民營企業公司治理機制及其發展趨向

陳 昕 沈樂平

摘要:中國民營企業絕大部分家族化特征顯著,但是非家族類型的民營企業之特殊性也不能被忽視。只有對民營企業公司治理的權益機制、權力制衡與協調機制、決策機制,經營管理人員的選擇與激勵約束機制,融資機制進行分析,才能弄清民營企業公司治理的發展趨向。

關鍵詞:民營企業;公司治理;機制;發展趨勢

中圖分類號:F276.5文獻標識碼:A

一、民營企業公司治理的整體特征與特殊性

民營企業絕大部分是家族企業,而大多數家族企業公司治理的特征表現為家族治理模式。因此,從統計意義上說,民營企業公司治理的特征在相當程度上表現為家族化治理。但是,民營企業并非僅僅由家族企業構成,具有多樣化的來源與組成方式,如民營科技與新經濟企業、國有改制民營化的企業、鄉鎮企業等,這些不同類型的民營企業同樣是國民經濟的重要組成部分,其影響力與發展勢頭不能被忽視。因此,在談及中國民營企業公司治理特征與現狀時既要注意到民營企業的家族化特征,還必須顧及不同類型民營企業的各自特性。

二、民營企業公司治理機制分析

(一)產權結構:民營企業的權益機制

產權結構是公司治理最基本的機制,產權結構的特征決定了股東的權益界定及其保護。對民營企業而言,產權結構同樣具有決定意義。

1.民營企業產權整體清晰,但內部產權分配往往缺乏契約化清晰界定。民營企業的整體產權是清晰的,是指相對于國有企業而言,民營企業一般不存在所有者缺位問題,企業的最終所有權是清晰的。但是民營企業股東之間往往缺乏正式契約關系以對產權內部分配進行清晰界定,導致產權不同構成部分之間關系并不明確,造成內部產權不清。尤其在早期成立的民營企業以及民營企業創業初期,由于中國傳統文化中人情及面子諸因素影響,內部產權歸屬的劃分是比較模糊的,即使是由家族全資擁有的企業,企業所有權由家族擁有整體上是清晰的,但家族所擁有的所有權如何在家族成員間分配,則往往是模糊的。由于缺乏契約化的產權界定,導致企業做大之后產權糾紛經常出現,股東之間為爭奪股權而發生紛爭,嚴重的甚至可導致企業解體。

但近年來,民營企業這種內部產權不清的問題在逐步改善。一方面,內部產權不清造成的種種弊端,已被越來越多民營企業家所認識與感受,適度發展后的民營企業紛紛采取補救措施,以明晰產權關系,彌補早期創立時留下的產權漏洞;另一方面,20世紀90年代后創立的許多民營企業,特別是非傳統家族企業類型的民營企業,如民營新經濟企業、民營高科技企業等,其創立者具有比早期的創業企業家更高的文化素質,家族化觀念也較淡,從一開始就意識到產權明晰的重要性,特別注意在企業創立時就建立清晰的產權關系。

2.產權結構普遍單一,家族特征濃厚。由于絕大部分民營企業是家族企業,因此家族治理特征濃厚,體現在產權結構上,則表現為產權結構普遍單一,往往是創始人持有全部股權或絕大部分股權,產權結構缺乏社會化與多元化,所有權與經營權緊密結合。一方面原因在于民營企業受多方面因素影響,一般很難從社會融資,主要靠內源型方式進行融資,資本來源的非社會化決定了產權結構的單一性;另一方面原因在于家族企業天生的對外相對封閉性,自我保護、對外防范意識一般較強,不愿外人參與。

(二)民營企業的權力制衡與協調機制

1.正式治理結構虛化問題表現突出,過于依賴非正式制度。規范的公司治理結構本身就是種有效的權力制衡與協調機制。英美模式也好,德國模式也好,只是公司治理結構具體機關設置與職責劃分的方式不同,其本質是相同的,都是種權力制衡與協調機制,因此不能簡單地說誰優誰劣。同樣,我國《公司法》規定的公司治理結構,股東會、董事會、監事會、經營班子層次分明,各有權責,只要規范運行,就是有效的權力制衡與協調機制,大股東與小股東之間、股東與經營者之間都能進行有效溝通。

但在許多民營企業中,正式治理結構虛化是表現較為突出的問題。雖然許多民營企業由于《公司法》的強制要求,一般也建立了相應的股東會、董事會、監事會等公司治理機關,但在許多企業中這些只是停留在紙面上的機關,未能發揮實質作用。究其原因,一方面在于民營企業多數股權結構單一,企業由創始人全資擁有或絕對控股,導致一股獨大,正式治理結構成為“橡皮圖章”,只是由控股股東完全操縱的工具;另一方面,由于文化傳統的影響,中國是個人情社會,契約意識不強,股東間的博弈與協調過于依賴非正式制度的關系治理,限制了正式制度發揮實質作用。

2.忽視公司章程的制定,導致發生糾紛時無章可依。公司章程是企業權力制衡與協調機制的基礎,是企業的基本法,但在許多民營企業中,其并未得到應有的重視。許多企業當初制訂公司章程的目的只是為了應付注冊登記的法律規定,因此只是簡單套用通行樣本,而未根據企業具體情況度身定做,導致權力制衡與協調機制的設計存在許多漏洞,為可能存在的糾紛留下隱患。

(三)民營企業的決策機制

1.多數民營企業采用家長制決策,科學的決策機制尚未普遍建立。大多數民營企業是單一封閉的產權結構,企業的所有者通常就是企業的經營者,所有權與經營權緊密結合,決定其決策機制是投資人決策占據主導地位。多數民營企業尚未建立科學化、民主化的決策機制,普遍是家長制的決策機制,主要反映為老板一人決策或家族內部決策,凡事一人說了算,缺乏來自內外部的有效監控、反饋和制約,加大了決策風險。

2.以董事會為核心的決策機制日益得到重視。早期民營企業由于決策失誤導致諸多失敗案例,促使生存下來的民營企業家對此進行反思,科學化、民主化決策機制的重要性開始被越來越多現代民營企業家所認識,以董事會為核心建立科學化、民主化的決策機制,日益受到重視。隨著上市民營企業逐漸增多,為適應證監會對上市公司的規制,上市民營企業紛紛強化了董事會建設,包括強化決策程序的規則化、制度化以及引入獨立董事等措施。新一代的民營企業家文化素質也有了很大提高,隨著民營新經濟與高科技企業的興起,以及風險投資等社會資本的引入,現代公司治理的理念被越來越多民營企業家所接受。

(四)民營企業經營管理人員的選擇與激勵

1.民營企業在經營管理人員選擇上具有濃厚家族化色彩。多數民營企業是家族化企業,重要經營管理人員的選擇帶有明顯家族化色彩,一般創始人就是企業的經營者與家長,接班人的選擇也傾向于內部傳承方式,重要崗位由家族人員擔任,外部人員難以進入管理核心,只是中下層管理人員實現了社會化。尤其在企業初期的創立和生存階段,其人才主要來自于家族內部,共同的創業目標和親緣關系具有強大凝聚力,對家族的責任則具有道德上與精神上的激勵力,支持企業中的家族成員共同努力。

民營新經濟與高科技企業還普遍存在一種不同的狀況,其創始團隊未必屬于同一家族的成員,而是以友情為紐帶的互補性團隊組合,但一般會存在一位領袖型人物成為團隊核心,也會形成一種帶有準家族色彩的關系,造成企業的重要崗位由準家族性質的創始團隊成員把持,后來進入的職業經理人難有與創始團隊成員平等的地位。

2.主要經營者的激勵約束機制同樣具有顯著家族治理特征。激勵約束機制一般指的是主要經營者與股東之間的關系,但民營企業普遍存在所有權與經營權密切結合、所有者也是經營者的情況,對于占民營企業絕大部分的家族企業而言尤為明顯,因此民營企業主要經營者的激勵約束機制帶有顯著家族治理特征。對于那些所有權經營權合一的民營企業家而言,股權本身形成天然的激勵因素,企業利益與自身利益相契合,具有強激勵作用。民營企業普遍存在股權特別集中的情況,經營權完全由企業所有者或控股股東控制,其對企業的支配權利異常之大,而約束機制則極不健全,往往沒有任何來自他人的約束或只有極弱的約束。對這種所有權經營權高度合一的股東而言,如果說有約束的話,更多是來自于自我約束,取決于其性格、責任意識、知識結構、閱歷等自身因素,這樣的約束自然是軟化的約束。而對于部分主要股東不止一個的民營企業,各股東利益上可能存在潛在沖突,這種情況下,則會形成一定的相互約束,但制度性約束機制的建設在當前仍普遍很不健全。

3.外部人力資本激勵措施有限,未能很好解決與職業經理人的矛盾。對于外部人力資本而言,其激勵約束機制在民營企業中則又有完全不同的表現。職業經理人是外部人力資本的典型代表,民營企業控股權與決策權高度集中于家族或創始人,使得外來的職業經理人的獨立性變得十分有限,缺乏具備與資本公平對話的地位與權力,在企業重大戰略決策方面,即使是在其自身的管理領域也缺乏相應的話語權。中國民營企業相對比較封閉、社會化程度低,民營企業主對職業經理人更多是持利用與防范的心態,始終擔心職業經理人會搶了自己的企業,而且民營企業家自身誠信也普遍存在問題,加之中國職業經理人本身也存在一些問題,如信托責任意識缺失、誠信也存在不足等,因此雙方難以建立充分信任,職業經理人所受激勵有限,民營企業主與職業經理人之間的矛盾一直未得到有效解決。有一小部分民營企業嘗試向優秀職業經理人開放部分產權,以產權激勵的方式實現職業經理人與民營企業主之間的激勵相容,可以說是非常有意義的探索,但是,并不是說民營企業只有如此才能實現對優秀職業經理人的有效激勵,有效的優秀職業經理人激勵機制應是多樣化的,其建立取決于民營企業主與職業經理人雙方因素,需要雙方共同努力與合作。

(五)民營企業的融資機制

1.內源融資仍然是民營企業主要的融資機制。大部分民營企業規模較小,對外具有相對封閉性,透明度、社會化程度低,難以得到社會資本足夠信任,其融資機制主要還是靠內源型融資,即利用血緣、親緣或友緣關系,獲得企業創辦所需資本,企業發展所需的再投入資本,也主要依靠上述渠道的再投入以及企業自身積累。內源型融資方式,對中小企業而言,一般成本較低,但資金規模有限,會成為企業發展壯大的瓶頸。

2.外部融資逐步發展,但作用仍然十分有限。吸引社會投資,將企業發展壯大,成為民營企業突破資金瓶頸的一條重要思路。民營企業上市以及積極吸引風險投資,目前正在得到逐步發展,許多企業受益于此成為民營企業中的明星,尤其是像阿里巴巴、攜程網等新經濟企業,更是得益于此才有了迅猛發展。但畢竟能夠上市以及能吸引到風險投資的企業,只是民營企業中極少的一部分,這些企業畢竟不能代表民營企業的整體狀況,內源融資仍然是民營企業的主導融資機制,外部融資雖比以往大為發展,但其作用仍然十分有限。另外,受到政策、經濟環境以及民營企業自身局限等多方面因素影響,從整體上講,民營企業仍然不易獲得銀行貸款,銀行貸款的作用也是有限的。

三、民營企業公司治理的發展趨勢

(一)明晰產權,產權結構趨向多元化、社會化

民營企業公司治理的首要問題,是應該通過產權界定明晰企業內部的產權關系,以明確產權歸屬,形成清晰的產權激勵與約束,雖然要為此付出成本,但對民營企業的發展而言屬非補不可的重要一課。另外,民營企業隨著規模的逐步擴大,產權結構應實現由單一化向多元化轉變,以有效利用社會資本使企業能夠持續、穩定發展。產權結構的多元化,將進一步加強所有權與經營權的分離趨勢,促進企業經營管理規范化。

(二)公司治理制度化建設進一步規范,治理結構能有效發揮實質作用

隨著民營企業的演化與逐步成熟,制度化治理與管理的重要性愈為民營企業家們所認識,淡化家長制的人治色彩,強化法治,成為民營企業公司治理的發展趨勢。股東會、董事會、監事會等公司治理結構將不再僅是“橡皮圖章”,而是能規范運行,起到有效的權力制衡與協調作用。另外,企業內部以“血緣、親緣、地緣”三緣關系為基礎的關系治理色彩將得以淡化,企業內部強化制度化治理,制度逐步替代親情,轉化為制度化治理為主、關系治理為輔,實現民營企業的制度創新,建立規范的現代企業制度。

(三)建立科學、民主的決策機制

家長制的決策機制,是民營企業廣為人詬病的弊端,往往影響民營企業的持續、健康發展。民營企業應強化以董事會為核心而非以老板個人為核心的科學化、民主化決策機制,強化決策程序的規則化、制度化,有效減少決策的隨意性以及重大決策失誤的風險。

(四)人力資本激勵機制多樣化,緩和所有者與職業經理人之間的矛盾

民營企業要以人為本,用人方面要實現從“任人唯親”到“任人唯賢”的轉變,唯才是用,不避親疏,注重對員工的培養與激勵,注重激發員工的工作熱情和創造力,重視企業制度、企業文化建設,內部創造群策群力的氛圍,使員工有強烈的歸屬感與敬業精神。對于優秀職業經理人的激勵機制也應是多樣化的,重點應是強化企業制度、企業文化建設,適當考慮產權激勵,多類型激勵機制綜合運用、互為補充,實現職業經理人與民營企業主之間的激勵相容。

(五)融資機制進一步社會化

民營企業發展到一定階段,必然面對資金瓶頸問題,民營企業只有打破自身封閉性,吸引社會投資加入,才能保障企業持續發展。而融資機制能否進一步社會化,相當程度上取決于民營企業公司治理的改善,只有改善公司治理,逐步實現公司治理規范化、透明化、社會化,才能得到社會投資者的信任,獲得企業發展所需的社會資金與資源。

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(責任編輯:席曉虹)