國外職業運動聯賽經濟收入模式及發展經驗

摘要：通過綜述國外職業體育聯賽經濟收入模式中的歐洲模式和美國模式各個階段的發展特征，發現職業俱樂部的經濟收入模式由SSSL模式逐步轉變為MCMMG模式，而美國模式與歐洲的MGMMG模式有很強的相似性，并對在不同的模式下采取的經濟策略進行了研究。

關鍵詞：職業體育聯賽；經濟收入；模式

1976年對美國棒球預留條款的裁決以及1995年歐洲法院判決的博斯曼法案，加速了美國和歐洲職業運動商業化的步伐，導致各聯賽俱樂部的收入模式發生了轉變。國外職業聯賽經濟收入模式主要分為歐洲模式和美國模式。本研究綜述并分析國外先進職業聯賽經濟收入模式發展演變及經驗。

一 國外職業體育聯賽經濟收入模式發展

歐洲模式先后經歷了歐洲業余模式、職業聯賽傳統模式、職業聯賽當代模式。歐洲業余俱樂部經濟生存主要依靠來自捐獻、私人捐贈和補助金，當然，依據所參與的運動賽事的水平不同，俱樂部的經濟收入也可能主要來自于門票收入，對于這樣的俱樂部其金融結構非常類似于職業俱樂部。但大部分歐洲業余俱樂部的經濟收入模式自20世紀六七十年代以來幾乎沒有什么大的變化，如1997-1998年瑞士所有俱樂部的收入結構中，補助金占33％，捐獻和私人捐款分別占28％和5％，門票收入占5％，商業收入占16％，贊助占13％。并且，業余俱樂部的主要財政來源來自于地方資源。

相比業余俱樂部，職業聯賽傳統模式中門票收入占有極其重要的地位。來自聯盟比賽的門票收入代表了大多數足球俱樂部的最大收入來源。20世紀90年代開始以后，作為一個整體聯盟，俱樂部的收入來源變得多種多樣，聯盟的門票收入份額才下降到50％以下。在一些國家(法國、意大利、德國)有來自國家和地方政府補助金，例如：法國足球俱樂部有18％的收入來自于地方市政當局的補助金。贊助和廣告的收入變得越來越重要，尤其產業公司的贊助呈現顯著性增加，并且產業公司與俱樂部的地理位置非常接近。因此，傳統的歐洲職業俱樂部經濟收入主要是來自于觀眾Spectators、補助金Subsidies、贊助Sponsom和地方市政當局Local等幾個方面，又被稱之為SSSL模式。

當代職業聯賽的經濟收入模式發生了巨大的變化，門票收入所占比重大幅度下降。法國足球聯賽門票收入所占比重由1970-1971賽季的81％下降到1985-1986年的50％和1997-1998年的19.9％，意大利足球聯賽與其有著相似的情況，門票收入由1988年的71％下降到了1998年的36％。而來自公司企事業的廣告和贊助收入則顯著性增加，達到了20％－25％甚至更高的比例。由于電視轉播產業的內部競爭更加激烈，各職業體育聯賽通過談判尋求更高的電視轉播費用的成功，使得其電視轉播收入逐步成為最主要的收入來源之一。在英國足球超級聯賽中，1966賽季中聯賽俱樂部獲得電視轉播費用12000英鎊，1979年獲得53400英鎊，在1993-1996年的每個賽季中，從BskyB-BBC合同中獲得大約4000萬英鎊，1998年達到了1.25億英鎊。1998年英國足球聯賽電視轉播收入占總收入的27％。俱樂部老板希望通過提升球隊競爭力，建立對運動場、電視轉播權、商品銷售的垂直統一管理，通過市場經營開發以達到其獲得利潤的目的。由此，歐洲各聯賽俱樂部的商品銷售的比重大幅度提升，AC米蘭的10％、曼聯的34％以及拜仁慕尼黑的35％使其收入能與門票收入相媲美。全球經濟一體化的發展，各聯賽俱樂部從運動員勞務市場到電視轉播再到商品銷售無不是在全球化的市場下進行。從以上分析可知，當代歐洲職業運動的經濟收入主要是來自于媒體Media一公司Corporations、商品銷售Merchandising、市場Markets、全球global等幾個方面，也稱之為MCMMG模式。

在電視出現之前，美國職業體育聯賽經濟收入的生死存亡依靠的是門票收入，而如今門票收入在不同的聯盟中重要性也有所差別。在NHL和NBA中，門票收入是最大的單項收入來源，而媒體豐富的NFL從門票銷售中得到的收入還不到其整個收入的1／3。門票收入對小棒球聯盟來說是極其重要的部分。當前四大職業聯盟全都有享有來自地方和全國轉播權的巨大收入流。美國職業體育聯賽經濟收入主要來自于場地收入、媒體收入和門票收入與特許經營收入，其中場地收入包括包廂租金、停車費、場地使用特許權、場地廣告與命名權。

從以上分析可得，歐洲業余俱樂部的經濟收入模式保持不變，而職業俱樂部的經濟收入模式由SSSL模式逐步轉變為McMMG模式，而美國模式與歐洲的MCMMG模式由很強的相似性，主要是依靠媒體、門票、贊助以及通過市場開發的經營收入等。

二、國外職業體育聯賽收入模式的經濟策略

從SSSL經濟收入模式轉變到MCMMG模式，是從聚焦數量變化到強調質量變化的一個過程。當目標是最大化門票收入時，俱樂部依據SSSL模式中的決策變量，制定出了諸如：增加現場觀眾的數量、吸引更多的人購買賽季套票以及增加比賽的數量(增加國內資格賽及歐洲杯等比賽)等策略。這是因為提高票價將不能吸引更多的觀眾，而降低票價吸引更多的觀眾也沒有被證明是成功的。而提升運動場的舒適度以及免費使用運動場和停車場比提高價格對觀眾更有吸引力。在美國職業聯盟1986年以來已建成的(及規劃中的)棒球場的座位中，不到1／6是那種價格低廉的普通座位和露天座位，相反，二戰前的球場超過40％的座位是低價格座位。且20世紀90年代初興建的體育館都有豪華套房，到200 1年，四大聯盟的體育場館擁有的豪華套房數多達1.2萬個。而MCMMG模式更多是通過價格和質量變化而不是數量的變化對職業俱樂部進行管理。例如：職業運動聯盟銷售其壟斷的競賽產品給競爭激烈的電視轉播商，其價格遠高于多個運動聯盟的產品賣給壟斷的電視頻道產業。企業家和職業經理人的加入使俱樂部利用資產方面有了策略上的變化，俱樂部尋求其利潤的最大化時，不僅通過運動場而且通過電視轉播權、特許商品的銷售以及資本市場等手段。