沒有輸家的博弈

只要找到共同的價值，敵人就能變成朋友，聯合共贏才能走出困境

首先，這是一個真實的故事，我也可以很負責任地說，故事里的任何細節都是真的，因為我們寫這本書時的一個原則就是：不能編造、杜撰任何一個細節。每個細節、數字、對話都是有根有據的，都是當事人親自講述的。

這個故事本身，大家可能都知道，2005年10月15日，分眾傳媒宣布以1.83億美元收購框架傳媒的所有股份，這是收購案是分眾上市以后的第一個上市案。

而這個收購價格對框架來說是什么概念呢？這2005年1月份時，框架的公司價值只有500萬美元，在九個月中間，這個公司成長了35倍！

這期間發生了什么？在這九個月中，公司一共發起了8次并購，幾乎每個月一個，從2月份開始到10月份，已經有8個公司跟這個框架合并，形成一個新框架公司。

更值得一提的是，這一切背后的操盤手譚智，這九個月，也是譚智加入這個公司的九個月。他在1月份正式出任框架的董事長和CEO，從500萬美元估值到九個月后他把公司以1.8億美元賣掉。這是個奇跡。

框架案例對企業沖出價格戰“紅海”，通過大規模聯合實現快速成長，乃至于組建中國的世界級大企業有巨大的啟示意義。

整合，從紅海到共贏

從創業過程看，1999年，三個投資人湊了20萬元成立了一家小公司，開辟一個新領域，電梯廣告。

三年內這個公司在成長，但也被分眾和聚眾兩家著眼于電梯廣告的公司超越了，超越的的速度非常快。從2002年到2004年，框架的業務基本被限于電梯的平面媒體廣告市場。

而這個市場首先是被高度的碎片化的，到什么程度呢？框架傳媒2003年、2004年初的時候是電梯平面媒體市場第一，但就是這樣大的公司在市場上的份額不超過10%。整個市場大概有三、四十家公司在競爭，每個城市都有兩到三家零散地來做，競爭非常激烈，所有的公司都深深地陷入價格戰的漩渦里面不可自拔。

而且這個價格戰是從兩方面來講的，一方面是要多給物業公司錢，一方面是少賺廣告主的錢——要多給物業公司錢才能多爭取大樓里的資源，同時又要給客戶降價，來保證爭取客戶資源。所以，所有公司都是“苦大仇深”的經營狀態。但是大家小日子過得還不錯。

譚智知道市場和公司面臨的狀況非常危險，完全在一片紅海里浮浮沉沉，必須要確定一個戰略，把公司從紅海中帶出來。所以他當時做出了合并、整合的戰略。

他首先給大家分析了市場情況：我們收多少家后能達到市場份額的80%呢？他們分析的結果發現，他們只需要收六家。如果把它們都收購了，連同這些公司的子公司，框架整體市場覆蓋率就會達到80%。所以譚智確定了并購六家公司的目標并開始實施——每月收購一家！

那用什么去收呢？框架當時總共的現金也就只有3000萬元左右。而收購一家企業大概是在2000萬元，怎么收?所以他首先確定了一個收購方案：以小量的資金和大量的公司股份來置換，開始二者是一半對一半，后來現金的比例越來越少；第二是他跟每家講，給我六個月的時間，六個月后我把現金還給你，只要你信得過我，六個月后砸鍋賣鐵我也還給你。事實上，所有公司都同意了他的收購方案。

聯合，細節是魔鬼

譚智與每家公司談的時候都會說：“我不是代表框架來跟你談的，我是代表我譚智與你談的。我現在是框架的董事長沒錯，但依我的眼光，我希望大家都能在一個平臺上把這個‘餅’做大。而不是我框架把你們收過來”。

一個月整合一家公司，這個過程里非常重要的一點，就是對細節的把握到了不可思議的地步。

比如譚智講，“我的第一個電話是要想很久才撥出去的，首先我是不會讓秘書打這第一個電話，即使約出去吃飯我也不會讓秘書打，而是我自己來，一定打到對方私人電話里介紹我是誰，我是譚智，我是框架集團的董事長，我有些什么樣的想法，我想跟你約一個時間見面。第二點，所有的第一次會面都是我親自去到別人的辦公室”。

中間譚智只犯了一次錯誤，而正是這次錯誤，讓他意識到細節是如此重要。當時第一次去一家公司，兩個老總談得很好，第二次去譚智就帶了秘書過去記錄，一談起來發現氣氛不對，對方的態度一下就強硬了起來，說我們現在生意很好，無意與框架合并。您的想法很好，我們也非常敬佩您，但公司我們不賣了。

譚智覺得很奇怪，為什么突然變卦了呢？后來他想通了，一定是帶秘書來出問題了，因為對方也是個大老爺們，人家是要賣給你，而你就像一個地主一樣走過去，身邊還帶著個小姑娘，對方一定會覺得很沒面子。

后來譚智就又單獨約了這個老總一次，沒有帶秘書，這回談成了。從那以后，所有的并購談判都是他一個人，不帶任何一個隨從。

沒有輸家的“三國”

從2005年2月開始到7月份，是整個并購的過程。在7月分眾公司在美國上市后的那天，譚智給江南春打電話說：“我已經整合完成了”。江南春覺得奇怪，說：“不可能，你也沒有錢，到底怎么做的？”老譚說，不管怎么樣，反正我做完了。于是，七月十幾號開始，他們開始談合并的事。

為什么分眾會與框架合并？電梯廣告市場里，分眾是第一，聚眾傳媒第二，而合并后的框架傳媒是市場第三。在這樣一個馬上要形成的“三國演義”格局里，江南春曾經說過一句很經典的話:“如果我們不把框架收購過來，只要框架跟著聚眾走，分眾就會面臨一個非常強大的競爭對手”。“三國演義”的局面里，框架就變成了最重要的一個棋子。兩家都在爭奪它，最后分眾得手了。所以故事的精彩之處可能就在這里——超越了“三國”的血拼，而通過整合實現了各個公司的共贏。

聚眾一開始認為可以與分眾競爭，但框架并購到分眾三個月后，它也被分眾合并了。所以對江南春來說，并購框架這一招棋走得是非常正確的，因為對于他來說，先收購框架，之后收購聚眾也是順理成章的。

這事對江南春也是一個啟發，他后來說:“通過這件事，我發現，原來，商戰也可以是這么打的，而是常規的打打斗斗，大家合并以后的力量也很大，老譚與我的合作使我的人生也有了很大的改變”。

整合的力量是無窮的，可以創造更大的市場空間，讓企業從關注競爭對手到關注客戶需求。另外，對競爭對手的看法，應該是只有永遠的價值，沒有永遠的敵人，只要找到共同的價值，敵人就能變成朋友。