知識經濟時代高校教師人力資源有效開發與管理探析

摘要： 知識經濟時代有效開發和利用教師人力資源是提高高校核心競爭力的關鍵。本文針對目前高校教師開發與管理中存在的吸引人才、教師隊伍結構、聘任考核等問題進行了分析，并提出了相應的對策。

關鍵詞： 高校教師 聘任 考核

在經濟知識化、信息網絡化、學習社會化和競爭激烈化的形勢面前，高校的競爭優勢、辦學質量和效益的提高以及高校的可持續發展，都離不開高校中的人。人力資源是高校的核心競爭力，尤其是教師人力資源。教師整體素質的提升是高校發展的前提要素。高校要想在市場經濟與知識經濟的大潮中生存、發展，就必須對教師人力資源進行有效開發和管理，并充分發揮其最佳效能。

一、高校人力資源開發與管理的內涵

以知識型員工為主體的高校教師人力資源開發與管理就是一種把教師人力資源當作財富的價值觀，即傳統的人事管理理論和經濟學理論相結合，強調以人為本、以教師為本，最大化地實現高校教師人力資本的價值，充分挖掘每個教職員工的潛能，提高他們的創造力和工作效率，優化教職工的整體效能，以滿足高校教學科研和社會服務的需求，實現學校的戰略目標。［１］由于高校教師人力資源的個性特征，決定了高校教師人力資源開發與管理手段的多樣性和綜合性。要承認和尊重教師的個性，確立個性化和人性化的管理理念。不僅要充分利用制度規范和獎懲手段，更要重視校園文化以及工作環境的建設和改善，為教師提供更廣闊的發展空間。

二、高校教師人力資源開發與管理現狀

目前，高?；敬_立了人力資源開發與管理戰略，在職稱評審和收入分配中引入了競爭激勵機制，教師隊伍的整體素質和結構有了很大提高。但是，還存在許多不足。主要表現在：

1.高層次人才流失嚴重。

隨著人才市場的逐步完善，高校之間的人才流動開始頻繁。高校人才的流動主要有三個方向：一是高校部分優秀人力資源流向待遇高、實力強的國內外公司和企業；二是由于高校所處區域與其他區域經濟和社會發展的差異，形成高校教師從經濟發展比較落后的地區向經濟發達地區流動；三是一般高校人才流向名校。高校人力資源合理流動在一定程度上有利于組織成員的新陳代謝，也有利于優化高校人力資源配置，提高工作效率和工作業績。但是，如果高校教師特別是骨干教師的流動過于頻繁，會降低高校的核心競爭力，影響學科建設和學校戰略目標的實現。

2.高校人力資源存量不高。

（1）大師級領軍人物短缺。學校辦學的主體力量是教師和管理骨干。骨干隊伍尤其是高層次創新型人才、關鍵性人才對高校具有極端的重要性。著名專家學者不多，國內外知名的大師級人才緊缺，成為制約高?？焖侔l展的重要因素之一。

（2）教師隊伍結構不盡合理。職稱結構欠合理，至2003年我國具有正高級職稱的教師占專任教師總數的9.6%，與世界水平相比較，在職稱結構上還有很大差距。據1994年美國國家教育統計中心資料顯示：美國高校教師中教授占教師總數的29.6%，副教授占教師總數的23.2%［２］。而日本在1987年教授比例就達到34.3%，副教授比例為32%［３］。通過比較可以看出，高校教師正高級職稱比例偏低；學歷結構偏低，根據教育部“十五”發展計劃要求，碩士研究生學歷以上教師應達到教師總數的80%，其中博士研究生應占教師總數的30%以上。知識結構和創新能力有待進一步提高，在專業人才的能力結構方面，有的高校存在著高精尖人才缺乏而一般教師過剩，教研人員比例過小而非教研人員比例過大，教學型教師過剩而科研型教師不足，繼承型人員過多而創新型人員短缺的狀況，人才隊伍整體的國際化程度不高；在知識結構方面，有的教師知識更新較慢，影響了學術的創新和人才培養的質量。

3.人才引進機制缺乏科學化和規范化。

有的高校為迅速提升教師的整體素質和學歷結構，片面強調對高學歷、高職稱人才的引進，在人才的引進和使用上唯學歷、資歷，只要是博士、博士后或教授，就馬上引進，只求“擁有”，不求“有用”，忽視了對引進人才在科研能力、創新精神、團隊合作能力等的綜合考核，忽視了現有教師與引進人才的互補和協調發展，忽視了人才引進與學校的課程建設、學科發展、科學研究的整體配套。

4.沒有實行真正的聘任制。

雖然從1986年以來我國高校開始試行教師聘任制度，但由于高校內外部兩方面的原因，聘任制往往流于形式。這種以評代聘、評聘不分的做法，使崗位形同虛設，待遇與身份即職稱掛鉤，卻與職責分離，難以實現考核、分配上的科學合理。另外，由于社會保障體系不健全，教師的退出機制還沒有建立起來。雖然許多高校在教師聘任制中規定崗位職責、考核要求和聘期，但不合格的教師不會像企業那樣“待崗”或“下崗”。教師端慣了衣食無憂的鐵飯碗，競爭意識薄弱，創造力缺失。通過對江蘇部分高校的問卷調查，認為教師職業中最吸引人的地方有以下幾個方面：收入較高、有較高的社會地位、比較穩定、福利較好、可支配的時間較多、有培訓機會等。調查結果表明，有45 %的教師認為在高校工作最具吸引力的地方是“比較穩定”，其次是有較高的社會地位。相比之下，西方國家高校教師對崗位的競爭較為激烈，如美國一流高校助教授（講師）晉升副教授淘汰率在50%以上［４］。

5.考核評價機制對個體的激勵不足。

崗位業績津貼雖然在一定程度上拉開了收入差距，但對于專業技術職務終身制的現狀卻無能為力。由于崗位業績津貼中，崗位津貼占了相當大的比重，業績津貼所占的份額過小，而教師大多是以職稱為基礎聘任崗位，并在此范圍內享受相應的津貼，且在考核分配時既不能越級（崗位職稱級別）高聘，也不會降級低聘。其結果是有的教師未達到考核指標仍然享受與職稱相對應的崗位津貼；個別有突出業績的教師則不能享受高一級別（職稱）的崗位業績津貼。該高的高不到位，該低的降不下來，優勞優酬未能體現。造成一部分處在教學和科研一線崗位，但職稱層次不高的青年教師產生不平衡感，沖淡了其原有的激勵特性。調查表明實行崗位津貼制以后，有11%的教師工作積極性以及業績沒有很大提高，約74%的教師工作積極性有提高或保持原有水平。

三、新時期高校教師人力資源有效開發與管理對策

1.樹立“以人為本，以教師為本”的管理理念。

高校要以教師為中心，盡可能地滿足教師的需求，充分認識到教師在高校發展中的重要地位，尊重教師、依靠教師、發展教師、服務教師，提高教師對高校的滿意度，實現教師的滿意與高校的可持續發展的最佳結合。

2.營造良好的環境，吸引、穩定人才。

寬松的環境是高水平研究成果產生和優秀拔尖人才成長的有利外部條件。為促進優秀人才脫穎而出，高校必須采取各種有效措施，營造以事業凝聚人、以政策吸引人、以環境塑造人、以感情留住人的良好氛圍。加快學科、學位點建設，創建更高平臺，使廣大教師有施展才干的空間；加大高層次人才引進力度，積極推動學術帶頭人和中青年骨干教師的選拔和培養。形成鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、促進人才干大事業的內外部環境。從而最大限度地發揮人才潛能，變人才擁有優勢為人才產出優勢。

3.實施名副其實的聘任制。

積極推進教師職務聘任制改革，強化崗位意識，淡化身份管理。按照“按需設崗、公開招聘、競爭上崗、擇優聘任、科學考核、合同管理、以崗定薪、崗變薪變”的原則［５］，建立責、權、利相統一的用人機制，根據崗位需要，聘任能履行崗位職責、符合任職條件者上崗，并有一定的任期。努力做到職責明確、要求嚴格，打破教師職務終身制，增強廣大教師的職務意識、競爭意識和履行崗位職責的意識，加快推進以教師聘任制為核心的全員聘任制，形成“優才優用、優勞優酬”的激勵競爭機制，形成人員能進能出、職務能上能下、待遇能高能低的富有活力的新體制。

4.建立科學的績效考核評估機制。

根據教師的任職資格、能力特長對教師進行合理的崗位配置，做到人盡其才，人事相宜。為調動廣大教師的積極性，對不同類型、不同學科的教師采取不同的考核指標。為了使教師各盡所能，應對不同崗位、不同職稱的教師分別規定工作量的總分要求，對每個教師應完成多少教學工作量或多少科研工作量只規定最低要求。教師完成的教學和科研、發表論文等方面的工作量可以互補，即教學工作量少科研補，科研工作量少教學補。為部分教學任務重，無暇顧及科研的教學型教師減輕科研的壓力。對于連續3年年度考核教學或科研未達到本學科同類教師的平均工作量者，采用低聘或不聘的辦法。

5.采取有效的激勵手段。

由于崗位不同以及個人能力、努力程度等方面存在差異，每個教師對學校所作的貢獻也存在差別，因此對教師的激勵也應有針對性、差異性，根據人才的教學質量、科研水平、科技成果、對社會貢獻程度建立相應的獎勵辦法。對有突出貢獻的教師給予高層次獎勵，在分配中向優秀人才傾斜，對平庸者不給予獎勵，從而調動不同層次教師的積極性。

參考文獻：

［1］鄒敏.高校人力資源研究［M］.成都：西南交通大學出版社，2004.

［2］徐毓龍等.德美兩國高等學校教師聘任制度的研究［J］.學位與研究生教育，2001，(2)：52.

［3］徐建中.日本高校的教師人事制度［J］.上海高教研究，1997，(11)：66.

［4］楊學鋒.關于深化我國研究型大學教師人事體制改革的幾點思［J/OL］.http://news.dlut.edu.cn，2004.10.

［5］山鳴峰.高校人事管理改革——理論與實踐［M］.上海：上海大學出版社，2005.