談談中小高新技術企業的人力資源管理

汪小祝　曾枝柳

摘要：在知識經濟時代，人才的競爭將更加激烈，中小高新技術企業人力資源管理的一項重要任務就是要吸引和留住優秀人才。文章介紹了我國中小高新技術企業人力資源管理的現狀與特點，指出了目前我國中小高新技術企業人力資源管理所存在的主要問題，指出有效地組織高素質、高智力的人才，發揮人才的創新潛能，尋求一種科學有效的人力資源管理方法和體系，對于高新技術企業的長期生存和發展至關重要。

關鍵詞：高新技術；中小企業；人力資源管理

中圖分類號：F24 文獻標識碼：A 文章編號：1004-1494（2009）06-0089-04

高新技術企業是以高新技術為資源依托，持續進行研究開發與技術成果轉化，形成企業核心自主知識產權，并以此為基礎開展經營活動的組織。高新技術企業是知識密集、技術密集的經濟實體。在我國，高新技術企業群體中存在一支主力軍，即非上市的高新技術企業，其中中小高新技術企業又占了相當大的比重。這些高新技術企業有著共同的特征：企業規模相對較小，行業分布相對集中，具有高附加值，人員的創新能力對企業的發展所起的作用十分明顯，高新技術企業在發展的過程當中都在尋找有效的人力資源管理方法。對于高新技術企業來說，企業迅猛發展的動因在于知識創新、技術創新和管理創新，而這種創新的主體和本源卻是掌握知識和創造知識的“人”。因而，如何有效地組織高素質、高智力的人才，發揮人才的創新潛能，尋求一種科學有效的人力資源管理方法和體系，對于高新技術企業的長期生存和發展至關重要。目前，在我國內地112 個國家級和省級高新技術開發區中落戶的企業70%以上都是中小高新技術企業。在目前經濟形勢下，解決好這些企業的可持續發展問題對整體經濟和穩定勞動就業有著重要的意義。本文就現階段中小高新技術企業人力資源管理的思路和方法進行初步探索。

一、我國中小高新技術企業人力資源管理的現狀與特點

知識管理專家瑪漢坦姆經過大量實證后認為，作為從事高新技術行業的知識工作者而言，其注重的最主要的因素依次排列為：個人成長、工作自主、業務成就和金錢財富。瑪漢坦姆指出，高新技術企業的工作者與其他類型的工作者相比較，他們對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；要求給予自主權按自己認為有效的工作方式進行工作并完成任務，并且從工作成就中獲取滿足感；能獲得相應的報酬與前三項因素相比，退居次要地位。

目前我國的中小高新技術企業大都屬于私營企業，由于產權結構以及中小高新技術企業自身的特殊性，中小高新技術企業的人力資源有以下一些特點：

（一） 員工跟企業都注重員工個人的成長。高新技術企業的員工一般來說個人素質都比較高，他們自我學習、自我發展的要求也就相對比較高，公司能否提供定期的學習和培訓是構成員工工作滿意度的關鍵因素。同時，由于企業所處的行業快速發展，企業也希望員工的素質能跟上客戶要求的步伐。但大多數企業仍沿用傳統人力資源管理的理念，僅僅依靠加薪來激勵員工使他們努力工作。企業往往忽視了給員工提供恰當的培訓，這才是對于中小高新技術企業員工正確的激勵。

（二） 員工在工作中具有高度自主性。目前中小高新技術企業的員工一般都出身于20 世紀80 年代后，這個人群對個人工作自主權十分看重，通常會要求上司給予其自主權，按自己認為有效的工作方式進行工作及完成任務，并且從工作成就中獲取滿足感。

（三） 人員穩定性不高。人員的高離職率可以說是中小企業員工的一個普遍特點，在高新技術行業顯得尤為突出，并且最不穩定的都是骨干人員，由于他們不僅具有技術，同時可能還掌握了企業的核心客戶等的機密，他們的流出會使企業蒙受直接損失，還會增加企業人力資源的重置成本。

（四） 員工團隊工作經驗比較少。中小高新技術企業的員工年齡層次決定了他們在技術上通常會追求完美，但是往往在團隊合作方面經驗不足。在這種情況下，就要求人力資源管理人員能夠很好的和他們進行溝通，并且構建好員工與員工之間、員工與上級之間溝通的橋梁。

二、中小高新技術企業人力資源管理存在的主要問題

由于受中小高新技術企業的規模、員工結構等因素的影響，企業的人力資源管理有其自身的特點與問題，一般來說，大部分中小高新技術企業的人力資源管理存在以下幾個問題：

（一） 人力資源管理觀念落后。高新技術企業人力資源的全部價值最終決定于高新技術企業內部的人力資源管理與整合的結果。由于人力資源特別是高新技術人力資源在生產力增進中的特殊作用，使得“人本主義”成為現代管理必然的理性選擇。我國高新技術企業發展不成熟，人力資源管理觀念落后，企業往往更注重找資金、找設備，而忽視了科學選擇優秀的人才，忽視了人力資源在生產力增進中的特殊作用，忽視了人力資源管理與開發的工作。

（二） 不同企業之間員工報酬存在不合理差距。不同高新技術企業員工報酬存在較大差異。我國中小高新技術企業員工報酬與外資機構相比存在很大差距，而實際上他們所付出的勞動、他們的價值并不一定存在這樣大的差距。這種企業間存在的工資報酬方面的差異，是導致人才流向外資企業的重要原因之一。

（三） 人力資源管理缺少中長期規劃。這個問題其實存在于所有中小高新技術企業中，由于中小高新技術企業一般缺乏較明確的企業發展戰略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃。由于高新技術企業對于員工的知識更新要求相當高，所以導致高新技術的人力資源經理往往傾向于“快進快出”的政策。正是由于缺少人力資源長期規劃，導致了人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，最終影響了企業正常的生產經營。

（四） 公司缺乏科學的培訓體系。在中小高新技術企業中由于成本原因，各個崗位往往是“一個蘿卜一個坑”，缺乏“代理人”，每個員工的事務性工作量都較大，員工分身乏術，自身沒有參加再培訓的時間和精力。而中小高新技術企業缺乏人力資源的戰略規劃，安排培訓隨意性較大，因此中小高新技術企業的員工普遍缺乏提高的機會。

（五） 崗位職責混亂，缺乏高效率的工作流程設計。外部跟內部環境經常劇烈變化使企業沒有對崗位進行梳理的時間，崗位職責不清，常常不能明確誰該負責什么，這極不利于中小高新技術企業未來的發展。

（六） 人才選聘存在誤區。許多高新技術企業在人才選聘中普遍存在“重形式、輕實質”的認識誤區。具體表現為，企業在選聘人才時注意力主要集中在人員學歷、性別、戶口、是否有工作經驗等外在表現形式上，而忽略了人員的基本素質和基本能力，也未充分考慮人員結構的合理性。事實上，任何一個企業的人才選聘都應該立足于本企業的實際需求，根據本企業發展方向和所處行業的性質及現有人員的結構來選聘員工。

（七） 人員招聘過程缺乏系統性。由于大多數中小高新技術企業缺乏崗位職責的明確界定，也就無法

明確到底需要招聘什么樣的人員；此外，由于缺少中長期人力資源規劃，所以人員招聘總是沒有充分的準備和規范的程序，缺乏系統性、連續性。

（八） 激勵措施缺乏科學性、規范性。中小企業的激勵措施隨意性較大，常常根據管理者的心情或感覺來做，往往使下屬無所適從，激勵行為達不到預期目的。中小高新技術企業員工的激勵問題更加突出，高新技術的研發往往需要投入巨大的時間和精力，而且研發并不一定會有很明顯的成果。這個時候尤其需要很好的激勵措施來繼續鼓勵員工進行工作。而中小高新技術企業普遍缺乏科學、規范的激勵措施，導致中小高新技術企業的員工缺乏工作積極性，從而造成企業工作效率低下。

三、改進我國中小高新技術企業人力資源管理的必要性分析

人力資源是我國中小高新技術企業的核心資源，人力資源管理創新是企業形成持久的核心競爭力的有效途徑。我國中小高新技術企業并非是大企業的具體而微者，它們之間的根本區別在于兩者處于不同階段。處于起步階段的中小高新技術企業，內部還沒有形成完整、規范和適合自身快速發展的做法和制度，人力資源管理上的不斷創新是管理者們所面對的最大挑戰。

（一） 理論分析。根據最早提出“創新”的經濟學家熊彼特（J·A·Sehumpeter） 所著《經濟發展理論》（1911 年） 一書中使用的“Innovation”概念，認為創新是生產要素的重組。羅默認為在現代企業中，創新是通過人力資源和實物資源的不同組合來實現利潤最大化，創新是提高資源配置效率的各種新活動。人力資源是最重要和最易變化的資源，它是與創新相伴而生的。在高新技術企業中，員工的智力資本以隱含知識的形式存在，只有通過社會相互作用才可分享，并且由于員工智力資本積累過程的長期性和傳遞難度，競爭對手難以模仿，是企業最持久的核心競爭力。尤其當外部環境劇烈變化和振蕩時，富于創新的人力資源管理是企業的最重要的戰略工具。

（二） 現狀分析。從舒斯特教授1997 年設計的“人力資源指數” 問卷調查表中，反映出中國企業的人力資源指數總體均值低。有關調查表明，中國企業對加強人力資源管理的反應更遲緩，隨意性大而且方法陳舊，弊端集中體現在員工的高流動率和裂變。我國人才市場數據顯示，高新技術人才是我國極稀缺且有高價值的人群，其流動由企業通過各種渠道以“挖”的方式來獲得。一次針對北京、濟南、青島三個城市中小高新技術企業的問卷調查表明，在開業3 年以上的公司中，在同一企業工作3年以上的員工占51.55％，1-3 年的占31. 8％，1 年以下的占16. 65％。英特爾、微軟等世界著名公司與我國高新技術企業拼搶人才。我國高新技術企業核心技術人員的流失，直接給中小高新技術企業造成了重創。如1998年北京瀛海威公司張樹新和大批公司高層人員集體辭職，導致了瀛海威整個經營戰略和發展前景的改變。

四、中小高新技術企業人力資源管理的對策

中小高新技術型企業要真正搞好知識創新、技術創新與產品創新，關鍵在于造就和培養一批掌握高科技知識的創造性人才。為此筆者提出以下對策：

（一） 中小高新技術型企業的管理過程中應注意采用“以人為本”的現代人力資源管理理念。如何管理好人才，首先要能夠正確分析出人才的需求。根據馬斯洛的層次需要理論以及一般心理學原理，隨著個人心理的發展，追求自尊和自我實現的高層次需要逐漸產生。高新技術企業員工整體受教育程度較高，也就是說知識分子所占比重較大。一般而言，個人受教育程度越高，心理的發展程度越高，因此追求自尊和自我實現的動機越強烈。一個組織中的大多數人均有此傾向的話，也必然影響組織中的少數人，從而形成一個較為一致的價值取向。因此，與此相對應的是，高新技術企業員工傾向于進行自主性的工作，滿足自尊和自我實現等高層次的需要。應該在企業的管理過程中注意采用“以人為本”的現代人力資源管理理念。

（二） 營造良好的學習氛圍，加強企業員工培訓。高新技術是一種快速發展的行業，知識上的落伍，將直接導致企業在市場上缺乏競爭力。另一方面，中小企業的員工大部分都是年輕人，他們對于知識的渴求度是非常大的，定期學習和培訓是他們最為看重的。為了公司以后的持續發展，為了吸引和挽留優秀的員工，必須要營造良好的學習氛圍，加強對員工的培訓。營造企業良好的學習氛圍，能夠加強上下層之間的經常性溝通，使員工釋放挫折感和不滿情緒；加強員工之間的自由交流，實現知識共享和信息交流互補，獲取隱性知識和顯性知識。

（三） 運用恰當的激勵手段進行有效激勵。要采用恰當的激勵方式來激勵員工，這樣不僅可以起到應有的效果，而且還能夠更加合理地利用資源，使得企業能夠實現更加長久地發展。中小高新技術企業的人員結構決定了企業對人力資源的激勵不能簡單采取物質刺激的手段，而應該是一個多維的、系統化的激勵體系，如優越的福利制度、良好的晉升機制、完備的培訓體系和富有挑戰性的工作內容等，促進人才實現自我價值、自我抱負。

（四） 加強企業文化建設。年輕化、知識型的員工對關懷和愛是十分需要的，特別是從事研發工作的技術人員，由于長期埋頭苦干，往往對自己的健康狀況、娛樂、家庭沒有投放很多精力。因此，作為中小高新技術企業的管理者，應該定期安排員工體檢、組織戶外度假和游樂，對于員工的家庭生活狀況給予重視和關懷。企業要建立寬容的創新文化。鼓勵技術創新，放手讓員工去做，培養“專家意識”，對員工的失敗要給予真誠的關懷。

（五） 建立科學的人才后備系統。用成本最優原則確立一整套員工流動制度和流動比例，把人才后備力量的發掘和儲備作為一項持續的工作，在流動比率和成本的關聯分析基礎上確定最優流動率，建立一整套員工流動制度。定期輸入一定比例的新員工進行儲備培養，以應付員工突然流失給公司帶來的意外重創。建立人才后備系統，對于人員流動性比較大的中小高新技術企業來說是非常必要的一個措施。

（六） 大力促進科技成果轉化。首先要推進科研機構企業化，即引導一些科研院所逐步歸入企業，把脫離于企業之外的科研力量組織到企業技術創新中去。改變我國以往研究機構政府主導型的現象，使科研開發從一開始就能夠從商業化生產的角度出發，按市場的需要進行選題、立項和技術設計，按市場機制的規則來運作。其次是直接在高新技術產業中設置科研部門。企業根據市場需求信息，提出具有針對性的研究開發課題，據此投入人力、物力進行研究開發活動，產生的科技成果直接用于生產活動，增強企業的競爭力，進而從市場上獲得更大收益，獲得更多的研究開發費用，形成企業的良性發展。

五、結束語

在知識經濟時代，人才的競爭將更加激烈，人力資源管理的一項重要任務就是要吸引和留住優秀人才。然而，較強的流動意愿又與此相悖，知識型員工更注重個體的成長而非組織目標的需要。知識型員工的特性決定了他們對知識、個體和事業的不懈追求。基于此，應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培訓機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，增長具備終身就業的能力。企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使員工獲得一部分自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為員工提供適合其要求的上升道路。也只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有動力為企業忠誠地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。彼得·德魯克指出，知識工作者的生產力將成為對人員管理的中心議題和21 世紀對管理的最大挑戰。企業的“20／80”法則告訴我們，企業的80％的價值是由20％的員工創造的。但在缺乏有效人力資源管理制度的組織環境中，員工的潛力只發揮出2O％-3O％ ，而在合理、有效的人力資源管理制度下，同樣的員工可發揮出其潛力的80％-90％。因此，中小高新技術企業只有不斷創新人力資源管理模式，改進人力資源管理方法，做到“以人為本”，才能激發知識型員工的積極性和創造性，提高知識型員工的工作效率，同時能夠留住、吸引核心人才，增強企業自身的凝聚力和競爭力。