央企公關不能“一廂情愿”

楊為民

我們首先來看看兩個最近發生的有關央企公共關系的例子。一個是中央企業海外最大規模礦業收購案——中鋼并購案。中鋼集團在并購初期聘請了在澳大利亞有大量媒體資源和豐富操作經驗的公關公司,并分析了國際市場并購規律和當地市場規范,采取多種渠道增強與目標公司股東及所在國政府的溝通,使得并購案順利完成。另一個是中鋁并購澳大利亞力拓公司失敗,由于中鋁先期缺乏鮮明的企業文化和品牌傳播,其公關工作只在于形式和淺表,沒有實現與受眾的有效互動,沒有將公關與整個企業的發展戰略實現融合,從而無法打消國外媒體和公眾對中央企業的疑慮,最終以落敗收場。

從以上的例子我們可以看出,公關的核心就是企業為了達成其商業目標而去主動影響其利益相關者的專業傳播手段。由于央企的政治背景和在經濟中的壟斷地位,一些央企在與受眾的互動溝通方面十分欠缺,還處于“一廂情愿”被動傳播的狀況。中鋁在這方面可以說吃了苦頭,在其整體的并購傳播中,全球知名財經媒體竟然缺席,喪失了讓受眾認識中鋁的機會。而在發揮公關的作用上,中鋼做得非常好,在這次并購中,中鋼請澳大利亞有實力的公關公司做其戰略咨詢,幫助中鋼與受眾建立了互相認知的橋梁,同時也幫助企業更好地分析了并購中的狀況。

隨著市場經濟的進一步深化,央企之間的競爭也不斷加劇,良好的公共關系將提升央企的市場競爭力。央企要做好公關,無論在對待公關的態度上,以及在實際的操作層面上,都要做好如下轉變——

從“單向宣傳”向“雙向溝通”

對大多數央企來說,從來就不缺少宣傳意識。但央企的宣傳總是單向的,更多的是為自己唱贊歌,為自己的行為涂脂抹粉而已。當受眾不能有效影響和制約傳播主體的行為時,宣傳往往總是高高在上、自說自話的。隨著網絡的普及,公眾表達渠道的多元,表達空間和表達力度的加大,央企的一些不為公眾所理解的行為,不少是以丑聞的面目出現,受到了公眾的強烈而不間斷的質疑。這種壓力越來越大,揮之不去,以至于形成了對央企來說是“日益強勢的民間輿論”。比如,多家央企涉嫌“洋賄賂”事件,比如中石油被曝涉嫌用20億進行團購豪宅,中石化的“天價吊燈”事件等。公眾對這些事件的不滿,固然有可能是因為信息不對稱,不了解具體情況而盲目發泄,但央企又做了什么工作呢?除了環顧左右而言它,就是沉默不語;不是答非所問,就是強詞奪理,如此,怎么能夠獲得公眾的寬宥和諒解?

在傳播中,唯有通過“雙向溝通”的方式,才能真正達到和受眾的“心與心的溝通”。只有通過這種“心心相應”的雙向溝通才能有效地傳達出企業理念、遠景和規劃,讓受眾可以以理解的方式來接收信息并予以支持。可以說,雙向溝通可以為央企未來的發展鋪平道路,找到更多潛在的傳播機會。

從“向上看”往“向下看”轉變

由于特殊的市場壟斷地位,某些央企不自覺產生了習慣性的傲慢,并時時以老大自居的心態面對公眾。在公關傳播中,宣傳部門的人往往“唯上是從”,領導讓怎么說就怎么說,無視市場需求以及當前的信息傳播規律。

現在是信息爆炸的時代,是草根時代,信息的傳播渠道呈現碎片化,每個人都可以成為信息傳播者。如果對“下面”,也就是受眾沒有進行深入的研究和了解,總是 “向上看”,也就是“向領導看”,勢必在信息傳播過程中,無法實現信息的再次加工和傳播,大大降低了傳播力度和波及度。“向下看”對于央企來說是個傳播理念上的轉變,需要央企的領導們在傳播領域放下姿態,多聽聽“下面”的聲音,根據受眾的喜好來傳播,如此才能將企業的傳播真正做到位。

從“戰術公關”向“戰略公關”

這里要特別提醒央企的有關領導,公關已經不再是某一個人或某個部門的事情。領導要從原來只重視傳播結果往重視傳播戰略轉變,要從單個產品傳播往重視品牌整合傳播轉變。公關已經不再是某個單一層面的公關,而是一個“大公關”的概念。領導們要將公關部門從輔助支撐部門提升到核心決策機構,公關最有價值的是公關理念、公關思想,而不是公關發稿,它可以給企業發展戰略帶來決定性的啟示。

由于部分央企長期延續政府式的制度體系,以及在思維模式上的相對滯后,面對日新月異的國內外市場環境,在競爭中屢屢遭受挫折。從中海油海外并購尤尼科的失敗,到國內中石油“低價團購門”帶來的不良社會輿論,都說明在國際化和品牌建設中,央企應將公關納入到品牌戰略體系中。

從“本土思維”向“國際慣例”

央企大多分布在關系國家安全、經濟命脈的重要行業和關鍵領域,是公共服務產品的提供者,與老百姓工作、生活密切相關。因此,社會關注度很高,熱點問題很多,社會對于其信息發布的要求自然也很高。通過健全的新聞發言人制度,定期的進行信息溝通以保持企業信息透明化,是央企走向國際舞臺的必由之路。

大多數情況下,跨國公司重視職業分工和媒體責任,更尊重媒體對企業信息的深度挖掘并以獨立的觀點對企業進行深層次的傳播。而我們的部分央企,由于其政治地位和企業角色的特殊性,很容易“一廂情愿”地安排媒體完全按照自己的意愿進行傳播,不太情愿媒體從消費者的需求出發進行信息挖掘和傳播。央企要向國際企業學習,學會和媒體的深入溝通,善于通過媒體的深度挖掘傳播出更具生動性的主題,以達到和受眾的“深層”溝通。

從“短期行為”向“持續溝通”

市場競爭的加劇以及央企領導人任期的壓力,某些央企在經營中存在短期行為,不擇手段獲取短期內的最大利益,從而使這些企業忽略品牌的長期經營以及持久良好的公關形象的建立。我們知道,良好的企業公民形象和企業主動承擔的社會責任分不開。央企更應該主動承擔社會責任,并通過持續的公關傳播將對社會的貢獻傳播出去,從而建立良好形象。

承擔責任的央企形象,不是一朝一夕可以建立起來的,首先是企業要腳踏實地地履行企業所承擔的責任,其次,公關傳播部門要主動、持續地將企業的良好形象傳播出去。圍繞著“責任鑄就卓越”的主題,中糧酒業通過“持續溝通”打造中糧酒業形象。中糧酒業很早就意識到只有利用自己在葡萄酒行業的領袖地位和專業能力,推動產業發展和升級,引領行業健康發展,才能同時實現企業價值和社會價值的最大化,成為真正意義上的企業公民。為此,中糧酒業一直重視并不斷加大技術創新投入,從釀造國際標準的中國第一瓶干白、干紅與起泡葡萄酒,到在國際評酒會屢奪大獎,再到市場綜合占有率和產銷量30年穩居榜首,品牌價值持續居中國葡萄酒界第一強,中糧酒業發展的每一步都已成為中國葡萄酒行業發展的里程碑。

從“被動應對”向“體系建設”

危機來臨,多數企業首先想到的是怎么躲避,如何與媒體周旋,而不是主動應對,解決消費者關心的問題,這樣反而導致問題越變越大,最后給企業的美譽度帶來沉重的打擊。央企領導首先應該重視公關,保持一顆警惕的心態,對于潛在危機應該“防微杜漸”,建立有效的預警機制防范于未然,而不是出了事情,再用公關手段去掩蓋。

在公關“體系建設”方面,中國移動通信集團公司走在了前面。早在中國移動集團公司成立之初,中國移動就引入專業化公關公司,并不斷完善公關體系。當前,面對日益激烈的電信市場競爭,中國移動充分意識到提升危機管理能力的重要性,他們在內部推行公關危機管理的體系化建設,使危機管理體系呈現“四化”,即機制常態化、手段分級化、流程標準化、團隊一體化。“四化建設”使中國移動這家央企面對日益復雜的輿論環境,能夠以更快的響應速度和更得體的應對方法迎接各種傳播危機的挑戰。

從“獨立操作”向“合作共贏”

公關是一個系統化工程,它有著嚴格的職業分工,如媒體調研、策略規劃、文案撰寫、媒體關系、危機公關、政府關系和活動管理等,同時公關也是一個資源整合的工作。企業應該建立一個合作平臺,吸納各類資源為我所用,打消之前的“獨立操作”理念,本著“合作共贏”的態度,與消費者代表、行業意見領袖、媒體代表保持密切溝通,而這些工作需要借助外力——專業公司才能實現,通過將公關工作外包給專業公司的方式,企業可以很好的實現資源優化組合,實現傳播效果最大化。

央企的龐大規模意味著不同地域和職能部門的協同能力要高效,首先要建立一套流程清晰、職責明確、反應靈敏的“合作共贏”的公關傳播機制,其次,還要充分調動外部資源,包括媒體資源、產業鏈資源、專家資源等,進行優化配置和有效整合,既能擴大公關工作的帶動力和影響力,同時還能提升公關宣傳的客觀性和可信度。

作者系萬博宣偉公關公司副總裁