淺談國有企業人力資源管理與改革

張 陶 林 嵐

摘要:文章提出在應對快速發展的新經濟體制下,國有企業首先要真正樹立“以人為本”的思想,做好人才工作,要牢固樹立“人才資源是第一資源”的新觀念,建議加強人力資源基礎和體現建設,充分發揮企業文化的作用,使國有企業在激烈的人才競爭中獲得優勢。

關鍵詞:國企人力資源管理;人力資源管理;薪籌管理

中圖分類號:F293文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)35-0067-02

當今世界是知識經濟的時代,市場競爭日益激烈,企業利用一切要素及資源獲得競爭優勢,而任何競爭優勢的的創造與獲得均來源于人才,可以說,企業間的競爭關鍵是人才的競爭。成功的企業人力資源管理是企業競爭制勝的關鍵。一個人力資源的開發和利用已被認為是現代企業發展關鍵所在,以人為中心的管理已成為現代企業管理的共同發展趨勢。美國經濟學家舒爾茨認為,有知識、有技能的人力資源是一切資源中最為重要的資源。

一、國有企業人力資源管理現狀

人力資源引入我國是20世紀80年代中后期的事,一些優秀的企業在人力資源管理及開發上也做了一些有益的嘗試,取得了一定的成果,但是縱觀整個國有企業的管理水平,人力資源管理與開發現狀與知識經濟的需要還有一段差距,目前存在的問題與不足如下:

(一)對人力資源管理的重視程度不夠

隨著我國政治經濟體制改革的不斷深入,國有企業傳統的人事管理逐漸被現代人力資源管理所取代。但事實上,國有企業的人力資源管理狀況并不樂觀,新部門的職能同原來的人事部相比并沒有什么根本改變,所謂人力資源管理只不過是人事管理的一種時尚提法而已。人力資源管理并沒有發揮應有的作用,企業也未從利用和開發人力資源中獲得大的收益。雖然“以人為本”、“高度重視人力資本”已經成為一些國企的口號,但實際上在公司的各項工作安排上,市場、銷售、研發、生產等方面的工作總是排在最重要的位置,而人力資源管理則顯得沒那么重要。市場占有率,銷售額,利潤,新產品研發和生產對于企業來說,關乎企業生存和發展,但這些指標反映的僅僅是企業的短期效益和狀況,真正決定可持續發展的關鍵因素是企業的人力資本。企業高層對人力資源管理認識的不足是國有企業人力資源管理所面臨的最嚴重的問題。由于國企高層不能從思想上充分地認識到人力資源管理的重要性,也沒有從行動上花大力氣支持人力資源管理活動的開展,使得人事變革發展緩慢,實施戰略人力資源管理也就無從談起。此外,各業務職能管理層對人力資源管理重要性的認識也不夠,因而人力資源部在開展各項活動時很難得到他們的支持和配合,使得各項活動的效果大打折扣。

(二)人力資源部的結構建設亟需完善

對于國有企業來說,人力資源部的成立也就是最近幾年的事情,甚至有部分國企仍然掛著人事部的牌子。有些公司即使成立了人力資源部,所承擔的主要工作還是傳統人事部門的工作,僅限于員工的招聘與辭退、薪酬與福利、檔案管理等方面,這就使得人力資源部難以發揮應有的作用。

同時,人力資源部的地位和結構也有待進一步完善。由于人力資源管理工作沒有得到高度重視,使得人力資源為公司戰略服務根本就無從談起。人力資源部的人員配備、分工以及專業水平也有較大的發展空間。企業并沒有根據企業的戰略規劃來對人力資源部的人員進行合理配備和分工,人力資源從業者大部分是從生產一線或者職能部門轉到人力資源部來的,在一定程度影響了人力資源管理戰略作用的發揮。

(三)人力資源管理體系的建立尚待完善

相對于傳統人事管理理論,人力資源管理具有如下三個特征:資源的戰略性,管理的連貫性,系統的集成性。資源的戰略性,是指秉承戰略人力資源新理念的企業堅信擁有戰略性人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。而戰略性人力資源則是指在企業的人力資源系統中具有某些特殊技能或掌握公司重要商業秘密,處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源,相對于一般性人力資源而言,這些被稱為戰略性的人力資源,具有某種程度的專用性和不可替代性。

1.人力資源管理尚未實現職能轉型。隨著全球化的進一步加劇,國有企業已經、正在或將要進行產業流程再造。人力資源管理必須要克服來自8個方面的挑戰:全球化;價值鏈重組;創造利潤增長途徑的變化;以能力為本;組織競爭力模式的變化;技術創新和進步;教育創新,組織再造和重組。但是,目前國內大部分國有企業尚未形成一套完整的戰略人力資源管理思想和管理模式,尚未真正實現從傳統的人事管理向戰略人力資源管理的轉變。比如,人力資源部經常根據業務部門的短期業務需求去招聘合適的人選,往往沒有考慮公司的長期發展戰略,表面上滿足了公司的短期業務發展需求,而實際上可能損害了公司長遠發展戰略的實施。

2.人力資源管理職能尚未實現“戰略性定位”。目前,我國國有企業在人才引進、招聘、員工培訓、績效管理和績效評價的確定以及各項獎金福利的發放等方面往往是根據經驗進行判斷,缺乏長期的規劃,從而導致了各項人力資源管理工作具有一定的盲目性,在客觀上加大了企業人力資源的管理成本。比如,大部分企業并沒有建立績效管理系統,總是在年底由部門主管根據經驗和印象來對員工進行評價。這種績效評價,往往受到評價者水平、評價者與被評價者關系以及其他因素的影響,其結果往往并不準確,也不客觀。人力資源管理各項職能,比如人力資源規劃、員工招聘、員工培訓和開發、績效管理、績效評價和薪酬福利等各項職能各自獨立,沒有很好地互相支持和配合。而從整個公司的角度來看,需要解決的問題往往是各種不同的職能共同作用的結果。

二、國有企業人力資源管理的對策與建議

(一)真正樹立“以人為本”的管理思想

以人為本,就是以人為中心。一個企業,尤其是企業高層是否能真正樹立“以人為本”的管理思想,直接關系到企業能否有效實施戰略人力資源管理。因此,實施戰略人力資源管理首先要求企業尤其是公司老總要轉變觀念,真正樹立“以人為本”的管理思想,高度重視人力資源管理。只有當公司老總、中層管理人員和人力資源經理都認識到人力資源管理的重要性后,在實施各項人力資源管理職能時,才有可能做到“以人為本”。

要善于發現人才。善于發現人才是人力資源管理部門的工作宗旨。作為人力資源管理部門,首先,應該是伯樂,善于發現人才,其次,還要樹立尊重知識、尊重人才,重視人才的觀念,增強開發人才的緊迫感和責任感,只有在思想上尊重人才,重視人才,才能真正發現有用的人才。

要拓寬用人渠道。人才作為一種資源,是可以通過開發來利用的。對外要向社會廣納賢才,拓寬選人渠道,要打破單位、行業、地區界限,同時要增強透明度,增強用人的社會化;對內要創造讓優秀人才脫穎而出的良好氛圍,在拓寬用人渠道的基礎上,還要有良好的用人機制。用人機制包括激勵機制和約束機制兩個方面。在企業中,主要的激勵方式包括金錢激勵、目標激勵、尊重激勵、參與激勵、工作激勵、培訓和發展機會激勵,榮譽和提升激勵等。

(二)加強人力資源部的基礎建設和體系建設

人力資源部的建設主要從三個方面考慮:

1.人力資源管理人員的素質。隨著競爭的加劇和人力資源外包市場的發展,人力資源管理人員在企業里由人事行政到戰略伙伴角色轉變所面臨的壓力會越來越大。如果人力資源管理人員不注意自身素質的提高,不能為企業的發展和成功增值,那么他們在企業和市場上的競爭力就會大大下降。企業對人力資源管理人員的需求將趨向于專業化和技術化,相對于人力資源管理經驗來說,將更強調其對人力資源管理行業及其產品的了解,更看重其是否具有一些“硬”素質,如量化能力、分析和解決問題的能力。傳統的人力資源管理項目,像招聘、培訓等可能仍將強調經驗,但一些新型項目如管理成本預算、績效考核、激勵設計等則更強調專業知識。

2.人力資源部門的職能界定。

(1)人力資源部的部門職能轉換。隨著國有企業改制的進行,人力資源部的職能角色應從事務性部門向決策支持部門轉型,從權利中心向服務中心轉型。人力資源部要強化組織結構及職能,擁有人力資源管理的完整職能,實際的機構設置應依企業的具體情況。企業可根據工作量及內容繁復程度,將人事管理部門工作細化。

(2)人力資源部的人員定位。人力資源管理的鼻祖Dave Ulrich將人力資源的功能定義為四方面:策略伙伴,變革先鋒,專業的日常管理,員工的主心骨。我們不妨將這四方面引申并且按照其重要性分配到人力資源管理人員的各個層面:

人力資源總監(或副總裁)即本部門的最高領導,定位于做公司的戰略伙伴并做變革的先鋒。這一層面的核心能力應該是:熟悉公司的主核心業務并可以將公司主核心業務和人力資源規劃結合起來的能力;人員發展的能力;設計有競爭性激勵機制的能力;極強的溝通能力;管理變革并引導員工適應變革的能力等等。

人力資源經理即人力資源部各職能部門的負責人,定位于變革的先鋒及專業的日常管理。所謂變革的先鋒是指這些人員應積極參與,以身作則配合公司的變革;不僅如此,變革先鋒更多地是指這個層面的人員應積極關注人力資源行業的一些新的發展動態,如人力資源的信息化管理等,以及時調整自己的日常管理流程及規范。

人力資源助理、專員等初級人員,定位于專業的日常管理,因為人力資源人員的1%的錯誤落在每個員工身上都是100%的,所以我們追求的應是零誤差。而人力資源部的所有工作人員都應定位于做員工的主心骨,傾聽員工的心聲,及時和各層面的員工溝通疏導。

(3)建立戰略人力資源管理體系。國有企業要獲取并維持長久的競爭優勢,必須從戰略的高度來開展人力資源管理工作,建立起戰略人力資源管理體系。戰略人力資源管理一方面要求根據企業戰略目標的要求,確定一定時期內企業人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟及預算安排;另一方面要求企業制定一套完善的人力資源管理職能體系。這就要求人力資源經理必須參與到企業戰略制定過程中,從人力資源管理的角度為企業戰略的制定提供專業依據和建議,并根據戰略建立相應的人力資源管理體系,以支持企業發展戰略的實施。

人力資源管理職能體系的建設包括的內容比較廣,所以在人力資源管理過程中必須不斷去進行管理創新,不斷拓展人力資源管理的職能。考慮到國內企業的現狀,建議加強如下幾個方面的職能建設:

人力資源規劃:戰略人力資源管理是在根據企業發展戰略及經營計劃、評估組織的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上,科學合理地制定人力資源規劃。

招聘與選拔:戰略人力資源管理在面試時除關注應聘者與職位匹配外,更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、應聘者的發展期望公司是否可以提供等因素,確保招聘的人選能長期為企業服務。

培訓與開發:職工培訓是提高企業職工素質的重要途徑,也是實現職工不斷成長的重要措施。戰略人力資源管理會根據企業戰略發展需要,結合員工的個人發展需要制定完善的培訓計劃,確保為企業源源不斷輸送所需各種類型人才的同時,實現企業發展與員工職業生涯發展雙贏。職工的職業生涯設計使職工與企業成長緊密聯系,既可以結合企業發展做出人才需求預測,進行人才儲備,又可以使職工對企業產生歸屬感和凝聚力。

績效管理:戰略人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系,關注企業全面的績效管理,包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程;更加關注績效反饋與激勵,確保員工績效不斷提高的同時,實現企業績效的螺旋式上升。建立合理的員工績效評價體系是企業人力資源管理的核心功能。

薪酬管理:戰略人力資源管理會根據國家政策、經濟環境、行業及其他企業薪酬狀況等因素,結合本企業實際制定切實可行的薪酬管理戰略與體系,確保薪酬政策既能吸引優秀人才,又能留住核心人才;更加注重人力資源投資成本與產出效益的核算與分析工作,從而不斷地完善企業的薪酬管理體系。

(三)重塑企業文化

現代人力資源管理還擔負著企業文化建設的使命,職工的招聘體現出企業的用人理念和人才觀;職工的培訓本身就包含企業使命、經營理念、經營哲學的內容;考核與激勵機制可以影響職工的心智模式,形成職工的共同價值觀,最終形成職工的價值觀等等。顯然,建立良好的企業文化,對國有企業的人力資源管理也起著積極的推動作用,良好的企業文化底蘊,對留住優秀職工,建立一支敢于創新,作風穩健,精誠協作的職工團隊,顯得尤為重要。

總之,在經濟全球化及我國加入WTO后國有企業要認清面臨的挑戰,制定應對策略,關鍵是要從戰略的高度重構企業人力資源管理新體制,構建公平有效的競爭機制和激勵約束機制,使企業在激烈的競爭中立于不敗之地,基業長青。