富士康快速成長(zhǎng)的啟示與危機(jī)

郭臺(tái)銘的婚訊充斥著大大小小的媒體。這位臺(tái)灣首富，已經(jīng)不止一次讓媒體吃驚了。

富士康（富士康是郭臺(tái)銘臺(tái)灣鴻海公司在大陸建立的一個(gè)全資子集團(tuán)公司，也是鴻海公司在全球的唯一品牌）1974年還是生產(chǎn)電視機(jī)塑料旋鈕起家的小品牌，經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，現(xiàn)已發(fā)展成為全球IT、消費(fèi)電子產(chǎn)品制造領(lǐng)域毋庸置疑的霸主。

富士康的特點(diǎn)是，能夠在眾多新入領(lǐng)域快速擴(kuò)張，迅速成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。2000年，富士康進(jìn)入手機(jī)代工領(lǐng)域，到2005年已成為全球最大的手機(jī)代工廠；2006年，富士康成為全球最大的數(shù)碼相機(jī)模塊代工廠。

目前，富士康的客戶包括眾多國(guó)際著名電子品牌，其中不少客戶是同一產(chǎn)品領(lǐng)域中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在零部件方面，富士康生產(chǎn)電腦除CPU和內(nèi)存外的等幾乎所有電腦零件。最終產(chǎn)品方面，鴻海的生產(chǎn)橫跨電腦、手機(jī)、游戲機(jī)、MP3播放器、顯示器、數(shù)碼相機(jī)等產(chǎn)品。

強(qiáng)大的電子元件和模塊制造能力為富士康在最終產(chǎn)品代工領(lǐng)域的快速擴(kuò)張打下了基礎(chǔ)。

富士康的快速擴(kuò)張已使其成為全球最大的EMS（Electronics Manufacturing Services）廠商。2004年，富士康以172億美元的營(yíng)業(yè)額首次成為全球第一大3C代工廠。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年，富士康在中國(guó)大陸的員工有75萬(wàn)人之多。

龐大帝國(guó)的由來(lái)：戰(zhàn)略三部曲

那么，富士康是如何實(shí)現(xiàn)如此快速的發(fā)展的呢？通過(guò)對(duì)富士康發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部管理方式的研究，我們發(fā)現(xiàn)，富士康的成功主要源自三個(gè)方面。

第一步:發(fā)展制造領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力，贏得更多客戶

從公司創(chuàng)立之初，富士康就專注于精密模具的設(shè)計(jì)制造，最終形成了以精密模具為核心的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力。富士康精密模具的設(shè)計(jì)制造能力的培養(yǎng)可分為三個(gè)階段：手工作坊階段， 機(jī)械加工階段， 和eCMMS（Component、Module、Move、Service）階段。

隨著1999年以來(lái)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的興起，鴻海的模具生產(chǎn)進(jìn)入eCMMS階段，實(shí)現(xiàn)從原始物料加工到零部件制造到終端產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造的垂直整合。生產(chǎn)上特色如下：

一地設(shè)計(jì)：在戰(zhàn)略客戶生產(chǎn)中心附近建立“研發(fā)設(shè)計(jì)、工程測(cè)試、快速模具/樣品制作”機(jī)制，與客戶同步開發(fā)新產(chǎn)品，縮短量產(chǎn)上市時(shí)間。

三區(qū)制造：迅速開出模具，在最短時(shí)間內(nèi)在遍布亞洲、北美、歐洲三個(gè)主要市場(chǎng)的制造基地布置生產(chǎn)，統(tǒng)合采購(gòu)、制造、品管等各流程，迅速擴(kuò)充產(chǎn)能。

全球交貨：投資3000萬(wàn)美金開發(fā)ERP系統(tǒng)，保質(zhì)、保時(shí)、保量地把貨物交到客戶指定地點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。

最終，借助自身垂直整合的成本優(yōu)勢(shì)和快速反應(yīng)優(yōu)勢(shì)，鴻海開始全面涉及電腦、消費(fèi)電子、通訊等最終產(chǎn)品的制造。

而且通過(guò)在客戶周圍設(shè)立研發(fā)中心和制造基地等組織結(jié)構(gòu)的安排，提高對(duì)客戶的反應(yīng)能力。通過(guò)“逆向垂直整合”，實(shí)現(xiàn)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”（Economy of Scale），提高制造服務(wù)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

由于鴻海承諾不發(fā)展自身品牌，因此不會(huì)與客戶發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，許多客戶紛紛把自己的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移給富士康代工。例如，隨著諾基亞轉(zhuǎn)型成互聯(lián)網(wǎng)公司，2007年來(lái)自諾基亞的訂單占了鴻海手機(jī)代工業(yè)務(wù)的二分之一。

第二步:拓寬服務(wù)范圍，擴(kuò)大自身在客戶的商業(yè)流程中的作用

與客戶結(jié)成緊密的商業(yè)伙伴，形成“（客戶）設(shè)計(jì)與品牌+（鴻海）制造”的商業(yè)模式。鴻海利用自身的技術(shù)與制造實(shí)力，與諸多客戶展開共同的研發(fā)，由OEM或者ODM制造升級(jí)至JDM的全方位服務(wù)。

鴻海的定位是JDM (Joint Design Manufacture 或者 Joint Development Manufacture)，即與客戶共同研發(fā)新產(chǎn)品，深度介入客戶的商務(wù)流程，與客戶共同提升、發(fā)展。

在多年的經(jīng)營(yíng)中，鴻海與IBM、惠普、索尼等建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的聯(lián)系。消費(fèi)電子產(chǎn)品的特點(diǎn)是產(chǎn)品生命周期短，必須盡速占據(jù)市場(chǎng)，滿足消費(fèi)者需要，否則面臨被市場(chǎng)淘汰的危險(xiǎn)。鴻海的快速反應(yīng)和強(qiáng)大制造能力，是縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的利器；同時(shí)，關(guān)鍵客戶的訂單是滿足鴻海超乎尋常的生產(chǎn)能力的關(guān)鍵。鴻海的客戶可以專注于“產(chǎn)品設(shè)計(jì)”與“市場(chǎng)推廣”兩個(gè)具有優(yōu)勢(shì)的過(guò)程；鴻海則占據(jù)了支撐其批量生產(chǎn)能力的市場(chǎng)。在制造之后，鴻海還為客戶提供物流與協(xié)助分銷等服務(wù)，進(jìn)一步的加強(qiáng)了與客戶商業(yè)流程的融合。

第三步:由“制造”向“科技”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向上游延長(zhǎng)“垂直整合”鏈條

鴻海的規(guī)模迅速增長(zhǎng)，在深圳等發(fā)達(dá)地區(qū)已經(jīng)遇到了土地、能源、環(huán)境和人口等多方面的瓶頸。面對(duì)模仿者的競(jìng)爭(zhēng)，鴻海通過(guò)“收購(gòu)”和“合資”將業(yè)務(wù)延伸到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時(shí)又筑起“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”樊籬，提高代工市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻。

針對(duì)同行業(yè)的模仿者，主動(dòng)保護(hù)企業(yè)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，保證鴻海的先行優(yōu)勢(shì)。依托強(qiáng)大的法務(wù)部門對(duì)抄襲行為和關(guān)鍵人員的非正常流動(dòng)采取法律行動(dòng)。

鴻海戰(zhàn)略一大支點(diǎn)：金字塔結(jié)構(gòu)的人才管理，

以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，鴻海建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。

公司的中高級(jí)管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，并協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接訂單，在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過(guò)程，提高機(jī)器設(shè)備的使用率，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)率”和“營(yíng)業(yè)額”兩個(gè)目標(biāo)。

中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干，主要承擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過(guò)程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施。

生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格管理生產(chǎn)、質(zhì)量等各個(gè)系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的制定。

嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。在生產(chǎn)過(guò)程中，將生產(chǎn)結(jié)果與工人的收入嚴(yán)格掛鉤，是鴻海“目標(biāo)管理”實(shí)施的最重要的特點(diǎn)。

為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，鴻海對(duì)于不同級(jí)別的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。公司的中高級(jí)管理者，股權(quán)激勵(lì)是最重要的部分，重點(diǎn)培養(yǎng)他們的事業(yè)心。鴻海大比例的再投資與滾動(dòng)式快速發(fā)展帶來(lái)了股票的巨大增值，也為高級(jí)管理人員帶來(lái)了巨大的財(cái)富；因此，高層干部也把增長(zhǎng)率作為最重要的目標(biāo)之一。

公司為中層干部提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的高度忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神。鴻海在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，鴻海還推出了“138分房計(jì)劃”（即針對(duì)核心干部員工，經(jīng)過(guò)一年勞動(dòng)合同考核后，繼續(xù)簽三年合約，并在此三年中獲得獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼、住房等相關(guān)福利，工作8年滿后則可無(wú)償獲得公司補(bǔ)貼住房一套或等值的現(xiàn)金）。招聘工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎(jiǎng)懲機(jī)制與收入掛鉤。鴻海的員工中75%具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對(duì)較低。

郭臺(tái)銘強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格成就了鴻海卓越的執(zhí)行力

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，郭臺(tái)銘的戰(zhàn)略眼光增強(qiáng)了下屬對(duì)他的信賴。首先，郭臺(tái)銘能夠準(zhǔn)確把握企業(yè)取得持續(xù)發(fā)展所需要具備的關(guān)鍵戰(zhàn)略能力。

其次，郭臺(tái)銘能憑借獨(dú)到的眼光發(fā)現(xiàn)有潛力的客戶，并先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與對(duì)方建立合作關(guān)系。1995年，郭臺(tái)銘利用邁克爾戴爾(Michael Dell)到訪華南的機(jī)會(huì)，主動(dòng)駕車送戴爾去機(jī)場(chǎng)，然后郭臺(tái)銘又在途中安排了戴爾參觀工廠。當(dāng)時(shí)戴爾公司尚未躋身全球五大個(gè)人電腦廠商之列，鴻海也還未生產(chǎn)戴爾直接購(gòu)買的零配件，而如今鴻海已成為戴爾最大的供應(yīng)商之一。

同時(shí)，郭臺(tái)銘能夠根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的情況選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和方式進(jìn)入選定的戰(zhàn)略領(lǐng)域。鴻海很少踏入供應(yīng)鏈還不成熟的產(chǎn)業(yè)，對(duì)于液晶面板行業(yè)，直到日本企業(yè)逐步退出，韓國(guó)企業(yè)崛起之后，郭臺(tái)銘才決定進(jìn)入。郭臺(tái)銘的一些優(yōu)秀的個(gè)性特點(diǎn)也增添了他的個(gè)人魅力。郭臺(tái)銘能夠很好地將冒險(xiǎn)和謹(jǐn)慎相結(jié)合，勇于從事有風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略投資項(xiàng)目，但是會(huì)在具體的實(shí)施過(guò)程中盡可能地降低風(fēng)險(xiǎn)。

在創(chuàng)業(yè)之初， 為了提高企業(yè)模具制造能力，不惜將早期盈利投入到模具廠建設(shè)中去，而這一項(xiàng)目能否成功在當(dāng)時(shí)卻有很大不確定性。郭臺(tái)銘不畏困難，勇于在挑戰(zhàn)中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和發(fā)展。1975年，由于原料價(jià)格上漲，經(jīng)營(yíng)遭遇困難，創(chuàng)業(yè)伙伴相繼退出，但是郭臺(tái)銘卻不服氣，也不甘心就此垮掉，又借錢獨(dú)立支撐。

郭臺(tái)銘將壓力作為其取得成功的重要因素之一：“在壓力中被迫創(chuàng)新，成長(zhǎng)中勉強(qiáng)傳承，在運(yùn)氣中連番躍升”。為了開拓美國(guó)市場(chǎng)，郭臺(tái)銘親赴美國(guó)，在雨中苦等美國(guó)客戶四個(gè)小時(shí)。

即使在取得很大成功之后，郭臺(tái)銘仍然通過(guò)深入一線、帶領(lǐng)屬下從事困難的工作，郭臺(tái)銘樹立了模范的領(lǐng)導(dǎo)形象。郭臺(tái)銘認(rèn)為，以身作則就是當(dāng)遇到困難或是重大決策的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在第一線作戰(zhàn)，這才能形成真正的領(lǐng)導(dǎo)力。

“獨(dú)裁為公”的絕對(duì)權(quán)威

“獨(dú)裁為公”是郭臺(tái)銘最核心的領(lǐng)導(dǎo)理念。郭臺(tái)銘認(rèn)為，“民主是最無(wú)效率的”，與其把時(shí)間和精力浪費(fèi)在民主的討論上，不如由負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人單獨(dú)決策。“在快速成長(zhǎng)的企業(yè)，領(lǐng)袖應(yīng)該要多一點(diǎn)霸氣”。作為企業(yè)的管理者，郭臺(tái)銘認(rèn)為其擁有對(duì)企業(yè)和行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，相對(duì)而言，有些獨(dú)立董事則并沒(méi)有此類經(jīng)驗(yàn)，因此，郭臺(tái)銘不愿意讓獨(dú)立董事參與運(yùn)營(yíng)決策。

在企業(yè)內(nèi)部管理方面，郭臺(tái)銘注重責(zé)任和賞罰分明。對(duì)于郭臺(tái)銘來(lái)說(shuō)，管理的內(nèi)涵在于負(fù)起責(zé)任，只要每個(gè)員工都承擔(dān)著明確的責(zé)任，就能夠有效管理。

賞罰分明是郭臺(tái)銘讓屬下負(fù)責(zé)任的關(guān)鍵管理方式，有效地樹立了分辨是非對(duì)錯(cuò)的工作價(jià)值觀，防止公司內(nèi)產(chǎn)生“和稀泥”的攪和文化。對(duì)取得好成績(jī)的屬下，郭臺(tái)銘會(huì)通過(guò)多種方式對(duì)其進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，而對(duì)于沒(méi)能夠完成任務(wù)的， 郭臺(tái)銘則不但會(huì)嚴(yán)格懲罰，更不講情面。在鴻海，任何級(jí)別的主管，犯錯(cuò)都會(huì)被叫去罰站。有一次郭臺(tái)銘看到業(yè)務(wù)人員大多坐在辦公室，便斥責(zé)道：“你們現(xiàn)在獵狗都不出去打獵了，都坐在家門口了”。

對(duì)于底層員工，郭臺(tái)銘認(rèn)為最重要的就是紀(jì)律，因此在鴻海的內(nèi)地工廠實(shí)行軍事化管理。郭臺(tái)銘表示，“走出實(shí)驗(yàn)室，沒(méi)有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律”。員工需要遵守保密紀(jì)律，一旦機(jī)密泄漏，肇事員工以及其所在部門的全體人員都可能受到處分。在索尼產(chǎn)品生產(chǎn)車間工作的工人進(jìn)入任天堂產(chǎn)品的車間，立刻就會(huì)被開除。在鴻海，工人們的日常生活都按照軍事化模式進(jìn)行。在鴻海的員工宿舍里，員工的被褥都像軍人一樣疊得整整齊齊。

通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)提高鴻海的執(zhí)行力

通過(guò)不斷學(xué)習(xí)、反省和總結(jié)，郭臺(tái)銘形成了一套自己的經(jīng)營(yíng)理念，并歸結(jié)為易于理解的“語(yǔ)錄”，使下屬員工能夠通過(guò)學(xué)習(xí)快速跟進(jìn)他的想法。

郭臺(tái)銘將他的經(jīng)營(yíng)理念總結(jié)成145條的“語(yǔ)錄”，內(nèi)容涉及企業(yè)發(fā)展、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)等各個(gè)領(lǐng)域。郭臺(tái)銘一向注重公司的內(nèi)部培訓(xùn)，把培訓(xùn)工作作為公司成長(zhǎng)最主要的基礎(chǔ)。早在1988年，鴻海就因?yàn)樽⒅貑T工培訓(xùn)而獲得“教育訓(xùn)練績(jī)優(yōu)廠商獎(jiǎng)”。

目前，鴻海的新員工都要經(jīng)過(guò)一定階段的培訓(xùn)期，在此之后每年還要完成規(guī)定的學(xué)習(xí)任務(wù)。郭臺(tái)銘的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也使部分不適應(yīng)的人才離開，但是鴻海通過(guò)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的流動(dòng)，保證了企業(yè)不受個(gè)別人才流失的影響。

快速發(fā)展中的潛在危機(jī)

同所有奉行“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的企業(yè)一樣，富士康最大的弱點(diǎn)在于其商業(yè)模式容易被復(fù)制，強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)是其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要原因。從制造手機(jī)電池起家的比亞迪公司，同樣憑借著自身的低成本優(yōu)勢(shì)切入手機(jī)代工制造領(lǐng)域，并迅速發(fā)展成為鴻海最重要的潛在威脅。摩托羅拉、諾基亞等廠商為了防止鴻海壟斷整個(gè)制造環(huán)節(jié)，紛紛把自身的部分訂單發(fā)放給比亞迪，更加速了比亞迪的發(fā)展。

公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依賴于“制造技術(shù)”和中國(guó)較低的勞動(dòng)力成本。隨著《勞動(dòng)法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，鴻海的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理體系”等一系列認(rèn)證，都要求把社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。鴻海的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過(guò)大等一些問(wèn)題，員工跳槽不斷增加，對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。

在鴻海的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺(tái)銘對(duì)于鴻海的強(qiáng)勢(shì)管理模式也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。由于郭臺(tái)銘正在逐步退出鴻海的日常運(yùn)營(yíng)，而鴻海以往的強(qiáng)勢(shì)管理模式將可能給其接班人帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。在以往企業(yè)總體的戰(zhàn)略方面，鴻海過(guò)于依賴郭臺(tái)銘，而新的接班人則可能不具備郭臺(tái)銘的戰(zhàn)略眼光與威信，因而難以形成統(tǒng)一、正確的戰(zhàn)略。

郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進(jìn)而影響企業(yè)的社會(huì)形象。郭臺(tái)銘強(qiáng)勢(shì)的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級(jí)管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報(bào)和對(duì)于郭臺(tái)銘的忠誠(chéng)得到緩解。而對(duì)于中低級(jí)管理人員，其承受的壓力則只有通過(guò)采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會(huì)造成底層員工對(duì)中低級(jí)管理人的不滿。隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，鴻海底層員工的不滿情緒很容易通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知，并對(duì)鴻海的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。