完敗雙龍

一場混雜了市場突變、勞資糾紛、跨國企業文化沖突、技術之爭以及中國汽車企業發展道路抉擇的大并購，最終落得中國上汽與韓國雙龍兩敗俱傷

《財經》特派記者 陳竹 發自韓國平澤 記者 胡潤峰 于達維 陳中小路 發自上海 記者 梁冬梅 發自北京

完敗雙龍圖集

至今，在韓國第五大汽車公司雙龍汽車首爾總部的一間會議室里，還懸掛著胡茂元2005年初題下的“雙贏”牌匾。

身為董事長，胡茂元主政中國第一大汽車公司上海汽車工業(集團)總公司(下稱上汽集團或上汽)，于2003年到2004年間力退另一家中國公司藍星集團，以5900億韓元(約合41億元人民幣)的價格，奪得雙龍48.92%的股權;而后更增持至51.3%，并于2006年將其注入旗下的上海汽車集團股份有限公司(上海交易所代碼:600104，下稱上汽)。

上汽贏得了開頭，但沒有贏得結局。

僅隔數年，2009年2月6日，韓國法庭接受了雙龍汽車株式會社(Ssangyong Motor，韓國交易所代碼:003620)的“回生”請求。“回生”，即韓國法律中的破產重組程序。法庭任命雙龍韓籍常務樸永泰、現代汽車前總經理李裕一擔任雙龍的法定接管人。

2008年，產能22萬輛的雙龍一年間只造出了8.1萬臺車，僅占韓國汽車總產量的2%。雙龍汽車未能償還2009年1月到期的票據920億韓元(現價約合4.55億元人民幣)，目前持有的現金低于400億韓元(約合1.98億元人民幣)，亦無力償還2009年4月將到期的公司債1500億韓元(約合7.43億元人民幣)。據雙龍最大債權人韓國產業銀行預計，雙龍需要至少6000億韓元(約合29.70億元人民幣)，才能維持2009年的運行。

進入“回生”，是上汽破釜沉舟的主動選擇。

在上汽主導的雙龍董事會1月9日向韓國法庭提請“回生”時，就知道這一天會來臨。曾親身參與雙龍收購和管理的一位上汽集團副總裁，甚至已經做好更壞的準備。他在接受《財經》記者采訪時表示:“對上汽來說，承擔的風險可能是最初收購的5億美元縮水或顆粒無收。”

從上汽來看，收購雙龍后的數年，減員增效、通過合資建廠和銷售在中國拓展市場，上汽屢挫屢試，最終無一得有寸進。每一步，更與雙龍工會一而再再而三地發生戲劇性沖突，最終成為打不開的死結——贏得收購，卻收獲完敗。

上汽一方仍表示了以死求生的愿望。在上海接受《財經》記者采訪時，談及這場令上汽嘗盡酸甜苦辣的并購，胡茂元強調:“雙龍產品是有競爭力的，當時走出去，選擇雙龍，是希望雙方優勢結合。而要解決現在遇到的問題，關鍵是韓國要改變投資環境，加強對投資者的保護，要獲得政府和銀行的支持，改進現在做得不夠的地方，解決工會阻撓的問題。”

不過，幾乎所有接受《財經》記者采訪的汽車業內外專家，都對雙龍的前景持保留態度。他們認為，盡管2008年的全球金融危機激化了矛盾，但雙龍的問題絕不是簡單的現金流或信貸問題，上汽在雙龍的境遇亦非勞資糾紛可以解釋。

這場混雜了市場突變、勞資糾紛、跨國企業文化沖突、技術之爭以及中國汽車企業發展道路抉擇的大并購，從開始到兩敗俱傷的全過程，堪為中國企業并購史的一部經典教材。

爭奪雙龍

慘烈相爭的兩家中國公司背后，都有著中國汽車工業產業政策的影子

無論如何，在2003年到2004年間那場漫長的競購雙龍之役中，上汽不是一個盲目的并購者。

上汽可謂最了解雙龍的中國汽車公司，并與之素有交往。早在2001年，上汽集團下屬的上海匯眾汽車制造公司以320萬美元購得了雙龍重卡、大客車的生產設備和模具。2003年1月，雙方達成了CKD(零部件組裝)合作項目意向，并在上海簽訂了輕型客車合作項目協議。后來收購案中的兩位關鍵人物——時任上汽集團副總裁、匯眾董事長的蔣志偉和時任雙龍社長的蘇鎮琯，都出席了簽字儀式。

時值“自主品牌”概念在中國汽車業重新崛起，國家發改委青睞有加。而在中國汽車業三強中，上汽盡管效益不錯，品牌卻都來自合資伙伴美國通用汽車和德國大眾汽車，沒有可與一汽紅旗、二汽東風相比的自主品牌。上汽深知，必須在此領域有所建樹，才能在未來繼續獲得國家在政策和資源上的支持，在中國汽車市場占據領先地位。

正在此時，出現了一個控股雙龍汽車的機會。

其時，雙龍是排在現代、起亞、雷諾三星之后的韓國第四大汽車公司，其SUV產品在韓國中高端市場占據優勢。1997年亞洲金融危機后，雙龍陷入債務危機，曾被大宇收購。大宇破產后，雙龍汽車公司被以朝興銀行為主的30多家債權人組成的債權團控制，后者持有雙龍汽車51%的股權。持有數年后，2003年下半年，債權團邀請海外企業投標。

2003年10月，上海匯眾向集團匯報了收購雙龍50%左右股權的思路。一位后來參與并購的人士告訴《財經》記者，上海市政府希望上汽做大做強，上汽自己也急于進入“《財富》全球500強”。雙龍雖然規模不大，但有比較強的研發團隊、完整的國際銷售網絡，正為上汽所看重。

2003年10月底，上汽集團決定傾集團之力而為。

雖然這起并購如今因深陷窘境亦遭詬病，但回到那個時間節點，上汽重金出手有很強的戰略理由。上汽收購雙龍，著眼于利用雙龍的技術實力做大做強，發展自主品牌。雙龍擅長的SUV車型與上汽擅長的乘用車形成互補。當時，SUV車在中國剛剛起步，但發展迅猛，2003年銷售量同比增長將近80%，被業內人士戲稱為“SUV元年”。

占據韓國SUV市場半壁江山的雙龍，不僅擁有現成的柴油發動機技術，還有一個令人稱道的研發團隊。在銷售方面，雙龍在韓國擁有200多家直銷代理店和400多家大宇代銷網點，在海外擁有90多家總經銷商。“通過收購雙龍，上汽也擁有了海外銷售的渠道。”上汽一位主管并購的副總裁說。

盡管一度應者云集——美國通用汽車公司、法國雷諾汽車公司和雪鐵龍汽車公司以及印度的塔塔集團，都曾提出競標意向，但最后的競爭戲劇性地在兩家中國公司間展開。

2003年12月，中國藍星集團突然宣布獲得了收購雙龍股權的優先談判權(參見《財經》2004年第1期“爭奪雙龍”)。藍星為國務院國資委下屬企業，但主營石油化學產品，從無造車經歷。收購雙龍，藍星意在迂回于中國已“高到不可逾越”的汽車制造準入限制。“中國汽車行業政策所謂的‘準入制度 ’基本就是‘不準入制度’，建一個汽車生產點，必須要國家發改委、國務院層層批準。現在原則上就是不再批新的了。”汽車業資深專家賈新光當時告訴《財經》記者。

正因如此，藍星愿意為獲得優先談判權付出巨大的代價:藍星提出每股1.1萬韓元的報價，并且承諾到2010年完成對雙龍7億美元的投資;同時投資3億美元，為雙龍在中國建1萬多個銷售及售后服務網點。藍星還保證會保留雙龍原經營團隊，雇傭所有職員。

即便如此，藍星最終未能成功——原因不在雙龍而在中國。在為期三個月的盡職調查期內，藍星始終未獲國家發改委的支持。在這場阻擊戰中，上汽雖然一度措手不及，但憑借國家發改委對其所塑造的汽車業“三大三小”格局不遺余力的支持，始終扼住了藍星的關鍵。國家發改委海外資金利用司官員告訴記者，收購案惟一獲批復者，正是上汽。

藍星退出之后，上汽如愿接到了來自雙龍債權團的“繡球”。

隱憂

上汽與雙龍之間存在目標上的錯位

2004年7月27日上午，首爾希爾頓飯店，上汽集團和雙龍汽車債權團就上汽收購雙龍股份一事簽訂了具有約束力的諒解備忘錄。觥籌交錯之際，日后的大麻煩已漸浮上臺面。

簽約五天之前，雙龍工會舉行了總罷工。

工會要求與上汽簽署一份特別協議，內容包括:建立勞資海外經營戰略委員會，允許工會參與董事會決策過程，保障雇傭和設備不被轉移等。

事實上，此前藍星集團已領教過工會的厲害。2003年底，為了阻止藍星進廠調查，韓國工會組織了“敢死隊”。2003年底和2004年初，工會也曾多次局部罷工，拒絕讓中國企業收購。

工會的“下馬威”，上汽看在眼里，但當時決策者認為“搞得掂”。上汽代表、后來擔任雙龍副社長的沈劍平在接受《財經》記者采訪時說，上汽在盡職調查階段就了解到，雙龍工會隸屬的“金屬工會”和民主勞動總工會以激進而聞名，但考慮到雙龍是上市公司，而且上至中韓政府，下至咨詢和中介機構，都給予積極信號，一心要做大做強的上汽，抱著“偏向虎山行”的勁頭落實了收購事項。

“當時主要還是考慮全球戰略，認為關鍵是實現整合，勞資關系可以協商共處，雙龍管理層也做過承諾。所以以為能搞好，沒想到后來這一步，這么激烈。”沈劍平說。

上汽得以成功搶得雙龍，在國內是由于獲得發改委的支持，排除了其他競爭對手;在韓國方面，則是獲得了以前社長蘇鎮琯為代表的雙龍管理層的認同，最終得以入主。

在幫助職工接納上汽方面，蘇鎮琯們的作用不可不提。這也使得上汽的決策層更加相信，工會問題不會升級。2004年11月2日，上汽集團董事長胡茂元在接受韓國《朝鮮日報》采訪時曾明確表示，以總經理蘇鎮琯為首的雙龍汽車干部和職員，讓外匯危機時幾近破產的企業從2001年開始扭虧為盈，其能力已得到承認。因此，“無需擔心繼續雇傭這些職員等敏感問題。”

在韓國五大汽車制造商中，雙龍規模最小，在企業文化上也最保守;加之雙龍當時在“自治”階段發展尚好，雙龍員工一開始并不歡迎外來者。

從1999年被債權團接管以后，雙龍就進入了實質上的“自治”階段。正是在這段時間里，雙龍的6000名員工在蘇鎮琯帶領下，創造了它有史以來最為輝煌的產銷記錄。2002年，雙龍汽車年產量16.3萬臺，在韓國SUV市場的占有率接近40%。

“當時生產一輛就拉出去賣一輛，庫存都是空的。”負責物流管理的韓籍工長樸在潤告訴《財經》記者，那時候，他每天起床就特別來勁，覺得在雙龍工作是自己的驕傲。2003年，雙龍債權團正式提出出售雙龍。為阻止債權團出售，雙龍工會在2003年底至2004年初舉行了多次部分及全員罷工，一些職工還倡導大家集資買下企業，均無濟于事。

那時，樸在潤和他的大多數同事都沒有聽說過上汽，不少人擔心，被一家發展中的汽車廠商收購，會使雙龍在韓國的品牌價值大打折扣。一些職工還私下猜測，上汽可能三年后學到技術就拋棄雙龍。

而蘇鎮琯和管理層并不這么看。債權團希望管理層配合，管理層也深知，債權團不可能放棄市場上火熱的競價;雙龍要圖大發展，不可或缺的是穩定的研發投資和可靠的海外銷售網絡。同為汽車制造廠商的上汽，是擺在桌面上最理想的選擇。

在市場前景上，蘇鎮琯們很可能已經看出雙龍盛世下的危機。受經濟不景氣的影響，從2002年開始，韓國車的國內銷售額節節跌落，真正拉動韓國汽車產業發展的不是內銷，而是出口。

而在出口方面，雙龍既無望追趕產業“老大”現代和起亞，也比不上具有外資背景的雷諾三星和通用大宇。2002年，雙龍的出口比重只占10%，到了2004年，出口也只占28%。

在雙龍最為擅長的SUV制造上，前景也越來越不明朗。東南亞金融危機后，按照國際貨幣基金會給韓國汽車業開的“藥方”，幾大汽車商各有分工，雙龍獨家生產SUV。但隨著經濟好轉，分工開始淡化。由于SUV利潤率高，其他韓國車企陸續進入。競爭一激烈，市場份額就要縮水，利潤也要打折扣。

在這種情勢下，蘇鎮琯及其核心團隊迫切希望通過上汽在中國的銷售網絡，增加雙龍的出口。應該說，雙龍雖然是被收購方，但從一開始就保有明確的“主體”意圖。

雙方目標的錯位，為日后一波波的是非埋下了伏筆。

“蜜月期”

最初的三個月里，一切都看似和諧

正式簽約之后，2005年3月15日，上汽向雙龍派出了五名高管:總管企劃、財務、管理、采購的首席副社長張海濤，兼任企劃與財務本部長的副總社長朱熹元，兼任管理及采購本部長的副社長沈劍平，擔任技術研究所所長助理的常務張程，負責董事會及經營管理委員會的常務崔玉子。

十天后，雙龍擴大董事會，新增來自上汽的陳虹和張海濤，其中，上汽總經理陳虹接替蘇鎮琯擔任雙龍董事會主席。此前，雙龍董事會已增選上汽副總裁蔣志偉，與時任雙龍社長的蘇鎮琯一同擔任雙龍代表理事，負責雙龍的管理。

上汽在國內以其國際化團隊而聞名，初入雙龍，其考慮不可謂不周到，準備亦不可謂不細致。從準備并購之初，上汽就聘請了上海通力律師事務所、德意志銀行、瑞士銀行等第三方機構，為其收購雙龍提供法律、財務服務，并從2003年10月起開始系統地了解韓國的相關法律、法規、風俗、文化。

2004年，上汽專門聘請全球管理咨詢公司翰威特為雙龍進行人力資源的調查，為未來的整合工作提供決策參考。翰威特調查了包括雙龍在內的所有韓國車企的既有薪酬方案，并為并購后雙龍高管及其關鍵崗位員工的報酬和福利做了細致入微的設計。

除了薪酬設計，翰威特還在韓籍職工中做了一個訪談調查，發現一些員工“不了解上汽”，擔心“三年后上汽學到了技術就會賣掉雙龍”;一些員工擔心“上汽不了解雙龍和韓國的企業，擯棄雙龍協作性的文化，而采用以個人績效為基礎的西方人事管理系統”;一些員工擔心，雙龍目前薪酬不具競爭力，難以吸引優秀的年輕工程師，希望上汽能考慮讓關鍵人才參與利潤分享，而且“薪酬有限不要緊，關鍵是給員工構筑一個清晰的愿景和戰略，并加以實施”。

對這些建議，上汽最終采納了多少無從得知;但至少在實現并購之初，上汽高管們為了獲得韓籍員工的認同，拉近彼此的距離，確實付出過不少努力。韓籍員工家里辦婚典、喪禮，張海濤盡量參加。在員工家人的靈堂前，他按照當地習俗下跪祭拜。副社長沈劍平從上海飛首爾，常會帶上兒子幾幅充滿童趣的畫贈送韓國同事。一些韓籍職工也開始主動學習中文，以適應新的管理層。

最初的三個月里，一切都看似和諧。

離心

在各種都不容易的選擇中，上汽選擇了貌似容易的選擇——擱置重組——一個宿命的選擇

上汽不是第一家收購韓國汽車公司的外國企業。此前，法國雷諾、美國通用分別于2000年和2002年收購了三星汽車和大宇汽車，同樣遭遇來自汽車公司工會的強大壓力，但整體而言運行尚可。這也是上汽信心的來源之一。

不過，上汽收購雙龍，與此前歐美大車廠收購韓國車廠，有相當大的不同。中國、韓國以及歐美車廠在全球汽車產業鏈中的位勢，正好由低向高分布。歐美車廠收購韓國車廠，商業邏輯是將產能乃至部分研發轉移至此間;而中國車廠收購韓國車廠，商業邏輯是習得其技術，并將其產能轉移至中國，以提升自己的技術能力，并降低生產成本。

這都是極為正常的商業考慮，但對于韓國本地汽車產業工人及管理層的利益來說，卻有正反之差。在歐美車廠工作的韓國工人一樣會每年數度罷工，但目標很明確，就在于增加工資，而談判也很難以破裂收場。在雙龍即將發生的罷工故事，則完全不同。工人及管理層擔心，上汽僅僅將其當做實現自身在產業鏈上升級的一枚棋子，一旦利用完價值便會被拋棄。

在隨后數年間不斷升級的沖突中，韓國工人及管理人員的這種強烈的不安全感歷歷在目，也是推動危機升級的最主要動力之一。

但這宗收購并不注定失敗。雙方目標上的錯位，只是增加了整合成功的難度，畢竟雙方有著明顯的關鍵性的共同利益:如果雙龍汽車作為一家汽車公司本身取得成功，雙方就能實現“雙贏”。

不能說雙龍工會與韓方管理人員沒有為并購成功留下機會，最初三個月的和諧期里，雙方都在相互觀察磨合。

很快，韓方的不安全感就落到了實處。一個旨在將雙龍部分產品轉移到中國生產的計劃，先在一個小范圍里醞釀，后被韓方知曉。

2005年3月16日，上汽向雙龍派出五名高管的第二天，并購項目組即向上汽集團決策者提交了一份《關于韓國雙龍公司產品在中國生產的方案(草案)》，計劃將雙龍的主打SUV車和MPV車在造型修改后進入中國生產，使用上汽的品牌，改造開發費用及項目產權均歸上汽擁有。

以當時的情況看，雙龍汽車雖處境尚可，但急需獲得增長的持久動力。最明顯的問題就是人力成本過高。按雙龍汽車負責企劃的常務崔相鎮的說法，雙龍汽車平均一輛車的人工費用占總費用的20%以上，而其他韓國車廠的這一比例平均僅為10%左右。以裁員啟動雙龍自身的業務重組是當務之急。這當然很難，在收購雙龍之初，上汽方曾向工會做過不裁員的口頭允諾，啟動裁員也確實會激發來自工會的反彈。

在各種都不容易的選擇中，上汽選擇了貌似容易的選擇——擱置重組。這是一個宿命的選擇。重組之機轉瞬即逝。要雙龍工會接受一個旨在提升雙龍汽車競爭力的裁員方案很難，但并非不可能。不過，在上汽準備將雙龍SUV產品轉至中國生產的計劃被韓方得悉后，一旦喪失信任感而讓不安全感占據上風，任何裁員計劃都將招致強烈得多的反彈。

上汽方面仍在作樂觀估計，改造后的SUV車2006年底投產，首期在2008年形成3萬輛的生產規模。

2005年5月間，上汽確定由張海濤來負責雙龍SUV的中國項目，并初步選址儀征二廠。上汽希望，除了發動機從雙龍進口，其他零部件盡量實現國產化，并優先考慮上汽集團的內部供應商。

直到今天，這些還都是一廂情愿的紙上談兵。

來自韓方工會的壓力超乎想象。獲悉上汽有意將雙龍部分產品放到中國生產的計劃后，雙龍工會火速起草了一份《為履行特別協議而提出的簽署補充協議的要求》。

這幾乎是一份通牒:雙龍在中國及其他海外地區建立當地工廠及合資、合作事項必須事先和工會達成協議;公司在沒有取得勞資協議前，不得新建海外工廠，海外生產的所有車型不得返銷到國內，亦不能出口國外;公司要將相關功能放在國內，不得以推進新項目的名義派遣人員到國外等。工會還擔心上汽一心撲在產品轉移上，對雙龍車在中國的銷售有所怠慢，要求上汽提供其國內營銷網打算如何推廣雙龍車的計劃。

當年5月，雙龍工會還派出七名代表飛抵上海，要求會見雙龍董事長陳虹，試圖落實收購時的上汽的后續投資承諾。

在這種情況下，上汽重新論證了產品轉移的計劃。10月，上汽主導的高管隊伍試探性地向工會提交了一份上汽、雙龍在華合資建廠的計劃書。按照這份計劃書，雙方出資比例各為50%，包括發動機在內的主要部件由韓方提供。計劃2007年投產，年產量10萬臺。

試探無用，工會強烈反對，主要理由有二:雙龍可能面臨核心技術和人才的流失;地方供應商和地區經濟利益受損。

第一步走錯，步步受制。事后看來，雙方離心傾向形成后，再也沒有重建信任的機會。

趕走蘇鎮琯

如果上汽曾經認為除掉蘇鎮琯琯就可以“打蛇打七寸”，一舉解決來自韓國工人和管理人員的抵制，就想得太簡單了

曾經的合作者、時任社長的蘇鎮琯與上汽的決裂已經公開化。

“我所理解的協同效應，”直到不久前接受韓國《朝鮮日報》采訪時，蘇鎮琯還聲稱，是“雙龍專注中高檔汽車，上汽專注低價汽車”。

蘇鎮琯是一個具有爭議性的人物，但無人能否認他在雙龍的影響力。在部分韓籍員工看來，他是雙龍輝煌時期的領頭人，是韓方利益的堅守者。蘇在雙龍工作了30多年，從基層一路做上來，根基深厚，熟悉雙龍生產、銷售、企劃等各個部門。1999年底，蘇鎮琯被雙龍的債權團委任為社長。在他的帶領下，雙龍在缺乏外部投資的情況下，2001年至2004年不斷推出新車型，實現了雙龍歷史上創記錄的銷量和盈利。

2005年間，蘇鎮琯在雙龍的實權逐漸被侵蝕。他不同意建合資廠，不同意雙龍和上汽的“技術交流”，不同意拋開本土供應商采取全球采購。由于上汽派出的代表占據了董事會的多數，蘇在這里無法占到上風;但上汽猜測，工會的行動受到他的指引。

2005年11月5日，距任期結束尚有四個月時，蘇鎮琯被罷免，理由是“未能完成當年許諾的盈利目標”。48歲的產品開發部部長崔馨鐸被破格提升為代理社長，坐進了蘇的辦公室。顯然，在上汽看來，這是一個更能幫助上汽實施改革想法的人。罷免蘇鎮琯之后，上汽又陸續炒掉20多位站在蘇一邊的韓籍高管，并先后在財務、采購、營銷、人事等領域派駐上汽方面的管理人員。

蘇鎮琯被辭后，曾向公司索取百萬美元的退休金和離職補償，遭到斷然拒絕，理由是他沒有完成當初許諾的業績，屬于被董事會開除，無需補償。

上汽隨后陸續披露了一系列調查發現的蘇鎮琯的劣跡。

上汽稱，在收購意向和實現收購的空檔期，蘇火速招聘了數百名新職員，并按人頭收取招聘金，直接打入其個人賬戶。而在整合過程中，上汽也發現，雙龍的不少維修點和零部件廠家也同蘇及其手下高管存在利益關系。

蘇鎮琯離任后，雙龍組織了一個包括六名內部審計和兩名外部審計人員的臨時審計小組，在2005年底至2006年初，對蘇任社長五年間的經營活動進行離任審計，結果確實發現諸多“疑點”。譬如昌原發動機工廠建設超出預算516億韓元(約合4.3億元人民幣)，置地價格大大高出市場價。此外，還發現盆唐一維修站的土地所有者為蘇的夫人和另一韓籍高管的夫人，并從公司獲得了超過規定數額的資金支持。另外，發現不少雙龍原高管在雙龍零部件廠家中持有股份。

如果上汽曾經認為除掉蘇鎮琯就可以“打蛇打七寸”，一舉解決來自韓國工人和管理人員的抵制，就顯得太簡單了。

雙龍生產戰略組經理Jae-Cheol Seo對于蘇鎮琯和他代表的“自治”時代頗有感情。他告訴《財經》記者，蘇的離去讓他至今難以釋懷。Seo說，眾人皆知這是人事斗爭的結果，但上汽高管在蘇鎮琯離開后拿道德和腐敗問題做文章，不會產生預想的效果。還有一些韓籍員工認為，上汽指責蘇鎮琯的一些問題，在韓國其實并不是大不了的事。

實際上，蘇鎮琯從來沒有真正離開過。“他被董事會辭退后，第一個電話就打給工會，讓他們組織罷工!”雙龍的一位高管在接受《財經》采訪時說。在今后的幾年里，蘇鎮琯以“未付退休金補償”等罪狀起訴上汽。上汽亦起訴蘇違反商業道德。雙方官司至今未了。

2009年1月9日雙龍向韓國法院遞交“回生”申請后，蘇鎮琯再次高調出現，試圖說服法庭，他是最合適的接管人。蘇鎮琯在接受韓國媒體采訪時，批評上汽未能履行投資承諾，有盜竊技術的嫌疑;他還批評上汽出于對自身品牌的保護，有意限制雙龍在中國的銷售。

更重要的是，趕走蘇鎮琯無法真正解決雙龍工會問題。

韓國向以擁有“最強勢的工會”而著稱。韓國工會設有專職干部，從工人中選舉產生，一旦當選就脫離生產一線。同一企業工會中還有不同派別。雙龍總共約7100名員工，有5200余人加入了工會，分成十幾個相互競爭激烈的派系，僅工會機構專職人員就有100余人。熟悉群眾運動史的觀察者很容易理解，在這種結構中，十有八九是一旦找到斗爭對象，則較強硬的派別會淘汰不那么強硬的派別，剩下來的都是最強硬派。

這場斗爭到最后，雙方不可調和狀態的形象標志，是《財經》記者在雙龍汽車公司位于韓國平澤的工廠車間里看到的一條標語:“掐住上汽的喉嚨!”

中國人對群眾運動動力學本來完全不陌生，但在邁出國門進入近鄰之際，卻遺忘了教訓。

2005年11月9日，蘇被辭四天后，工會以87%的投票通過率，決定同上汽的“合資計劃”展開全面斗爭，后更直接要求負責雙龍管理的上汽方代表理事蔣志偉自動辭職。

墨斐的和平

“玉碎”大罷工開始，墨斐以妥協換來2007年的短暫復蘇，但這來得太晚了

眼見局勢越來越難以控制，上汽也在著手物色一位有可能打破僵局的新高管。

墨斐進入了視野。

墨斐在通用汽車工作了30余年，曾駐英國、日本等地。1996年，墨斐開始擔任上海通用的執行副總經理，并在2000年至2005年間擔任通用汽車中國公司董事長兼首席執行官職務。上汽集團董事長胡茂元、上汽股份總經理陳虹都對墨斐贊譽有加。據了解，上汽2002年間收購通用大宇10%的股份時，就不乏墨斐的建議和努力。

上汽相中墨斐，是看重了他的通用背景和國際經驗。他們相信，對于對中國人存在種種疑慮的韓國員工來講，墨斐是一個更易樹立威信的人選。

2006年6月初，墨斐出任上汽股份執行副總裁，主管國際業務;8月，墨斐接替蔣志偉出任雙龍的代表理事。

是時，雙龍形成了三個法人代表——崔馨鐸、張海濤、墨斐——共同治理的格局。不管出自多么合理的考慮， 這個管理層的格局不可能帶來效率。

早在除掉蘇鎮琯之后，上汽就著手重啟在中國設廠生產雙龍改型車型的計劃。2006年初，上汽著手同雙龍聯合開發“基于雙龍Kyron(享御)車型的特定車型”(下稱S100車型)。分歧依舊:上汽希望S100車型能成為上汽自主品牌，但雙龍韓籍高管堅持知識產權要歸雙龍，上汽只有制造和銷售權。在發動機國產化的努力上，上汽希望同雙龍在中國建造合資發動機廠。由雙龍提供部分缸體CKD件，其他零部件國內采購，儀征二廠組裝。在合同保密期結束(2011年11月28日)后考慮將工廠主體正式轉移到上汽。

一些雙龍韓籍高管則要求，發動機廠的控制權必須應歸雙龍所有。韓國方面還提出，雙龍轉讓發動機技術需要得到奔馳公司的許可，貿然操作發動機國產化存在法律風險。

此時，雙龍汽車本身的經營狀況已不容樂觀。雙龍汽車2006年5月的一份內部報告中寫道:“由于經營不振，預計7月、8月發生現金斷流。”

基于這個判斷，上汽一方認為，不如通過“攻擊性的對應”，將目前的危機轉變成“新的機會”。在此精神下，管理層在當年5月24日向工會通報S100項目計劃， 6月2日又向工會發出“中斷福利費及自愿退職”的公函。 2006年7月10日，公司向雙龍工會提交了一份據傳由墨斐操刀的整合方案——裁員986人，包括728名工人和204名管理人員。此前一個月，墨斐就在上海公開發表“鷹派”主張:“如果雙龍工會的罷工行為有損企業長遠利益，上汽決不會讓步。”

當年7月14日，一場歷時49天的“玉碎”大罷工爆發了。盡管罷工完全在意料之中，但其持續時間之長，員工情緒之激動，局面之緊張，超乎墨斐和其他中籍高管的意料。

8月9日，150名工會成員聚集在雙龍工廠所在地——平澤市政府門前，要求上汽撤回同雙龍簽署的技術轉讓合同，增加在韓國國內的投資。

8月11日，全面罷工開始。雙龍工會工人將工廠主樓大廳的玻璃全部砸碎，矛盾逐步激化到肢體沖撞。

為及時減損，雙龍高管層試圖在8月25日提出一份妥協方案，但被工會成員投票否決。當天午夜，工會代表將所有管理者驅逐出工廠。

8月26日一早，雙龍召集所有管理人員，商量對策。主導會議的是崔馨鐸和墨斐。討論現場彌漫著焦灼的情緒。公司本來就面臨現金流問題，40多天的罷工更意味著減產1.5萬輛以上和超過3億美元的損失。

代理社長崔馨鐸傾向于“快刀斬亂麻”——高調宣布公司將進行結構調整，并很快下達554名裁員名單，目的是徹底打破工會幻想，造成其內部“地震”。

但墨斐已不復當初的強硬。他擔心前述激烈做法會引起工會的過激反應，破壞公司資產，對高管構成人身安全威脅，或出現自殘行為。墨斐開始傾向于更為穩妥的方案——不放棄裁員意向，但暫不公布名單，待工會完成改選后重啟談判。

所幸的是，工會內部也傳出部分主張溫和斗爭、反對過激行為的呼聲。2006年8月30日，工會同上汽簽署協議。協議內容包括:管理層撤回解雇計劃，保障雇傭;到2009年為止，每年投資約3000億韓元(按當時匯率約合25億元人民幣)開發新車;凍結工資和津貼;未來兩年凍結部分福利條件等。罷工結束。

在平澤市政府的協調下，2006年10月新上臺的工會代表同雙龍管理層達成了2007年一年不罷工的協議。上汽也恪守承諾，暫時擱淺了合資和整合計劃。

但2007年這一年里，雙龍在促進銷售和降低成本上下功夫，實現了收購后的首次盈利。當年銷售額31億美元，營業利潤4410萬美元，同比分別增長5.7%和61.5%。汽車年銷量達13.1萬輛，其中出口7.1萬輛，創下雙龍最高出口業績。

2007年11月5日，墨斐宣布離職。他在雙龍任職15個月，他的妥協為雙龍贏得一年多喘息之機——但這來得太晚了。此外，據今年初接替張海濤出任雙龍首席執行副社長的藍青松向《財經》透露，資方為“不罷工”付出了代價，2007年雙龍職工的平均工資增幅“超過兩位數”。

錯失中國

如果雙龍本身不成功，試圖把雙龍置入上汽戰略大棋盤的努力也不會成功

雖然背靠著上汽這個大股東，雙龍在中國的行動卻遠比其他韓國車企遲緩，也因此錯過了SUV在中國市場份額節節上升的黃金時段。2007年，韓國現代在中國合資生產的現代途勝實現在華銷售4.47萬輛，而當年進口雙龍車在中國的總銷售量只有6000多輛。上汽派出的雙龍副社長藍青松在接受《財經》記者采訪時解釋說，考慮到中韓兩國的人力成本差額和關稅因素，同一性能的車，雙龍的價格要貴大約4萬元人民幣。

早在2002年，雙龍在韓國的競爭對手現代和起亞就已在中國合資建廠。其中，現代2002年10月同北汽合資成立北京現代汽車有限公司，2005年6月，第一輛國產現代途勝SUV上市。起亞2002年7月和東風汽車、悅達投資成立合資公司;2007年10月，第一款國產起亞獅跑SUV上市。

現代和起亞趕上了中國SUV市場的第二波高速增長期，見證了2007年和2008年分別高達58%和25%的飛躍式增長。

最早來到韓國的上汽，卻從2005年一直醞釀到現在，都未能將韓國最強的SUV廠商帶到中國。藍青松自嘲說:“我們是起了個大早，卻沒趕上集。”

上汽認為，雙龍工會當負主要責任。不過，當初現代和起亞去中國合資建廠，也受到了各自工會的重重阻撓。他們做成了的事，上汽沒有做成，顯然還在于信任從一開始就已缺失。

《財經》記者在韓國期間采訪幾位韓籍員工，他們并不反對到華的合資計劃，但均認為前提是該計劃不會影響雙龍自身的發展。

雙方最大的分歧在于:上汽希望合資廠能生產上汽自主品牌的產品，但韓方則堅持仍使用雙龍品牌，上汽只有制造和銷售權。工會還將要求上汽落實在雙龍的投資承諾，作為合資建廠的一大前提，這也從另一側面反映了對上汽的不信任。這些問題顯然在現代和起亞都不存在。

上汽否認曾經做過投資3000億韓元的正式承諾。上汽公關部負責人說，在雙龍2006年1月25日公布的中長期發展規劃中，明確規定投資主體是“上汽雙龍”，資金來源是“遵循國際慣例，通過多種方式募集”;或者說，投資應該來自于雙龍自身的滾動發展和融資能力，而不是上汽直接注資。

然而，類似的爭辯無助于構建信任的基礎。雙龍生產戰略組經理Jae-Cheol Seo在接受《財經》記者采訪時說，上汽不愿投錢，是因為“對雙龍的前景沒有足夠的信任”。Seo說，上汽在明知雙龍產品結構單一、韓國SUV市場前景不佳的情況下，沒能替雙龍早作打算，及時開發小型省油車，而是坐等“收回前期投資了再開發新產品”。他認為，如果上汽真的用心在雙龍身上，就有理由積極努力，冒這個風險。

雙龍汽車負責物流管理的韓籍工長樸在潤也在受訪時說，他不贊成工會激烈的對抗方式，但工會的基本觀點也的確代表了不少韓籍員工的態度。他說，如果要對雙龍今天的局面追究責任，工會的責任占兩成，外部市場環境占兩成，管理層占六成。一位了解內情的中國汽車業人士也在接受《財經》記者采訪時指出，上汽有自省的必要。

“并購完成以后，你對雙龍有沒有提供物質的、精神的、人力的和財務方面的支持?在這個過程中，你有沒有把重心放到并購企業上去?”

顯見，如果雙龍本身不成功，試圖把雙龍置入上汽戰略大棋盤的努力也不會成功。

危機來臨

走到“回生”這一步，“他們以前和資方斗，現在連斗爭的方向都沒有了。”沈劍平苦笑之后陷入沉默

雙龍現有產能約21萬輛左右。一位接近上汽的業內專家告訴《財經》記者，雙龍的盈虧平衡點在12.5萬輛左右。當經濟狀況好時，邊際貢獻還很可觀，一旦銷量下滑，固定成本帶來的壓力就會非常大。雙龍在內耗中耗盡精力，對于2008年的金融風暴完全沒有準備。

2008年席卷全球的金融危機，固然是汽車業全行業共同面對的危機，但于雙龍更甚。雙龍汽車的主打產品是SUV和中高端轎車，且主要出口西歐和北美地區，受打擊極重。再加上歐洲出于環保考慮抬高汽車排放門檻，對排放量未達標的進口車給予經濟懲罰。2008年，雙龍出口歐洲的車只有5000輛，是往年的六分之一。2008年全年，雙龍銷量9萬余輛。

藍青松告訴《財經》記者，在韓國國內，信貸緊縮和匯率波動打擊了雙龍的銷售。據他介紹，在韓國，80%的人買車，特別是買大型車，都靠消費貸款，需要金融公司的服務，而雙龍是韓國五大車企中惟一在產業鏈條中缺少金融服務公司和二手車公司的企業，主要依賴合作伙伴大宇資本。一旦銀行收縮信貸，大宇資本無法獲得信用，也就無法為雙龍的潛在買家提供信貸服務。2008年最緊張時，大宇資本一個月能拿到的授信額度只有5億韓元(約合247萬元人民幣)，與正常月份的450億韓元(約合2.22億元人民幣)相去甚遠。

2008年9月，雙龍出現嚴重的現金流問題，不得不向其最大的債權銀行韓國產業銀行求助。但受金融風暴的沖擊，產業銀行緊縮銀根，不接受抵押貸款。在韓國設有分行的幾家中資銀行也出于貸款安全考慮，不愿貸款給雙龍。到了2008年12月，雙龍的資金缺口達到3700多萬美元(約合2.6億元人民幣)。

在上汽看來，雙龍的生產效率太低、工資負擔太大是主要原因。上汽集團一位相關負責人說，雙龍員工的年薪大致是4萬至5萬美元，在全球范圍亦屬偏高;員工薪酬占到雙龍汽車成本的20%，而世界上汽車廠商的平均水平是10%，中國只有2%-3%。而且雙龍員工數量偏多，共7000多人，2007年產量是1萬多輛，而上汽通用只有3000人至4000人，一年產量達15萬輛左右。

情急之下，雙龍董事會在2008年12月提出，要“瘦身過冬”，立即進行結構調整。具體措施包括:將九個本部縮小到四個，取消負責國內銷售業務的各地區十個營業本部中的五個，同時，取消在韓國市場推出中型轎車U100的計劃。雙龍主力車型雷斯特的后續車型Y300的問世，也被推遲到2010年以后。之后傳出可能裁員2000人。

勞資矛盾再次被觸發。主導2007年無罷工的溫和派工會班子在換屆選舉中下課，以韓相鈞為首的新一屆強硬派工會委員會走上前臺。

在2008年12月中旬到2009年1月中旬期間，韓相鈞帶著工會骨干，在中國大使館前示威，在平澤市政府樓前集會。同時，工會還再次高調指責上汽“偷竊韓國汽車技術”“違背投資承諾”，要求中方經營班子退出。2009年1月17日，一些工會成員以外泄核心技術為由，在平澤工廠前扣留中方管理人員。

雙方談判也在“先投資還是先裁員”的爭論中陷入僵局。對此，平澤市市長宋明鎬和數名韓籍員工在接受《財經》記者專訪時亦感無奈。他們都承認，不進行結構調整，不裁員，雙龍就沒有出路了。但是，不投資開發小型、省油的新產品，困守在雙龍現有大型、高端SUV產品上，也是死路一條。

這也是上汽在2006年底、2007年初曾經提出過的愿景，即將雙龍打造成生產全系列產品的廠商。彼時，SUV市場的上升勢頭已經減弱。在2006年1月25日雙龍公布的中長期發展規劃中曾提及，上汽雙龍計劃到2010年累計投資2.05兆韓元(約合200億元人民幣)用于新車及新技術研發、增設工廠，擴充營銷網絡等。

計劃還說，“從現在起到2010年的五年間，上汽雙龍將推出三款SUV、一款MPV和兩款豪華型轎車等六種新車，并追加開發四種柴油發動機和一種汽油發動機，用于未來開發的新車。”但上汽認為，這個規劃實現的前提是，雙龍經營狀況好，可以靠自身盈利借貸和滾動發展，而不是依賴上汽直接撥款。

轉到2008年，這些愿景的實現希望更加渺茫。全球經濟危機之下，上汽國內市場亦傳來壞消息，2008年全年，上汽凈利潤預計將同比減少五成以上。

“在這種情況下，上汽只能決定保國內業務。”上汽一位內部人士告訴《財經》記者。

2007年上汽集團曾憑借中行、工行對公司的總體授信，以信用保證的方式對中行上海分行、工行閘北支行提供反擔保，由上述銀行開具保函，為雙龍獲得了2億美元的一年期流動貸款。2008年7月25日，上述貸款到期，但中行和工行以“沒有這個業務品種”為由沒有再展期。《財經》從知情人士處獲悉，其主要原因是金融危機之下，中行和工行擔心還款安全。上汽轉而向韓國產業銀行尋求以部分資產抵押，申請2億美元過橋貸款，緩解現金壓力，同樣遭到拒絕。

2009年1月9日，韓國雙龍汽車向韓國法院提出進入“回生”流程的申請。社長崔馨鐸、首席副社長張海濤同時辭職。上汽拱手將雙龍的控制權交給了韓國法庭。

在采訪中，雙龍副社長沈劍平說，走到這一步，不僅上汽無奈，工會處境也很尷尬。“他們以前和資方斗，現在連斗爭的方向都沒有了。”沈劍平苦笑之后陷入沉默。

從當初“雙贏”的愿景到今天“雙輸”的慘烈結局，只隔了四年。

“回生”

假設有清零再來的機會，上汽應當怎樣重新開始?

雙龍汽車“回生”申請獲得法院批準后，由大股東上汽派往雙龍的十多位高管，已陸續辭職并返回上海。

最先離開的是張海濤。《財經》記者1月18日抵達韓國時，張海濤在韓國盆唐兩室一廳職工宿舍的家具都已經清空。幾位中方高管，只有接替張海濤的首席執行副社長藍青松、負責營業的副社長于瓊根每天一早各駕一輛黝黑的豪華雙龍Chairman馳往首爾總部。

其時，藍青松正等待法院的決策。當時有消息說，他是接管候選人之一，與上汽的死對頭蘇鎮琯同列在候選名單上。“我跟他們說，如果選蘇鎮琯，一定要考慮清楚。”藍曾透露。上汽當時已經做了最壞準備。

韓國法院在充分考慮各方利益的平衡后，首先決定排除藍青松和蘇鎮琯，而在上汽前社長崔馨鐸、現任質量及生產事務專務郭祥哲、企劃財物事務常務樸永泰中選擇一人。

根據韓國法院2月6日發布的決定，樸永泰最終入選。他同現代汽車前總經理李裕一共同成為雙龍在“回生”階段的法定接管人。

法庭的判決書也陳述了雙龍面臨的嚴峻挑戰，指出雙龍汽車未能償還1月到期的票據920億韓元，目前持有的現金低于400億韓元，亦無力償還4月到期的公司債1500億韓元。

據雙龍最大債權人韓國產業銀行預計，2009年一年，雙龍需要至少6000億韓元來維持運行。債權銀行是否愿意墊這筆錢，除了政府和法院的意志，還要看接管人在今后四至六個月里擬定的復蘇方案是否切實可行。

對上汽來說，法庭的結果算是可以接受的。雖然中方高管未能成為接管人，但樸永泰在2月4日于韓國召開的記者見面會上明確提出，“希望與上汽大股東合作”，致力于“產品協同開發”，還表示有信心在兩個月內制訂出復蘇計劃。

上汽此前千方百計未能完成的結構調整，在雙龍進入“回生”程序后出現一線希望。1月中旬，韓國知識經濟部長李允鎬公開表示，雙龍危機只能通過結構調整來克服。如果勞資不實施大刀闊斧的結構調整，企業將無法生存。

雙龍主要工廠所在地平澤的市長宋明鎬，也于1月19日接受《財經》記者采訪時強調:“如果不忍小痛，不裁員，日后受影響的人只會更多。”

隨著2月9日負責會計業務的中方部長回國，上汽派往韓國的中方管理人員已悉數回國。現在上汽方面僅有已辭職的上汽副社長沈劍平和朱憲兩人留守韓國，作為雙龍的大股東代表參與“回生”階段的協調。

在接受《財經》記者采訪時，上汽董事長胡茂元一再強調:“現在的‘回生’，其實相當于破產保護。我們申請保護，就表示沒有放棄。”

假設有清零再來的機會，上汽應當怎樣重新開始?■

韓國強勢工會現象

韓國目前有兩大工會組織——全國勞動組合總聯盟和民主勞動聯盟。雙龍和韓國其他四大汽車制造商的工會，均隸屬于韓國民主勞動聯盟下面的金屬產業工會。

全國勞動組合總聯盟成立于1960年11月，但當時工會的作用不明顯。為達到“出口立國”和“重化工業化”的戰略目標，韓國政府忽略了企業和員工利益關系的調整，勞動關系開始逐步惡化。

進入上世紀80年代，韓國的政治經濟環境發生了很大的變化，隨著產業化程度和市民民主意識的提高，勞動者為爭取利益的罷工等行為不斷發生，尤其是造船、汽車等規模大的重工業企業工會組織率不斷提高。這樣，又出現了一個全國性的工會組織韓國民主勞動聯盟。

韓國民主勞動聯盟下面有743個企業工會。產業工會是32個，工會的會員人數超過70萬。它包括建設產業聯盟、公務員工會、金屬產業工會、大學工會、服務業聯盟、公共汽車、出租、醫院、金融等工會，還有全國教師工會、言論工會、運輸、女性聯盟、IT聯盟等下屬工會組織。民主勞動聯盟在很長時間內屬于“非法工會”，直到上世紀90年代后才合法化。這一特殊背景使它成為“斗爭性工會”。

據中國社會科學院韓國問題專家王曉玲博士介紹，上世紀80年代韓國民主化進程中，工會地位迅速提升。工會在為工人爭取工資、福利等待遇方面起過非常重要的作用。韓國社會在整個上世紀80年代和90年代已經形成了一種文化，支持工會的反抗。雖然1997年金融危機之后社會對工會的評價有了一些反思和改變，但整體而言，社會和輿論對強勢工會的現象還是保持尊重。

據王曉玲介紹，在韓國，工會成員占企業員工的比例在40%左右，與歐洲的工會成員比例相當，超過美國大約10個百分點。韓國的強勢工會讓政府很頭疼，但無計可施。在韓國，由于是民選政府，所以政府不可能運用公權力要求員工不罷工，或者采取什么手段阻止員工罷工。政府能做的，就是協調勞資雙方的關系，起協調人的作用。近來，越來越多的外資在了解到韓國工會情況后放棄投資計劃，這是讓韓國政府比較頭疼的事情。

另據新華社駐韓國首席記者李拯宇介紹，韓國工會不僅擅長勞資斗爭，還有權力參與管理過程，經常采用罷工、封鎖工廠、驅逐管理層等手段。工會成為公司股東方和管理層不得不重視的存在，公司重大事務必須得到其協助。

韓國的《工會法》及《勞動關系調整法》將工會定義為“由勞動者作為主體，自愿團結組織的團體或聯合體，其目的在于維持和改善工作條件，提高勞動者經濟和社會地位”。有員工30人以上的企業有義務設立勞資委員會，其目的是通過勞資的參與和合作，追求增進勞動者的福利水平和企業的健康發展。如果工會由半數以上員工組成，工會即為勞資委員會中的主要勞動者委員會。

截至2004年底，韓國有6017個工會，工會成員有153.7萬人。

本刊記者 陳竹/文

上汽主要收購記錄

1999年 江蘇儀征汽車

1999年江蘇儀征汽車制造廠并入上海汽車工業(集團)總公司(下稱上汽集團)。2003年上海汽車股份有限公司以3億元人民幣，從集團公司收購了其99%股權，將其改組為上汽儀征汽車有限公司，生產多功能車賽寶。2004年追加收購了其1%股權，改名為上海汽車股份有限公司儀征分公司。

2003年至2005年三年，賽寶銷量分別為2245輛、2053輛和1250輛。后因銷售不暢，停止生產。

2008年1月，上海汽車股份有限公司儀征分公司撤消。

2002年 柳州五菱汽車

2002年6月4日，通用汽車與上汽集團聯手兼并柳州五菱汽車，成立投資總額為9960萬美元的上海通用五菱。在新公司中，上汽集團以50.1%的股份成為大股東，柳州五菱汽車有限責任公司占15.9%的股份，而通用汽車(中國)的占股比例為34%。

五菱汽車2008年銷售了40797輛。

2002年 大宇汽車

亞洲金融危機之后，大宇汽車均面臨破產危機。美國通用汽車聯合日本鈴木等公司重組了大宇汽車。其中，通用占42.1%的股份，大宇債權人占33%的股份，通用汽車的其他合作伙伴占14.9%股份。

2002年10月，上汽集團投資5970萬美元參股韓國通用大宇，占股10%，并派代表進入通用大宇董事會。這是中國大型汽車集團首次參與全球汽車工業的重組。

2004年 通用東岳

2004年3月7日，完成對煙臺大宇發動機公司的資產重組，成立上海通用東岳發動機有限公司。根據股權轉讓協議，上汽集團、通用汽車中國公司各占25%的股份，兩者的合資企業上海通用汽車占50%股份。

2005年 雙龍汽車

2005年1月，上汽斥資5900億韓元(當時折合約5億美元，42億元人民幣)收購雙龍48.92%的股權，后增持至51.3%。

2009年2月6日，韓國法院接受雙龍汽車株式會社的回生(即破產重組)請求，并任命雙龍韓籍常務樸永泰和現代汽車前總經理李裕一擔任雙龍的法定接管人。上汽收購以失敗告終。

2005年 羅孚

2005年4月7日，羅孚集團董事會宣布羅孚進入公司托管程序，申請由普華永道對企業托管。2005年7月21日，南汽宣布以5300萬英鎊(約合5.22億元人民幣)的代價，收購了英國老牌汽車公司羅孚集團及其發動機公司。

2007年 南汽

由于分購了羅孚的一部分資產，圍繞著羅孚相關知識產權和技術的歸屬，上汽和南汽陷入漫長爭執。在英國羅孚基礎上，南汽和上汽分別研發出了名爵(MG)和榮威(Roewe)。

為同時拿到“硬件”(全部生產設備)與“軟件”(核心知識產權)，做大自主品牌乘用車，2007年12月27日，上汽集團以20.95億元現金和3.2億股上海汽車股份(按股權交割日2008年4月1日計算，市值相當于40.42億元)收購南汽集團控股股東躍進集團的全部汽車業務。

2008年 上海柴油機股份有限公司

2008年1月，上汽集團與上海電氣(集團)股份有限公司簽訂協議，以9.2342億元收購上海電氣所全部持有的上海柴油機股份有限公司50.32%的股份。