公共組織非人格化問題淺析

1公共組織的內涵以及它對組織個體的影響

現代公共組織是一種科層組織，科層理論是在德國社會學家馬克斯·韋伯的官僚制理論的基礎上延伸出來的。韋伯認為：科層組織是建立在法律權威基礎上的一種高度理性化的組織類型，具有以下特征：一是法制化；組織的權限范圍是由法律、法規嚴格規定的，組織的一切事務必須在權限范圍內依法運作，組織有明確的責權劃分和一套完整的工作程序；二是科層化；組織內部實行等級制，按權力自上而下排列成結構嚴謹的等級體系，并按等級賦予相應的權力，各級的人員和機構都接受嚴格的監督；三是公私界限分明，科層組織主張公事公辦，公務活動領域與私人生活領域嚴格區別，工作區域與生活區域相互分開；四是專門化；在科層制組織中，作業是根據工作類型和目的進行劃分的，具有很清楚的職責范圍。各個成員按分工原則專精于自己崗位職責的工作。五是技術化。在科層制組織中，組織成員憑自己的專業所長、技術能力獲得工作機會，享受工資報酬。總之，韋伯心目中的科層組織是一個技術至上、層級分明、遵守程序、講求規范、組織嚴密的權能系統。

在工業社會時期，科層制順應了當時管理的需要，產生了極大的生產力和社會變革，世界各國紛紛按科層制的要求設立公共組織。但隨者信息社會的來臨，科層制的組織制度和組織結構越來越排斥了現代人的倫理判斷，個人的生活空間被嚴重壓縮。個人生活空間的概念是由庫爾特·勒溫首先提出來的。他運用地形學的隱喻來描述一個人在組織生活中的經驗與組織知識積累的體驗，他強調在組織中的個人行為具有精神動力與社會動力的組織學意義，認為這是個人獲取知識和在組織生存過程中所發生的最真實的事件：“我們要明白社會的動力和精神的動力，它們與物理的動力有差異，但是它們在心理學和社會學意義上都應被看作是真實事件。而對所有社會生活而言，最重要的事實之一就是社會動力與精神動力支持下的‘自由運動空間’或個人生活空間的量與質。”在公共機構中的人們常常會感到，自己只不過是科層組織這個龐大機器上的一個微不足道的零件。公共組織內的生活是令他們感到拘束和受限制的，他們擁有十分有限的“個人生活空間”，無法改善自己的生活狀態和生活質量，只是機械的重復以前的動作，而無法實現工作的創新和自我價值實現。所以在公共組織內部極易因大規模的科層制助長組織成員的機器情結，也可以說是“非人格化”情結。

2公共組織非人格化的危害

非人格化通常和“機械”、“邏輯”、“工具”、“被動”相聯系，把人看成無情無欲的機器或機器附屬物。在公共組織中，這種非人格化因素造成的危害是巨大的。

2．1組織管理的僵化

在公共組織中，一切權力都有明確的制度規定，嚴格地、無條件地按章辦事是組織成員必須恪守的義務。組織成員只能機械的運用法律和規則消極的履行職責，而不能以組織“個體人”身份實施任何與形式上“合法的”要求不符的行為。組織內部長期的嚴格控制扼殺了組織成員的創新意識，組織成員被異化為沒有感情的零件，其作用是保證整個組織機器的正常運轉，結果只有一個，機器永遠是機器，零件永遠是零件，一切只會在已經設定好的程序中運轉而不會發生任何的組織變革。

2．2組織縱向協調機制的失靈

公共組織的縱向協調機制主要是靠上下級之間的領導與被領導、命令與服從的關系來實現的，在這種情況下，下級與上級的地位是不對等的，在信息傳遞上是不對稱的，這種層級關系使得參與溝通無法以平等的地位來進行。在這種金字塔式的結構中，留給人印象最深的是，在上級面前搖尾乞憐的同時，要求自己的下屬以同樣的方式對待自己。這種因權力欲的膨脹而產生的馭人心理的扭曲，常常使上下協調有失公允甚至淪為一句空話。

2．3組織成員的異化和積極性的喪失

在公共組織中，組織形成的權威價值取代個人價值。組織中的個人不能在社會接受的價值框架內發揮作用，他們只能遵從組織的價值框架，這一框架要求組織成員高效地滿足組織的需要，而對檢查行動的社會效果和價值效果卻置之不理。組織價值與人格成長相悖離，科層組織的理性行為、專業化分工、權力作用和嚴密控制機能這四種理性價值，與組織成員追求主動、自主、創造和負責等人格成長的趨向背道而馳，當人格遭受長期壓抑的時候，心理情感出現“異化”，陽奉陰違、消極順適、盲目求同、自我疏離和心理逃避等病態現象就會產生。慢慢地每個人開始對命令漠然置之，每個人都提心吊膽，每個人都自以為是，而每個人又膽大包天，管理悖論凸顯無疑，在這樣的組織機構中，僵硬、機械、隨便、不負責任已遠遠不能概括，過多的強制只會導致一種結果：組織成員只把領導放在眼里，不把事業放在眼里。每個人都壓制著心中的怒火，拖著疲憊的身軀，強顏歡笑來重復低效的工作，一切都是在欺上瞞下的過程中愚弄過關，在這里工作的人，只想從中得到更多的好處，而把責任放在一邊。

總之，公共組織的非人格化不尊重人，不愛護人，不能發揮組織成員的主動性和創造性，使組織成員陷于一種被動、服從的麻木狀態，既不利于發展人性、完善人格，也不利于組織的成長和穩定。

3結合和超越——人格化因素對公共組織的啟發

與非人格化相對，人格化指把人看成有思想、道德、需求、追逐權利并承擔義務的個體。人格化和“權利”、“情感”、“需要”、“生動”、“參與”等緊密聯系在一起，追求管理的最大效益。人格化強調以人為本，尊重人、愛護人，滿足人的多方需要，充分發揮人的積極性、主動性、創造性，鼓勵組織成員參與管理。因此公共組織的人格化有利于組織中人性和人格的發展和完善，有利于調動組織成員的積極性和創造性，增進團結、改善人際、鼓舞士氣，從而給組織帶來生機和活力，實現組織目標。

但是這種主張也有不足，主要原因在于理想和現實的不一致。公共組織的人格化對管理技術、管理者水平和被管理者素質要求很高，在實踐中往往很難達到要求，因此它常常落為一種理想口號。而且盲目的在公共組織中推行人格化管理無異于拔苗助長。因此公共組織的人格化不能一概而論，而是與具體的生產力水平和人類文明程度密切相關。在人類文明程度較低的社會，如果實行人格化管理，其結果必然是各行其是，從而帶來管理上的無序和混亂。相反在人類文明程度較高的現代社會實行非人格化管理，帶來的則是組織成員的強烈不滿和消極反抗。因此在公共組織內部和具體的管理實踐中，應將人格化和非人格化結合起來，在方向上強調管理的人格化，但在執行過程時應根據組織需要采取適度的非人格化管理，以確保組織目標的實現。