基于集團公司的企業母子文化建設

洪　瑾

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

內容摘要：企業的集團化，決定了企業管理要將理性的科學管理和感性的文化管理相結合，母子公司文化作為文化管理建設的重要內容，成為企業集團的主要管理手段。本文對母子公司的企業文化問題進行了探討。

關鍵詞：母子公司 企業文化 管理模式

大型企業集團兼并、組合的關鍵在于企業文化的融合，其持續、健康運營的關鍵亦是具有完備企業文化體系架構。以母公司的企業文化統領，構建母公司的文化對企業做強做大和多元化提供了新的思路，成為引領企業文化建設的一種新趨勢。

母子公司企業文化的表現力

作為企業集團戰略發展的核心動力，母子公司文化的培育與架構直接決定了集團存續與發展，總的來說，母子公司企業文化的表現力體現在以下方面。

母子公司文化將成為今后集團企業文化建設的主要內容。未來國際化的競爭以企業集團為主體，它的核心競爭力體現在母子公司文化上，母子公司文化主宰企業集團的命運，進而主導世界經濟活動的主流。建立和諧、合理的母子公司文化模式，與新的管理范式結合，是今后企業文化建設的主要內容之一。

母子公司文化成為企業集團的主要管理手段。企業集團的多元、多職、多域決定了行政和制度管理已經不能適應企業的需要，企業由理性的科學管理轉向感性的文化管理，母子公司文化是文化管理的框架，成為集團的主要管理手段。

母子公司文化中學為體，西學為用。由于我國集團企業起步較晚，母子公司文化的建設更傾向于學習西方先進的管理經驗與文化理念，但在子文化建設上要因地制宜，積極吸收中國傳統文化的精髓，只有這樣才能建立牢固的文化根基。

由專有文化走向共享文化。企業文化是個性和專有的，但企業的集團化又使這種文化的邊界逐漸淡化，形成子公司、子系統甚至企業外的一種“共享”，這是文化領域母子公司文化的獨有特性。

我國企業集團母子公司文化建設現狀

文化管理表象化。作為物質形態與精神形態的結合點，我國的企業文化建設一直流于表象，企業在文化建設中以書報影視、CIS等宣傳手段為主，企業為文化而文化，文化與管理脫節，孤立存在。

母子公司文化相沖突，各自為政。由于我國的大型企業集團多數是由企業間的兼并、聯合、重組等組合在一起的，每個子公司都有原來各自不同的文化，子文化與母文化在經營理念、企業宗旨等方面都要重新整合，在這個整合過程中必然存在著母子公司文化的沖突。

子文化目標扭曲，背離母文化。在企業集團文化建設的過程中，受地域、地方政策、經濟效益、開發度等因素的影響，企業子文化的發展水平與母文化往往出現不同步，子文化在建設過程中可能超前、落后，甚至偏離母文化，造成集團文化失控。

集團公司企業母子文化建設的思考

集團公司企業母子文化的重塑。由于集團公司各企業中有著不同的背景，經營管理理念工作風格各異。這就要對集團企業各成員的文化進行重塑，形成一個為集團各成員所認同的文化，引導、約束各子公司的行為，凝聚力量，激發積極性，發揮企業文化在企業發展過程中應有的作用。

建立集團公司企業母子文化的核心要素模型。集團的企業文化建設一般分為六個模塊：戰略規劃、理念宣貫、做事原則、制度層建設、管理行為及活動和員工文化體驗，構成企業文化的核心要素。集團公司企業文化建設的最終目的是要有助于實現公司的“戰略落地”及一系列的結構性整合，企業集團必須按戰略目標實現及結構性整合對不同的企業成員實行不同的管理方式。

對集團公司核心企業文化進行完善。集團企業的重組不僅是對被重組企業進行改造，將核心企業的文化傳播到被重組企業，同時也是對核心企業文化的一個完善過程。企業集團母子文化重塑應是對集團企業所有成員文化精華的吸收、重整并不斷完善的活動。

動態地理解集團公司企業母子文化。在企業集團母子文化的建設與管理過程中不斷將自己的經營理念與新企業相結合，對企業文化進行反思與重塑，發展完善適應時代要求的、能引導企業發展的企業集團文化。演繹出一套“核心價值理念”，然后在基本價值理念的基礎上導出企業的“系統做事原則”，并使其與企業內部規章制度尤其是與價值評價與分配制度實現對接，形成以實現企業戰略目標為導向的、體現企業核心理念的激勵與約束機制，使企業文化演化為強有力的“管理行為”或“管理活動”，有效地激勵與約束員工調整各自的行為方式與做事習慣，使其自覺地依照實現戰略目標的要求行事。

保持企業文化價值觀在不同業務領域的一致性。在企業集團母子文化的建設中，首先應對所倡導的價值觀之間的一致性進行評價，保證在顧客價值、產品開發、人力資源政策等企業集團的核心價值觀之間的高度統一。通過各種途徑提高員工對企業集團文化的理解、認可和接受的程度，體現一種優秀的企業集團文化在創造競爭優勢中的作用。