企業集團組織結構的模式及其變遷

許海東　許陳生

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A

內容摘要：企業集團組織結構有U型、H型和M型三種基本模式，它們相互間有著密切的聯系并各有優缺點。組織結構的選擇受到內外部多方面的影響，總體來說，M型結構是企業集團組織結構發展的趨勢，而這是節約交易費用制度變遷的結果。

關鍵詞：企業集團 組織結構模式 制度 變遷

企業集團組織結構的基本模式

企業集團是多法人企業聯合體，是企業組織的高級發展形態。它是指以資本為基本聯結紐帶所形成的、以母子公司為主體、能在統一戰略下進行協調行動的多法人企業聯合體。組織結構則是指集團內各成員企業之間所確立的關系形式，它形成了企業集團組織的基本框架，實質反映了集團內各成員企業之間的相互關系。

本文把企業集團組織結構分成三種：U型結構、H型結構和M型結構。U型結構就是指不設中間管理層，集團總部與下屬成員企業直接聯系和管理的組織結構模式。H型結構又稱作行業集團式結構，其特點是設立若干行業集團公司作為整個集團的中間管理層，分別統管一大類業務，是集團的一級利潤中心，具有利潤生產、利潤計算和利潤管理的職能。M型結構又可稱作事業部式結構，它以事業部為集團中間管理層，管轄同一行業或同一區域的經營單位，專注于行業或區域的業務發展。事業部本身不是法人，它實質上是集團公司的一個管理機構，但在實際運作中，通過集團（公司）總部授權，它又具有同獨立企業一樣的體制和功能以及企業集團一級利潤中心的職能。

應當說，企業集團的組織結構是多種多樣的，除了上述三種類型外，還有如超事業部式結構、矩陣結構、網絡結構等等。但本文認為，U型結構、H型結構和M型結構是企業集團的三個基本組織結構模式，其他組織結構類型只不過是這三種基本模式的組合變形。這三種組織結構基本模式之間有著密切的聯系：首先，U型結構是最基本的結構，它是另外兩種組織結構的基礎；其次，企業集團的組織結構有時并不是單純的，而是多種組織結構的混合變形；再次，企業集團的實際運作與其組織結構模式不一定完全吻合，采取H型結構或M型結構的企業集團有可能是按U型結構來實際運作的，采取U型結構或M型結構的有可能按H型結構來運作，造成這種情況的根本原因在于，企業集團的三個基本組織結構本就沒有很嚴格的區別，實際上它們都是以母子公司為主體框架的；最后，企業集團的組織結構不是一成不變的。

企業集團組織結構的影響因素分析

（一）企業集團的發展戰略

企業集團組織最重要的功能之一就是要為貫徹集團總體戰略提供一個協調的機制，從這個意義上，企業集團的組織結構是從屬于集團總體戰略的。根據錢德勒 “組織跟進戰略”理論，當公司隨著變化著的社會和經濟環境的變化而制訂出新戰略時，即要求組織結構進行相應的變革。當一個企業集團采取相關多元化經營戰略時，其組織結構宜采用M型；當某企業集團采取跨國經營戰略時，采用按區域分部的M型結構可能是較好的選擇。戰略決定組織結構，即集團的總體戰略決定著組織結構的設計和選擇；同時，組織結構對戰略又有促進或制約的反作用，即戰略的實現過程和演變方向受到組織結構的影響。

（二）企業集團的規模

企業集團的整體規模由成員企業的個數及其規模來確定。一般而言，企業集團的整體規模越大，組織結構就復雜，分權程度就越高。當集團規模不大時，集團的業務往往比較集中，此時適宜采用集權程度高U型結構。隨著企業集團規模的擴張，成員企業數目增多，集團的層級數擴大，內部的業務愈加復雜、分散。此時，企業集團就需采用設有中間管理層的組織結構模式，適當分權。

（三）集團成員企業的構成

其一，集團成員企業的業務分布結構。如果集團成員企業都經營同一產品，那么集團組織宜采用高度集權化的U型結構。當集團成員企業的業務是多元化時，由于集團公司不可能對每一個業務都很在行，如果對每個企業、每個業務都親自進行管理，那不僅會大大增加管理費用，而且也難以管理好，此時就應該采取設立中間管理層的分權結構，即采取M型結構或H型結構，具體要依集團的實際情況來定。其二，成員企業的地區分布。最明顯例子是采取跨國經營的企業集團，由于成員企業分布世界各地，情況各不相同，一般均采用按地區分部的M型結構。其三，企業集團所處的行業特點。如果成員企業的業務集中于銀行、證券、保險等，則往往是按行業劃分事業部；如果業務集中于零售、房地產、能源、自然資源開發等，則適宜按地區來劃分事業部。

（四）企業集團所處的市場發展水平

在歐、美、日等發達國家，經濟各方面相當成熟，這些國家的企業集團很多是制造業某個部門的壟斷組織，規模龐大，地位穩固，它們著眼于技術水平的提高，促進產品升級換代、擴大市場份額。因此其企業集團大多是按產品或地區分類設立的M型結構，以提高行業性或地區性的經濟效益。而在我國香港，由于長期是英國的殖民地，沒有完整獨立的經濟體系，對外依附性大。香港的產業結構以轉口貿易、金融、航運、房地產等產業為主，這種產業結構相互間關聯度小，因此香港的企業集團大都是H型結構。特別是由于企業集團的形成涉及到產權的買賣，許多企業集團都是通過不斷的兼并、收購、重組才得以形成和發展的。因此，有著發達金融市場的國家或地區，其企業集團組織結構顯得較為成熟。

（五）相關的法律規定

任何國家或地區的經濟活動都受到法規的影響，企業集團組織結構也同樣受到法規的影響。例如在企業所得稅率比較高的國家或地區，企業集團就會傾向于以事業部來作為集團的中間管理層，因為事業部不是法人，可起到合理避稅的作用。又如，對法人持股的法律規定，也會影響到母子公司之間的結構關系。

企業集團組織結構更替的發展趨勢分析

綜上所述，U型結構是一種集權式的結構，主要采用行政的方式來配置內部資源，對于大型多元化企業集團來說，這種U型結構是不適宜的，必然會被H型和M型結構所替代。H型結構是企業發展史上伴隨著多元化經營的控股公司而出現的一種企業集團管理結構，它可以視為一個模擬的內部資金或資本市場，是一種最大限度地引入市場機制的科層結構，主要用市場的手段來配置資源，母子公司之間除資本上的聯系外，在技術、產品、營銷等方面聯系比較松散。由于H型結構的企業集團通常缺乏明確的經營與發展戰略，內部結構又相對松散，在競爭日益激烈的市場環境中不能顯示其長期效益和整體活力，所以采用這種結構的企業集團比例有下降的趨勢，而逐漸為M型結構所取代。M型結構是U型結構與H型結構發展、演變的產物，它是一種分權與集權相結合、更強調整體效益的大型企業集團結構。M型結構更多地應用于主導產品和相關產品型的企業集團，它以其核心業務規范多元化，對進入的領域和深度主要取決于對其核心業務的加強和總體效益的優化。由此確定了在總體戰略和總部調控的框架下子公司（或事業部）互相依賴而又相對獨立發展的模式。

由此可見，M型結構是企業集團組織結構發展的趨勢，從總體來看，也已經成為現代企業集團組織科層結構的主流，是最復雜、最高級的組織結構模式。那么，這種結構的更替的內在原因是什么呢？

在新制度經濟學看來，企業集團組織結構是一種制度安排，它是規范企業集團內部資源配置和權利交割的游戲規則，規范了集團成員企業的行為。組織結構的更替則是一種制度的創新和變遷。制度的設置和運作是需要成本的，這個成本就是所謂的交易費用，制度演變的動因正是為了降低制度運作的成本。因此可以說，企業集團組織結構的更替正是在節約交易費用這一動因下企業集團組織制度演變的結果。

U型結構的企業集團主要用行政命令的方式來組織與協調成員企業的關系和行為。H型結構是最大限度地引入市場機制的科層結構，主要用市場手段來組織和管理成員企業。而M型結構則是上述兩種結構的綜合。U型結構容易產生X低效率，所謂X低效率簡單地說就是指非狹義的市場因素所引起的低效率，即通常所說的大企業病，它包括組織低效率、激勵低效率等。H型結構則是失之松散的結構模式，它減少了X低效率的同時，增加了市場交易的費用。M型結構綜合了上述兩種結構的優點，是U型結構和H型結構的綜合與改進。它在科層結構上適當引入市場機制，既減少了X低效率，又克服了企業之間市場交易的費用。因此，M型結構逐漸成為企業集團組織結構的主流。

綜上，不同的結構模式適合于不同的企業集團。從理論上說，不存在一個具有普遍意義的最好的組織結構模式，不同的企業集團要依其內外部條件選擇適合自己特點的組織結構。歷史上，企業集團組織結構發生了從U型到H型再到M型的演變過程，這種演變是人們尋求節約交易費用的制度變遷的結果。對于我國企業集團來說，建立規范組織結構的關鍵在于要根據自身的實際情況，選擇合適的組織結構模式。