金融變局下的企業(yè)轉(zhuǎn)型

新經(jīng)濟形勢下，企業(yè)應該從傳統(tǒng)的單打獨斗模式轉(zhuǎn)向“打群架”

金融變局下的企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略

只有“群居價值鏈”才能“過冬”

在目前錯綜復雜的經(jīng)濟環(huán)境變局中，中國產(chǎn)業(yè)正在完成自己的變遷，應該思考如何去尋求自己的產(chǎn)業(yè)出路。隨著金融變局，廉價產(chǎn)品出口導向的產(chǎn)業(yè)格局即將被顛覆，而內(nèi)需市場的建立則是國家經(jīng)濟發(fā)展的當務之急，產(chǎn)業(yè)要么實現(xiàn)升級真正地走出去，要么轉(zhuǎn)向中國巨大的內(nèi)需市場，做“夾生飯”肯定是靠不住的，躲得了初一躲不了十五。

對于企業(yè)來說，如欲獲得真正的競爭力，應該“打群架”，傳統(tǒng)的單打獨斗模式應該被摒棄了。所謂“打群架”其實就是聯(lián)合。那么，聯(lián)合也有兩種方向，一種是縱向的，也就是構(gòu)成一個價值鏈，從研發(fā)、設計、制造、分銷、零售一直到服務；還一種就是橫向的，面向區(qū)域角度的產(chǎn)業(yè)集群。這一縱一橫構(gòu)成的就是一個產(chǎn)業(yè)性的價值鏈條，如果一個企業(yè)能夠在縱向和橫向的價值鏈條里進行產(chǎn)業(yè)布局，那么，企業(yè)的競爭力將相當強勁。

在建立產(chǎn)業(yè)價值鏈的過程中，地方政府的資源整合能力很重要，產(chǎn)業(yè)集群是不是有競爭力，是不是能夠代表著未來發(fā)展方向，這個產(chǎn)業(yè)價值鏈自身是不是能夠無縫協(xié)調(diào)和快速協(xié)同，在中國特色的社會主義市場經(jīng)濟條件下，地方政府的責任極為重大。而作為企業(yè)需要學會選擇，在什么樣的地區(qū)、產(chǎn)業(yè)集群進行怎樣的投資？與產(chǎn)業(yè)價值鏈條密切相關。

在金融變局之下，地方政府的開發(fā)區(qū)發(fā)展思路以及產(chǎn)業(yè)變遷的思路是重中之重，因為，方向錯誤或者低效的產(chǎn)業(yè)集群在金融變局之下可能會面臨巨大的經(jīng)營困難，甚至是滅頂之災。而與此同時，方向正確并且高效的產(chǎn)業(yè)集群可能將迎來快速發(fā)展和升級的難得機遇。如何建立一個強有力的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，應成為一個最重要的產(chǎn)業(yè)話題。

那么，我們就舉例來看看“群居價值鏈”的本質(zhì)是什么？

找到你在產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈里的位置

我們在各種場合從各種角度聽說著日本豐田汽車的零庫存模式。這種所謂的零庫存其實并不是真的沒有庫存，而是說庫存的分布不是在豐田，把庫存分布在它的零部件供應商手里面，形成這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)靠的就是“群居價值鏈”。

豐田的零庫存，是指它的零部件庫存和成品庫存量都非常低甚至趨于零。產(chǎn)成品庫存低是因為產(chǎn)銷兩旺，生產(chǎn)出來以后銷售通路非常順暢，需求很快可以從生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到分銷和零售環(huán)節(jié)，甚至是根據(jù)銷售訂單反向拉動生產(chǎn)制造與零部件采購。因此，豐田的零部件庫存很低，因為它把零部件庫存都分布在上游配套公司那里了，根據(jù)生產(chǎn)情況，小批量、多批次地快速采購。

豐田的“群居價值鏈”模式，本質(zhì)就是打造以豐田為中心的產(chǎn)業(yè)群模式。

通過豐田的微笑曲線圖可以看到，就是從研發(fā)、零部件的供應、組裝、營銷、分銷、零售，最后到售后服務的這樣一個曲線，就像一個人微笑的臉。橫坐標是產(chǎn)業(yè)鏈的序列，就是從上游到下游的各個價值環(huán)節(jié)，而縱坐標是附加價值的高與低。我們看到，在這樣一個微笑曲線的中間環(huán)節(jié)，也就是通常所理解的制造環(huán)節(jié)，它的附加值是最低的，利潤是最少的；而在研發(fā)和零售與服務環(huán)節(jié)，它的利潤相對是比較高的。

從豐田的微笑曲線可以看出，配套企業(yè)是處于整個“群居價值鏈”中的哪個環(huán)節(jié)，就值得大家去思考，各個環(huán)節(jié)需要的資源和核心能力不同，處在每一個環(huán)節(jié)的競爭態(tài)勢也是不同的，企業(yè)應該根據(jù)自己的能力與資源去選擇。

當“群居價值鏈”高效運轉(zhuǎn)起來時，其力量和價值相當可觀，雖然它可能是數(shù)千家企業(yè)的集群，但是，因為將資源進行了有效整合，大家都把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來，把自己的短處屏蔽了。因此，整個價值鏈的運轉(zhuǎn)效率非常之高。而且，這樣的群居價值鏈中的企業(yè)，無論大小，由于已經(jīng)形成了整體，所以抗擊環(huán)境變化帶來的風險的能力也非常高。

中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，其實就是要建立區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群的軟硬能力，通過核心企業(yè)的帶動效應，建立高效并有序的“群居價值鏈”。

聯(lián)合戰(zhàn)略，沒有輸家的博弈

在西方發(fā)達國家，聯(lián)合、并購已經(jīng)成為一種商業(yè)模式，已經(jīng)成為企業(yè)做大做強發(fā)展過程當中必須去思考和利用的一種模式，它沒什么可稀奇的，也不是多么有創(chuàng)意的、特立獨行的做法，它是一種商業(yè)的常態(tài)，是一種通常的手法。

在中國，清華大學出版社最近把框架整合案例整理出版為一本管理書：《智弈——沒有輸家的博弈》。非常全面詳細地闡述了分眾與框架、框架與8家公司的整合過程。我希望這樣的一個經(jīng)典案例能夠被更多的企業(yè)家所熟悉與了解，更希望能夠被更多的企業(yè)家所推崇與實踐，因為中國的企業(yè)最缺乏的還是“聯(lián)合意識”。

分眾傳媒的快速發(fā)展是因為它的并購、它的聯(lián)合。尤其是框架傳媒收購8家公司，以及分眾與框架重組的案例操作時間非常之短，涉及的收購金額非常之大，而且收購方和被收購方都非常滿意，大家實現(xiàn)了多贏，這是非常難得的案例。

中國企業(yè)界需要形成一種聯(lián)合的社會氛圍，一種合作的價值觀。延展開講，這不僅對中國企業(yè)應對金融變局裨益頗大，甚至對國人的價值觀與社會氛圍都將產(chǎn)生積極正面的影響。這也是我為什么對這個案例如此推崇的原因所在！

中國企業(yè)過去在“一個人是一條龍，三個人是一條蟲”的宿命之下，我們的聯(lián)合之路走得很不平坦，我們對聯(lián)合沒有強烈的信心，而框架在短短的一年之內(nèi)整合了8家地區(qū)公司，轉(zhuǎn)手又和分眾進行合并，而分眾連續(xù)合并了框架、聚眾、好耶等一系列的公司，統(tǒng)一了戶外電梯廣告市場，這個經(jīng)典的案例告訴我們各位讀者，聯(lián)合是行得通的，聯(lián)合戰(zhàn)略在中國是走得通的。

為了股東的價值、員工的價值、客戶的價值、合作伙伴的價值，應該給企業(yè)找一個更好的婆家，找一個更好的娘家，也就是融入一個大的平臺，融入一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。這才是企業(yè)家對企業(yè)的終極責任，才是真正對企業(yè)負責。死抱著不放，通常不是在對企業(yè)負責，更不是在對員工、客戶、合作伙伴負責，往往只是在考慮自己的感情與感受。

金融變局下的企業(yè)現(xiàn)金流戰(zhàn)略

看圖說“病”：三種企業(yè)現(xiàn)金流常見病

如圖所示，橫坐標代表存貨增長率，縱坐標代表的是應收賬款增長率。我們設定一個增長率的安全標準，假設是50%，如果增長率超過50%，就屬于高風險范疇，低于50%就屬于正常方式。結(jié)合不同的行業(yè)或是企業(yè)的不同發(fā)展階段，這個安全比例是可以調(diào)整的，這里的50%只是個示范數(shù)值。

當存貨增長率非常高，超過50%，但應收賬款增長率很低，這種情況下我們就叫“腸梗阻”，都堵在肚子里了，也就是庫存增大，應收賬款還比較健康。這時，就要加大庫存的流轉(zhuǎn)速度。

那么，如何加大庫存流轉(zhuǎn)的速度呢？絕不僅僅是狹義地降價、促銷、搞市場活動，或是簡單地歸結(jié)為備貨備多了，而是需要在戰(zhàn)略層面上深入地探討。產(chǎn)品銷售不暢是我們的產(chǎn)品定位上出現(xiàn)了問題，還是我們目標客戶的定位不精準？或是產(chǎn)品本身的競爭力不夠？

在另外一個象限也就是“拉肚子”象限，表現(xiàn)出來的現(xiàn)象是庫存增長率并不高，庫存還是很良性，但是，應收賬款增長率卻比較高。我們形象地比喻為“拉肚子”，也就是貨進來以后都被輸送出去了，被消化掉了，但是錢收不回來，就像拉肚子的時候，營養(yǎng)不能被有效地吸收和轉(zhuǎn)化。

怎么治療“拉肚子”現(xiàn)象？核心還是要分析到底是什么原因?qū)е铝藨召~款無法回收。到底是下游銷售不暢，產(chǎn)品都積壓在渠道當中？還是說產(chǎn)品已經(jīng)實現(xiàn)了最終銷售，但最終用戶或是渠道占壓貨款？如果是渠道銷售不暢，這是通路的問題，但最終還是我們自己的麻煩，所以一定要妥善解決。千萬不要以為把貨塞給了下游，塞給“下家”就完事了。其實，這恰恰意味著風險的開始，貨在自己手中畢竟還可以有效地管理、控制甚至是變現(xiàn)，而一旦塞給渠道，但錢又回不來的話，那可真的是欲哭無淚。因此，只有幫助下游把整個銷售流程走順，實現(xiàn)了最終用戶的回款，整個銷售環(huán)節(jié)才算是真正的完成。

在這兩個現(xiàn)象之外，還有兩種相對極端的現(xiàn)象。一種現(xiàn)象是企業(yè)運轉(zhuǎn)非常良性，庫存增長也很正常，應收賬款的增長也很正常，這對企業(yè)經(jīng)營者而言當然是一個好時光，當然也要隨時做好各類風險的防范準備。

另外一種極端的現(xiàn)象，則是很惡性的一種狀況，就是應收賬款大幅增加，庫存大幅增加。這種情況我們稱之為“肝硬化”，是一種非常危險的狀態(tài)，企業(yè)經(jīng)營者要相當?shù)鼐瑁M入全面緊急戰(zhàn)備狀態(tài)。企業(yè)不僅要警惕自身出現(xiàn)這種“惡性疾病”，也要警惕合作伙伴出現(xiàn)“肝硬化”的癥狀。如果風險仍在可承受范圍之內(nèi)，企業(yè)仍然希望和合作伙伴保持戰(zhàn)略的合作，那就要盡快進行充分溝通，針對各種可能的情況拿出預案。

如果這個風險已經(jīng)嚴重到無法承受的地步，意味著再持續(xù)下去可能會被合作伙伴拖垮、拖死，或者雙方只是普通合作關系，這個時候，我們必須要盡快落實兩件事情：第一件事情就是要“清欠”，及時收回欠款，因為，這個款再不收可能將來就收不回來了；第二件事情就是要清理過往所有的擔保，你是不是給它擔保過？擔保視同于有債務，一旦它完蛋了，你就得替它承擔這種債務。這種情況對企業(yè)是非常被動和不利的。因為，一旦出現(xiàn)了“肝硬化”的情況，尤其是在當前宏觀經(jīng)濟面臨很大的不確定性，銀根日益緊縮、融資利率日益上升的情況下，治理難度將非常大。

如果說企業(yè)恰恰非常不幸地處于這個象限之中的話，我們就要立刻采取行動：第一，是多方融資，各種想得到的、想不到的融資手段都要用上，通過盡快輸血來解決企業(yè)資金鏈的問題，防范資金鏈斷裂的猝死。第二，就要開始積極尋求被并購、被資產(chǎn)重組。通過并購去融入一個新的循環(huán)，被并購總比破產(chǎn)要好。通過主動地選擇，被一個有實力的機構(gòu)重組，休養(yǎng)生息后可能會煥發(fā)出新的生機，從而實現(xiàn)更大的價值。第三，就是積極進行債務重組，與供應商、債權人進行債權重組，幫助企業(yè)渡過短期難關。

企業(yè)特種病：金融猝死

謹防現(xiàn)金流病還要看一個很重要的指標，就是資產(chǎn)密集度。

所謂資產(chǎn)密集度，就是作為企業(yè)每年新增的投資，尤其是新增的固定資產(chǎn)投資占企業(yè)總資產(chǎn)的比例。在金融變局、銀根緊縮的態(tài)勢之下，要讓企業(yè)保持健康的現(xiàn)金流，就要盡可能減少固化的投資，讓我們的資產(chǎn)具備隨時變現(xiàn)的可能，而不是把所有的錢都固化在固定資產(chǎn)上。否則，一旦遇到銀根進一步緊縮，或者遇到還貸高峰的時候，就會馬上猝死！所以說，現(xiàn)金流安全是第一位的，加速資金的周轉(zhuǎn)是核心。

為了避免猝死，企業(yè)要堅決避免“短融長投”，就是用短期借貸的方式進行長期投資。這種投資模式，是我們中國很多企業(yè)缺乏金融常識的一種做法，或者說是缺乏風險意識的一種做法。短融，通常是銀行一年期以內(nèi)的流動資金借款；而長投，往往是大的生產(chǎn)線投資，往往要三四年甚至更長時間才能收回投資，或者用這些短期資金去炒作房地產(chǎn)，去買地、去蓋廠。“短融長投”一旦遇到了國家宏觀調(diào)控和銀根緊縮就是致命的，這時候，就算是神仙也救不了。

金融變局下的企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略

空手套白狼?值得學習的ITAT

ITAT，服裝零售連鎖企業(yè)，在2004年創(chuàng)立，當年開設了全國8家門店，總銷售收入僅僅是546萬元，而到了4年以后的2008年，預計的開店數(shù)量將達到1000家，總營收超過40億元。

ITAT為什么能夠在這幾年里像坐火箭一樣快速地增長？最核心的原因是ITAT開創(chuàng)性地采取了零場租、零庫存的“雙零方式”，使其在降低風險的同時可以實現(xiàn)快速地擴張。

ITAT找到商業(yè)地產(chǎn)商，通常是百貨商場，跟他談，如果我只是付固定的房租給你，這事情多沒意思啊！一種可能你房租太高我交不起我就不來了，你的房子還是空著；還有一種可能是我來了以后賺錢了你只拿了個房租，你多虧啊！

如果我給你15%我的銷售額分成，你算一算賬，是不是想象空間更大啊？你如果每個月收固定房租是3萬元，可如果我一個月服裝銷售額達到了100萬元，我給你15%的分成，你就能拿到15萬元，遠高于3萬元的固定房租。你對你這個地段的銷售量是否能達到100萬元是心里有數(shù)的，這樣一來你不是更劃算嗎？

這種商業(yè)模式的設計當然會有人不同意，但也有一些人會同意，這樣，零場租就實現(xiàn)了。

同時，ITAT又去找到服裝生產(chǎn)商，跟他們談，你看你們過去加工生產(chǎn)一套服裝賺得太少了，一件襯衣人家賣100元卻只付給你15元加工費，你基本上不賺錢。所以，我建議我們應該建成個戰(zhàn)略聯(lián)盟，你把服裝在我的店里進行銷售，賣完襯衣以后雙方按照一個比例分成，比如說50%，如果我一件襯衣賣100元，50%分成你拿走50元，而如果按照加工費分成的方式呢你才能夠得到15元，里外里你算一算，應該是按照這種分成方式會賺得更多，更有想象空間。當然，依然會有人相信、有人不相信，有人同意、有人不同意。

ITAT就通過這樣一種分成模式，吸引到了一大批愿意參與到更大價值創(chuàng)造體系中的商業(yè)地產(chǎn)公司和服裝生產(chǎn)公司。

ITAT的創(chuàng)新模式使得自己作為供應鏈“鏈主”的資金周轉(zhuǎn)壓力大幅度降低，掌握了資金周轉(zhuǎn)的主動，在銀根緊縮的大背景下更顯彌足珍貴。

我們看到，ITAT通過這樣一種戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)了和服裝生產(chǎn)商以及商業(yè)地產(chǎn)公司的完美組合，形成了一個產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，從而廣受資本市場的關注。

商業(yè)模式創(chuàng)新，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的大機會

中國與美國的投資機會不一樣。美國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)極為成熟，比如說像PPG這樣的模式在美國就已經(jīng)有很多年了，所以，在美國只能投高科技，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)很少有機會了。但中國則不同，中國的高科技產(chǎn)業(yè)在孕育巨大機會的同時，龐大的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如果用創(chuàng)新的商業(yè)模式來改造、重組、顛覆、超越，也會有巨大的投資價值。風險投資現(xiàn)在對中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新商業(yè)模式非常關注，甚至已經(jīng)超過了對高科技行業(yè)的關注，而我們各個地方政府、各個產(chǎn)業(yè)集群、各個企業(yè)就更應該實質(zhì)性地推動與實踐傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新。

技術創(chuàng)新，中國企業(yè)也有可能

在追求商業(yè)創(chuàng)新的同時，我們同樣不可忽略技術創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新和技術創(chuàng)新互為推動。

通過建國以來數(shù)十年的積累，中國的基礎科技能力建設一直都是居于世界前列，我們前幾十年的經(jīng)濟增長并沒有拿出來進行消費和享受，我們都投入到了重工業(yè)體系的建設之中，都投入到了基礎科技的研發(fā)之中，“前人栽樹，后人乘涼”。今天，中國的基礎科技研發(fā)能力在世界已處于前列。

而大量的“海歸”回國，或者將聯(lián)合實驗室直接開辦在國外，都使得我們的技術研發(fā)在方法論上、在技術的領先性上與國際同步了。

中國不僅是制造業(yè)工人的成本有競爭力，而且，研究開發(fā)人員的成本也同樣有競爭力，甚至競爭力更大。

我們從很多跨國公司的中國研發(fā)中心規(guī)模一再擴大就可以看出個中端倪，其背后的原因一方面是中國本土市場潛力之大，需要進行本地化研發(fā)，而越來越多的中國研發(fā)中心在為全球研發(fā)服務，因為中國的研究開發(fā)人員性價比最高。

同時，越來越多的為全球醫(yī)藥、IT、汽車行業(yè)提供“研發(fā)外包”的公司在中國涌現(xiàn)，并且發(fā)展相當迅猛，因此，中國不僅是一個初級產(chǎn)品的“世界工廠”，也是具有強大研發(fā)能力的大國，中國企業(yè)要堅定發(fā)展信念，擁抱技術創(chuàng)新。

尾聲

中國企業(yè)的三大產(chǎn)業(yè)出路

面對金融變局這樣的一種宏觀經(jīng)濟環(huán)境，處在區(qū)域型產(chǎn)業(yè)集群中的企業(yè)，總的來說有三種主要選擇。

第一種是通過與產(chǎn)業(yè)整合者的協(xié)同，實現(xiàn)價格變現(xiàn)，良性退出后尋求新的投資領域。要有效達到這一目的，就要求企業(yè)具有良好的產(chǎn)業(yè)并購談判能力，地方政府也應給予足夠的配套政策支持，比如說對一些歷史賬戶的處理，對歷史稅收政策變化以后遺留問題的處理，對過去不規(guī)范狀況下法律法規(guī)問題的有效解決等等。

第二種選擇就是通過調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)特點，重新定位，尋找到在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的位置，完成自身在新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的價值獲取，以此實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

第三種是通過自身的創(chuàng)新與努力、政府的扶持成為引導本地區(qū)產(chǎn)業(yè)中的主導型企業(yè)，通過對外的市場拓展、品牌塑造，建立起具有市場影響力和產(chǎn)業(yè)鏈號召力的優(yōu)勢品牌，以此為龍頭，引領和帶動產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展。

（原文見北京出版社《生死轉(zhuǎn)型》一書）