現(xiàn)階段房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的途徑

[摘 要]當前我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)正處于行業(yè)內(nèi)競爭日益加劇，外部宏觀調(diào)控不斷趨緊的經(jīng)濟環(huán)境中。構(gòu)建核心競爭力是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢及市場地位的重要途徑。

[關鍵詞]核心競爭力；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)；競爭優(yōu)勢

[中圖分類號]F299.233 [文獻標識碼]A [文章編號]1002-7408(2008)07-0104-03

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵及其實踐中存在的問題

核心能力理論是美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默在1990年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》上的經(jīng)典論文《公司的核心能力》中首次提出來的。核心能力(Core Competencc)又稱為核心競爭力。根據(jù)普拉哈拉德和哈默的定義，核心競爭力是“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識”。該定義有以下幾層含義：①核心競爭力的載體是企業(yè)整體。而不是企業(yè)的某個業(yè)務部門、某個行業(yè)領域，核心能力是從企業(yè)過去成長里程中積累而產(chǎn)生的，而不是通過市場交易可獲得的；②核心競爭力的關鍵在于“協(xié)調(diào)”和“有機結(jié)合”而不是某種可分散的技術(shù)和技能；③核心競爭力的存在形態(tài)基本上是結(jié)構(gòu)性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。其后，更多的研究通過對不同行業(yè)企業(yè)的實證考察與分析，以及對理論體系本身的綜合梳理，總結(jié)出企業(yè)核心競爭力應具有外延性、耐久性、獨特性、二重性、途徑依賴性、學習積累性、組織結(jié)構(gòu)性、粘滯性、價值難以評估性、普遍模糊性、不可還原性及價值可變性十二個特性。就其本質(zhì)來看，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)參與市場競爭并產(chǎn)生獨特競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)能夠長期為顧客提供最大價值的根本所在，是企業(yè)特有的知識和資源。

房地產(chǎn)產(chǎn)品不同于一般的商品，它具有不可移動性、長期使用性、附加收益性、異質(zhì)性、資本品與消費品的二重性、易受政策影響性、相互影響性和深受周圍社區(qū)環(huán)境影響等特征；并且房地產(chǎn)市場又是一個區(qū)域性市場，是一個不完全競爭市場，是一個與宏觀經(jīng)濟聯(lián)系最密切的市場。

本文認為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢，行業(yè)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢，以及市場競爭格局的演變趨勢，運用其價值鏈管理能力。通過長期積累而形成的知識和技能的動態(tài)組織管理體系，整合其戰(zhàn)略性資源，并延伸至企業(yè)產(chǎn)品和服務領域，使企業(yè)不斷獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力。

因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力應包括房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場先見力、戰(zhàn)略規(guī)劃能力與戰(zhàn)略實施能力等三個方面的能力。其中市場先見力是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力的核心，是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的先決條件，沒有它企業(yè)將無法正確認識市場結(jié)構(gòu)、行業(yè)及戰(zhàn)略集團的競爭焦點等的發(fā)展趨勢，也無法認清企業(yè)現(xiàn)階段核心競爭力的現(xiàn)狀，它是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力粘滯性和價值可變性的充分體現(xiàn)；戰(zhàn)略規(guī)劃能力是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力的基礎，它使得房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)的資源和能力，結(jié)合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)的戰(zhàn)略焦點、行業(yè)推動力及行業(yè)的利潤機制，制訂出切實可行而又行之有效的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及競爭戰(zhàn)略，是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本條件；戰(zhàn)略實施能力是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的保障，它是企業(yè)對戰(zhàn)略資源的整合能力與價值鏈管理能力的充分體現(xiàn)。

而且，從時間的緯度來看。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力具有階段性，企業(yè)應根據(jù)所處的行業(yè)發(fā)展階段來建立其核心競爭力。從空間的緯度來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力具有異質(zhì)性，企業(yè)應根據(jù)其所處地理區(qū)域的消費者偏好及戰(zhàn)略集團來建立其核心競爭力。

目前在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營管理中，對企業(yè)核心競爭力的認識還存在一些誤區(qū)。在許多有關房地產(chǎn)企業(yè)如何建立核心競爭力的討論中，割裂了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與其資源、能力的辯證關系，忽視了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力是其所具有的戰(zhàn)略資源與價值鏈管理能力的復雜結(jié)合體，沒有看清房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力是企業(yè)運用其價值鏈管理能力整合其戰(zhàn)略資源參與市場競爭的能力的本質(zhì)。另外，在當前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力的實踐中，將房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的一些具體的價值鏈管理能力(如生產(chǎn)管理能力、產(chǎn)品開發(fā)能力及市場營銷能力)定義為核心競爭力的核心子過程，這又不符合核心競爭力的獨特性。也沒有看到核心競爭力是包括企業(yè)的資源和能力的一個復雜的綜合體。而且，核心競爭力解決的既不是業(yè)務競爭中存在問題，也不是市場競爭中存在的問題，而是解決企業(yè)競爭與企業(yè)發(fā)展中存在的問題，是為了企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

本文將針對現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)市場的發(fā)展特點，從房地產(chǎn)核心競爭力的內(nèi)涵和具體內(nèi)容出發(fā)，分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)培育其核心競爭力的重要途徑。

二、現(xiàn)階段我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展特點

由于房地產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈長，關聯(lián)度大，包括我國在內(nèi)的很多國家和地區(qū)都將房地產(chǎn)業(yè)定位為宏觀經(jīng)濟或區(qū)域經(jīng)濟增長的引擎器。中國的房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，每年完成的開發(fā)投資總額已從1991年的336億元，增加到2007年的2.53萬億元，增長了75倍多；房地產(chǎn)業(yè)每年完成的固定資產(chǎn)投資在全部城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資中所占的比例近幾年一直保持在23％左右。尤其在2003年以后，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢頭異常迅猛，許多大中城市房價快速上漲。為了抑制房價過快增長給宏觀經(jīng)濟帶來的負面影響，2004年以來，政府部門出臺了一系列針對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控政策，政策的調(diào)控直接抬高了房地產(chǎn)業(yè)的準入門檻。作為行業(yè)最為重要的資源，土地供給被嚴格控制。政策進一步收緊了房地產(chǎn)信貸，開發(fā)商高度依賴的銀行資源將變得更為稀缺。在此宏觀背景下，房地產(chǎn)的行業(yè)格局表現(xiàn)出新的特征。

一方面，大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資源優(yōu)勢顯著，我國現(xiàn)有5萬多家房地產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)集中度低。由于政策調(diào)控之下房地產(chǎn)行業(yè)的進入門檻相對提高，已經(jīng)積累起大量土地儲備的大公司現(xiàn)在已經(jīng)具有了短期內(nèi)不可扭轉(zhuǎn)的優(yōu)勢，而且大企業(yè)在資金資源的爭奪上更具有優(yōu)勢。通過對A股上市的房地產(chǎn)企業(yè)近兩年融資情況統(tǒng)計中，可以發(fā)現(xiàn)在間接融資市場上，以短期借款、中長期借款為指標的集中度在逐步上升，前十大公司占據(jù)了越來越多的銀行信貸資源。而在直接融資市場上的優(yōu)勢更為明顯，房地產(chǎn)龍頭企業(yè)占據(jù)了近一兩年房地產(chǎn)企業(yè)IPO、增發(fā)和轉(zhuǎn)債發(fā)行的絕大部分。

此外，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭模式也出現(xiàn)了一些新變化，房地產(chǎn)企業(yè)開始注重合作和并購擴張，這意味著大型公司利用已有的實力可能會吸引到更多的資源，在對中小城市的擴張上，大企業(yè)采取多種方式進行擴張，包括直接輸出品牌和管理，與當?shù)毓竞献鳎皇召徏娌數(shù)毓净蛘唔椖?，實現(xiàn)實力迅速擴張；利用原有優(yōu)勢直接進行駐地擴張。

由此可見，大量房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所面臨的競爭壓力與時俱增，這些企業(yè)要想提高現(xiàn)有的市場績效，突破市場競爭格局給企業(yè)造成的羈絆。獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，就必須培育、發(fā)展在現(xiàn)有市場格局下的企業(yè)核心競爭力。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)培育核心競爭力的途徑

1 實施CS戰(zhàn)略，提升客戶滿意度。核心競爭力的一個基本特點就是要對顧客所重視的價值有突出的貢獻，即房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力的出發(fā)點是為了提升客戶價值，也就是要提升客戶對房地產(chǎn)產(chǎn)品的滿意度。因此培育房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力，首先需要樹立客戶本位的價值理念，實施CS(Customer Safiacfion)戰(zhàn)略。CS戰(zhàn)略指企業(yè)為實現(xiàn)顧客滿意度最大化，以建立信息系統(tǒng)為基礎，適時地把握顧客明顯的和潛在的需求，綜合地測定顧客滿意度，并根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果，改善產(chǎn)品、服務及企業(yè)文化的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。房地產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)周期較長，從項目可行性研究到項目建成，一般需要2—5年時間。而在此期間，市場狀況隨時可能會發(fā)生變化，因而房地產(chǎn)企業(yè)在項目實施過程中，要不斷跟蹤市場。制定相應的對策。CS戰(zhàn)略通過實行會員制、建立俱樂部等與顧客建立有形的關系紐帶，不但有利于長期保持雙方關系，而且，通過龐大的顧客數(shù)據(jù)庫，可以隨時隨地掌握顧客及其需求的最新信息，通過顧客滿意度測定系統(tǒng)可以衡量出顧客的滿意狀態(tài)，并且可以預測短期、中期以及長期的市場需求；同時通過反饋改善系統(tǒng)，可以快速進行有關設計、服務的改善工作。因此房地產(chǎn)企業(yè)實施CS戰(zhàn)略，不但可以實現(xiàn)準確定位，為企業(yè)降低風險。而且能夠提高企業(yè)的市場先見力，增強其核心競爭力。

2 強化戰(zhàn)略資源整合。伴隨著日趨激烈的市場競爭，面向新形勢的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，關鍵需要高效整合當前企業(yè)的各種戰(zhàn)略資源，以形成企業(yè)核心競爭力。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略資源整合不僅包括企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略資源整合，也包括企業(yè)的外部戰(zhàn)略資源整合。企業(yè)的內(nèi)部的戰(zhàn)略資源包括土地、資金和人才等有形資源和品牌、企業(yè)文化等無形資源。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略資源的整合，涉及企業(yè)內(nèi)部管理各個方面的具體問題，其實質(zhì)在于內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，通過創(chuàng)造性融合，實現(xiàn)最適宜要素的配置組合，實現(xiàn)能力的放大效應。從而形成競爭優(yōu)勢，其中高素質(zhì)的企業(yè)家隊伍是形成整合集成效益的關鍵因素之一。

同時，目前房地產(chǎn)市場競爭已不是單個企業(yè)間的競爭，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈間的競爭，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)更要注重企業(yè)外產(chǎn)業(yè)鏈上的戰(zhàn)略資源的整合。房地產(chǎn)企業(yè)只有從上游的供應商到下游的代理商，都具備強大實力、低成本優(yōu)勢，取成強大的產(chǎn)業(yè)鏈，開發(fā)商才能為消費者提供性價比高的超值產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造實實在在的價值，從而獲得顧客忠誠，戰(zhàn)勝競爭對手。培育強大的產(chǎn)業(yè)鏈有兩個途徑：一是縱向合作，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。房地產(chǎn)企業(yè)應超越其自身的價值鏈，進入其供應商、分銷商和最終顧客價值鏈中尋求競爭優(yōu)勢。而不應總是把供應商和經(jīng)銷商視為成本中心，或是競爭對手。房地產(chǎn)企業(yè)通過與供應鏈上的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，制訂互利的戰(zhàn)略，構(gòu)筑顧客價值讓渡系統(tǒng)。在構(gòu)筑顧客價值讓渡系統(tǒng)時，競爭不再是個別企業(yè)之間的事，而是企業(yè)與上游的供應商、下游的經(jīng)銷商組成的價值讓渡系統(tǒng)之間的競爭。二是通過縱向一體化，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源。縱向一體化是集中戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸。房地產(chǎn)企業(yè)可以通過整合產(chǎn)業(yè)鏈上的關鍵環(huán)節(jié)形成自己的核心競爭力，具體可以通過兼并、合資、內(nèi)部發(fā)展三種途徑來實現(xiàn)。

3 提高人力資源管理。核心競爭力培育的最大問題是獨特知識資源的積累，而知識資源的載體往往體現(xiàn)為人力資源。即核心競爭力的培育很大程度上是人力資源的配置問題。這需要在房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理中，在培育、引進、留住高水平的管理人才和技術(shù)人才三方面同時做出努力。一方面尊重和發(fā)揮個人的價值，最大限度地激發(fā)個人潛力，同時還需要通過傾斜性的薪酬設計吸引和留住人才，造就穩(wěn)定高效的專業(yè)人員隊伍，可以針對不同的職位設計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以滿足不同員工的不同需要，薪酬內(nèi)容可以包括：工資、認可、項目利潤分成、享有自由、提供個人發(fā)展機會等。

4 建立學習型組織。學習型組織是彼得·圣吉在《第五項修煉》中所提倡的未來企業(yè)的組織形式。未來成功的企業(yè)，將是能夠設法使各層次人員全心投入，并有能力不斷學習的組織，而要成為學習型組織，最有效的方式則是通過組織學習。組織學習是指組織通過不斷創(chuàng)造、積累和利用知識資源，努力改變或重新設計自身以適應不斷變化的內(nèi)外環(huán)境。從而保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢的過程。組織學習主要涉及兩方面內(nèi)容，一是如何分享、使用和儲存現(xiàn)有知識；二是如何創(chuàng)造新知識，即廣義的知識創(chuàng)新。為了實現(xiàn)組織學習，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要加強信息化建設，尤其是知識平臺的信息化建設，并讓知識共享成為一種企業(yè)的文化。通過知識共享充分發(fā)揮知識的外溢性，共享是知識發(fā)展和創(chuàng)新的關鍵，是使隱性知識顯性化的途徑。將企業(yè)內(nèi)積累起來的數(shù)據(jù)、信息或成功失敗的經(jīng)驗教訓等寶貴知識利用知識信息平臺在企業(yè)內(nèi)共享和交流，將提高企業(yè)利用知識的整體價值。

5 營造企業(yè)文化。一般而言，企業(yè)文化是指企業(yè)在實現(xiàn)經(jīng)營管理目標過程中，逐漸形成的具有行業(yè)特色的系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。作為一種共同的價值觀和行為準則，文化一方面減少了交易費用，提高了企業(yè)的專業(yè)化市場效率，又改善了組織成員的個體偏好函數(shù)，使員工傾向于企業(yè)的共同目標，在“共同愿景”之下，組織學習將從“適應型學習”，向“創(chuàng)造型學習”轉(zhuǎn)化，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，企業(yè)文化仍然是推動學習和創(chuàng)新的重要力量。企業(yè)文化的形成，為企業(yè)員工在精神方面創(chuàng)造了一種工作氣氛。對內(nèi)，形成強大的凝聚力，協(xié)同控制員工的心理和行為。從根本上保持組織的一致性；對外，也自然形成了一定適應系統(tǒng)，使企業(yè)形象更加鮮明。因此企業(yè)文化對提升企業(yè)的核心能力，推動企業(yè)發(fā)展起著重要作用。

[責任編輯：孫 巍]