務本身帶來的價值，二是這些投資項目或業務之間的“協同效應”帶來的價值。第一層次的價值創造發生在子公司或孫公司層面，在這些投資項目或業務獨立經營時已經存在；而第二層次的價值創造發生在集團總部層面，這些不同的投資項目或業務之間可能存在關聯和互動，因此可能帶來他們獨立經營時不存在的價值。顯然，第二層次正是集團總公司層現金流轉管理的目標。從某種意義上說，集團總部的價值并非來自直接參與具體業務和項目的經營，而在于發現并維持這種“協同效應”。

2.子公司層

子公司是獨立的利益主體，擁有獨立的法人地位。因此子公司在自主經營時，不可避免地會出現謀求其自身局部利益最大化的傾向，出現子公司現金流轉管理目標與集團整體現金流轉管理目標的偏離，以自身局部價值最大化取代集團整體價值最大化的結果。這種局部利益目標與整體利益目標不完全一致，會使子公司的經營活動的過分獨立且缺乏協作精神。如果對現金流轉控制不力，當子公司經營不善時會使公司總部投入的資本惡化，成為總公司層輸送資源的“黑洞”。而子公司抵制母公司的監管、進行違規違紀行為，有可能損毀整個集團公司的利益。這一點在中航油事件的案例中有明顯體現。中航油(新加坡)作為中國航空油料集團公司的海外控股子公司，在制定現金流轉的管理目標時，并未以集團總部的價值最大化作為出發點，而追求自身的利益最大化，在缺乏行之有效的風險分散機制的情況下進行高風險的投機交易，最終出現巨額虧損，為公司自身和集團總部都帶來了無法彌補的損失。

由于子公司和企業集團的現金流轉管理目標存在偏差，為了保證集團的整體利益，對于子公司層涉及集團戰略實施和集團整體利益的現金流轉管理，母公司必須統一規劃和調控，以實現集團整體價值最大化，避免意外的發生。而集團總部在集中進行現金流轉管理時，也要根據所持股份的多少進行不同的處理。在獨資子公司模式下，由于只有母公司一個股東，母公司的指令就是股東的決定，子公司的經營者對母公司所提出的現金流轉計劃必須執行，這與總公司層對事業部、分公司的管理結果是一樣的。而對于控股子公司來說，由于母公司只持有子公司的多數股權，子公司還有其他中小股東，按照公司治理要求，重要事項要通過股東大會、董事會決策，母公司必須通過派出的股東代表、董事表達自己的意志，并尊重中小股東的權益，不能越俎代庖。

3.孫公司層

孫公司是子公司的控股公司，與子公司一樣，孫公司也具有獨立的法人地位。孫公司處于企業集團的第三層次，與子公司相比，數量更多，經營業務更加多元化，與集團總部的聯系也較子公司更為疏遠。孫公司的現金流轉的管理目標可能會偏離子公司的目標，而子公司的目標又可能與母公司是不一致的，因此孫公司的現金流轉管理目標可能會更加偏離集團總體價值最大化的目標，出現追求自身局部利益最大化的可能性也更大。

對于母公司來講，子公司、孫公司數量越多、業務范圍越廣泛，協調集團內部利益關系就越為困難，集團內成員企業也就更傾向于為通過現金流轉管理謀取自身的利益。這種現象在母公司缺乏對子公司、孫公司的內控機制時更為明顯。晉城煤業集團就是很好的例子，晉城煤業集團下設17家子公司，而部分子公司又在發展過程中不考慮集團整體戰略，只考慮自身利益，走多元化道路，設立過多的孫公司和關聯公司，導致集團整體的結構復雜，總部對成員間利益難以管理和協調。而且集團母公司與子公司之間，子公司與子公司之間、子公司與孫公司之間，以自身利益考慮，為增加投資融資等現金流轉而形成了相互投資、相互參股的復雜產權關系和環環相套的擔保局面，加大了集團內部成員現金流轉管理的難度，不僅無法實現預期的現金流轉管理目標，無法實現集團價值最大化，還加大了集團整體的風險，最終造成了大量的國有資產流失和經濟損失。

綜上所述，由于企業集團中各層次的成員企業與集團總部在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業在現金流轉管理過程中不可避免地會誘發謀求自身局部利益最大化的傾向。企業總公司層對這種傾向如果不加以引導與規范的話，勢必導致成員企業個體現金流轉管理目標對集團整體現金流轉管理目標的偏離，以及成員企業以自身局部價值最大化取代集團整體價值的最大化。針對這種矛盾，集團總部在現金流轉管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發，依據一體化財務戰略與財務政策，對母公司、子公司、孫公司及其它成員企業間的利益沖突與現金流轉管理目標進行統一協調與統一規劃，最終在確保集團整體價值最大化的前提下，實現成員企業個體價值的最大化，從而在整體與個體現金流轉管理目標間形成一種依存互動機制，使企業集團的現金流轉管理目標呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合。

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(作者單位：南京大學商學院)