企業集團財務工程結構配置與優化研究

吳江龍

摘要：戰略目標難以實現，是企業集團發展面臨的突出問題，企業集團內將財務運營管理與系統工程有效結合，創新財務管理，搭建財務工程“大廈”，在明確大廈之“脊”之標、“梁”之巧、“柱”之效和“基”之續等主要功能的同時，合理配置各功能資源，并持續優化把握各層功能作用關系，形成經濟循環態勢，以不斷改善企業內部運營環境，及時信息與溝通、優化組織結構，降低經營風險，提高企業的核心競爭能力，保證以價值為導向的企業財務戰略目標的順利實現。

關鍵詞：財務工程；經濟循環；創新管理；企業戰略；系統工程

當前，企業的財務管理面臨一個突出問題。就是企業總體戰略及目標與分子公司分戰略實施運營不能有效同步，有的甚至相差較大。其實質是缺乏一種以價值為導向、緊扣戰略目標、循環有效的財務管理工程保障體系。進而使企業總體戰略難以順利貫徹落實。因此，企業須在總會計師直接領導下，以價值為導向。以現有的企業管理技術應用為基礎。以企業各項經濟活動的有效循環為主體，在企業集團創新搭建一種有效融合多種管理技術，確保企業戰略實現的經濟循環戰略財務模式就顯得十分迫切和必要。

一、財務工程體系的構架及功能關系

財務工程體系猶如一個功能齊全的“大廈”，分別由基礎各層、頂梁支柱、框架橫梁和屋脊構成。

1，大廈之脊。清晰的遠景目標及戰略是財務工程“大廈”之脊。

2，大廈之梁，合理的財務組織結構、財務經營管理者的素質和權利定位以及會計委派方式等是構建財務工程“大廈”之梁。組織結構是經濟循環的最基本的保障。

3，大廈之柱，科學管理工具的應用和有效的管理程序的實施是支撐財務工程“大廈”之柱，要實現企業的經濟循環。必須具有相應的管控體系。同時在一個大型企業集團內，往往存在著多種管理手段，如預算管理、經營者和財務總監派出制、財務報告體系、內部審計、平衡計分卡管理、風險預警機制和信息技術等。企業必須有效融合現有的各種管理工具，以保證經濟循環體系的順暢運行。

4，大廈之基，優秀核心經營循環業務程序和嚴格的內控制度是構筑財務工程“大廈”之基。按照母子公司以及國際化公司戰略目標的要求。分別從企業戰略、策略和運營層面建立全面、完整的經濟循環流程，如投資、研發循環流程；采購、制造和銷售循環流程；資金、成本費用管理流程等等。完善的經濟循環流程應該涵蓋企業經營管理的各個方面、各個環節。

二、公司經營理財與公司財務

紐約大學教授達摩達蘭認為：“一個企業所做的每一個決定都有其財務上的含義，而任何一個對企業財務狀況產生影響的決定就是該企業的財務決策。因此，從廣義上講。一個企業所做的任何事情都屬于公司理財的范疇”。因此，利用財務工程學理論，搭建企業運營廣廈，是企業實現經濟循環的有效保障。

三、財務“大廈”的內在關系

1，以戰略目標為基準，以預算管理為主線。企業要想取得成功，一方面必須要有正確的戰略導向和戰略目標。另一方面企業的戰略要在業務層面得到有效的實施還必須借助一定的手段，“預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。因此企業的經濟循環要基于戰略同時以預算管理為主線有效地組織企業所有的經營管理活動。

2，以業務循環為基本，以全面循環為關鍵。戰略的執行比戰略的制定更加重要。在戰略既定的前提下，企業要有效地開展各項經濟活動如采購、制造、銷售、投資、研發等等，而且業務層面的經濟活動只有得到全面、完整的循環，企業的戰略才能貫徹，企業的目標才能實現。

3，以活動經濟為優先，以高效節約為追求。企業的經濟循環包含兩層涵義，一層涵義是企業的經濟活動是一種周而復始的循環活動：另一層涵義是企業的這種經濟循環應該是經濟的，所謂經濟就是以較小的耗費來取得較大的收益，只有這樣，企業才能不斷地創造價值、積累財富。實現可持續發展。

4，以信息技術為手段，以嚴格考核為保障。集團母公司應該站在戰略高度統籌規劃信息技術的應用，建立便捷高效的集團信息網絡，徹底消除信息孤島。確保信息流轉順暢；同時通過層次分明的目標考核體系。加大對各級人員的考核，獎優罰劣、激勵與約束并重，確保經濟循環的有效運轉。

四、搭建財務大廈“橫梁”，巧架工程大廈

1，合理權衡集權與分權的關系。集團對分子公司的控制不外乎集權與分權兩種形式。兩種模式各有特點也各有利弊。集權模式的優點在于管理層次簡單、管理跨度大，而且由集團最高管理層統一決策，有利于規范各分子公司以及各個層級的行動，最大限度地發揮企業集團的資源優勢，促進集團戰略目標的實現。缺點是容易出現盲目臆斷、決策錯誤，同時也不利于調動各分子公司以及各個管理層級的積極性，缺乏對市場的應變和靈活性。分權型管理模式正好相反。但無論是集權還是分權都是相對的。都要基于環境的約束和企業發展戰略的權變性來考慮。

2，明確母公司功能定位，建立相應的控股模式。在企業集團不同的發展階段要建立與之相應的控股模式，如財務控股、戰略控股、服務控股和管理控股模式。一般而言，集團母公司作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者、指揮者，要保證集團戰略目標的實現，無論是集權還是分權模式下，母公司都要具備戰略規劃、財務控制、人力資源管理、監督考核等核心功能。在此基礎上，結合企業的業務特點和管理要求，母子公司都要量身制定一套合理的組織結構。

3，強化內部契約關系，明確劃分各層級職責和權利。現代企業理論認為，公司制企業是一系列“契約關系”的集合。只有通過契約關系明確各自的權利和義務，才能適當地約束對抗、形成合力。因此在集團母公司與各分子公司之間、在企業各個層級之間。要逐級建立不同的契約關系，合理劃分職權，明確各自的權利和義務，形成既有激勵又有約束的有機統一、健全完善的內部契約體系，確保資源分配、崗位設置與工作效率的最佳結合。

五、夯實財務大廈“基礎”，持續“百年”之計

1，側重于企業戰略層面的經濟循環。投資、新產品研發是集團戰略實施的關鍵，戰略層面的循環是否經濟有效不僅決定了企業能否有效地避免短期行為，更決定了集團戰略目標能否順利實現。

戰略層面的經濟循環主要包括企業投資業務經濟循環和研發與試制業務循環。是企業長期投資計劃的反映。投資業務經濟循環主要是對外權益性合資、購并、投資和撤資，對內固定資產、在建工程投入、維護和保養，及各種處置作業。研發與試制業務循環主要包括產品方向的不斷改進、新產品新技術的適時推出、成本、服務、價格、性能的不斷優化。

(1)明確劃分母子公司的職權：如投資循環中對外投資、撤資、購并、合資、預算計劃；研發與試制循環中品牌管

理方案和產品方向調整等必須經過母公司批準并納入相應的考核激勵指標。

(2)要建立和完善全面的循環流程：投資業務循環主要包括投資論證，預算環節，計劃實施環節，資產取得環節。投資收益及資產處置環節；研發與試制循環主要包括預算環節。新產品研發試制環節，老產品優化改進環節，工藝優化改進環節。財務控制和評價環節等等。

2，側重于企業策略層面的經濟循環。策略層面的經濟循環主要包括籌資業務經濟循環和成本與費用管理業務循環。它是聯系戰略層面和日常運營層面的紐帶，很大程度上影響著日常運營的效率和效果。

(1)明確劃分母子公司的職權：如貸款的申請與發放，籌資政策的制定，債券的發放，成本核算方法的選擇與確定，成本中心的劃分等等應經過母公司批準并結合實際情況納入考核激勵指標。

(2)籌資業務經濟循環主要包括：最佳資本結構的確定。資金預算需求環節，籌資渠道及方式確定環節，協議簽定環節，籌資取得及日常管理，信息處理與跟蹤評價反饋環節等。

(3)成本與費用業務循環主要包括：責任中心劃分，成本費用標準制訂，成本管理控制方法的應用(如目標成本法、作業成本法、價值鏈分析與流程再造等)，財務分析與評價等等。成本與費用循環更多地側重于管理業務循環。

3，側重于企業日常運營層面的經濟循環。運營層面的經濟循環主要包括：資金業務循環，采購與付款業務循環，生產制造業務循環。存貨業務循環和銷售與收款業務循環。日常運營層面的經濟循環主要應放權給分子公司進行操作，母公司不應過多地干涉。

(1)資金業務循環主要包括：資金的收付款與日常管理款環節，資金預算環節。資金內部會計控制，會計作業，檢查與分析等等。其中資金管理流程和資金預算需經過母公司批準。

(2)采購與付款業務循環主要包括：物資供求計劃的確定。供應商的選擇，合同談判、簽定(包括價格、時間、采購方式等)，發出訂單、運輸、交貨、驗收，處理購貨退回。議定折扣折讓事項，單據流轉，款項結算，檢查分析與評價等。

(3)生產制造業務循環主要包括：生產計劃與預算，生產作業(人員與物資配備)。生產技術配備，委托加工，生產設備維護，質量控制，成本控制，倉儲管理控制，成本差異分析等。

(4)存貨業務循環主要包括：預算計劃，存貨的取得。存貨的存儲和盤點，存貨的驗收入庫，存貨的發出，存貨的處置，會計核算。內部控制的建立等。

(5)銷售與收款業務循環主要包括：銷售計劃與預算，訂單處理，銷售發貨，發票開具與收款，客戶投訴與退貨，內外部責任追究與索賠。會計處理。內部控制的建立，銷售與收款的管理制度建立等等。

六、科學財務大廈連接“支柱”，提升工程價值

1，建立經濟循環風險監測與財務預警體系。建立企業財務預警系統。發現集團經濟循環過程中的問題、并及時解決。從而實現動態調控，將財務過程中的不良因素解決在萌芽之中，或做出一定的準備，應付可能出現的財務風險。包括三方面的功能：

第一是基本監測系統：主要對宏觀經濟情況、企業適用稅收政策的預測分、利率變化趨勢的預測分析、行業的財務狀況分析、企業目標變化進行分析。掌握這些，可以采取更加積極主動的財務政策，在外部的宏觀經濟環境較好的環境下適當增加負債的比率，這時企業不會出現問題；而宏觀環境不利時，采取同樣的政策可能會導致集團陷入困境。

第二是適時監測系統，對企業的財務狀況進行適時監視。主要包括：現金流量監測、獲利能力監測、應收賬款監測、資產運營能力監測、存貨監測、負債能力監測、成本費用監測、銷售收入監測。根據企業的財務狀況的時時變化，及時發現問題并發出預警警報，并采取相應的措施。

第三是跟蹤監測系統，財務風險預警模型。對可能引起企業財務狀況惡化的長期財務決策進行監控，企業財務狀況惡化一般是一個漸進的過程，有一些財務決策可能一時沒有給公司帶來不利影響，而是公司以后財務狀況惡化的根源。因此。這種長期的跟蹤監控更加重要。

2，預算管理技術。著名學者戴維·奧利(David Otley，1999)認為。預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。[美]齊默爾曼認為，預算并不只是為企業經營決策提供幫助的一種機制，同時還是一種管理控制的手段及在管理人員之間分攤決策責任的依據。事實上。制定和執行全面預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。

在企業的全面經濟循環體系中，預算管理起著舉足輕重的作用。企業要實現經濟循環必須要借助一定的方法和技術，這種方法和技術應能夠涵蓋企業經營活動的各個方面各個環節，而預算管理正是這樣一種工具。因此預算管理是實現經濟循環的主線，企業所有的經濟活動都必須通過預算體現出來。

3，組織協同與平衡計分卡管理。平衡計分卡(BalanceScore Card。BSC)是20世紀90年代初期由羅伯特，卡普蘭與其合作伙伴戴維·諾頓創建的。它強調非財務指標的重要性，通過對財務、顧客、內部作業、創新與學習四個各有側重又相互影響方面的業績評價，來溝通目標、戰略和企業經營活動的關系。實現短期利益和長期利益、局部利益與整體利益的均衡，追求企業的可持續發展。

為保證戰略的有效實施，更好地協同各種活動，企業集團在使用平衡計分卡管理時，首先關注的是出資者的期望是什么?如何用財務指標來衡量?接下來從顧客角度設定能夠保證實現出資者期望的指標和目標，然后選擇能夠實現出資者和顧客目標的內部流程及作業的關鍵業績指標和目標，最后是選擇能夠管理、實施先進流程與作業進而實現出資者和顧客期望的員工的業績指標和目標。

4，信息管理技術。企業內部尤其是企業集團各個分子公司內部往往存在著多種信息技術，如美國四班的MRPⅡ系統、Oracle公司的ERP系統、用友的ERP系統、各種OA辦公系統等，但在企業內部這些技術往往是孤立、分散的。各種信息管理工具之間甚至一個信息工具內部的各個模塊之間都未能實現有效地融合，企業集團范圍內形成了一個個信息孤島，不僅提高了管理成本，更人為地拉長了信息鏈，嚴重影響了母公司的決策速度和下屬企業對市場的應變能力。因此為了確保信息的順暢、提高企業的應變能力。集團母公司應該站在戰略高度統籌規劃信息技術的應用，建立便捷高效的集團信息網絡。及時了解掌握各種經營管理信息，確保經濟循環的有效運轉。

5，各種管理工具的有效融合。全面預算、價值管理、財務控制、業績評價、內部審計等一系列的管理方法與手段必須有效融合，才能全面提升整個企業集團實施戰略的能力，保證經濟循環體系的順暢運行。

(1)價值管理與預算管理的融合。價值管理以尋求企業的價值增值作為企業的總體目標，借助于預算管理可以更好地實現價值管理目標。①全面預算管理從價值管理(VBM)的角度分析。就是通過價值驅動因素來進行資源配置管理。企業必須改變傳統的預算管理模式與方法，建立以價值增值為目標的預算機制。重點放在年度目標分解、資源配置，計劃執行等匹配工作上。②把影響經濟增加值的關鍵指標作為預算的主要指標。直接影響企業經濟增加值的關鍵指標有資本回報率、稅后凈營業利潤、資本周轉率等。③根據關鍵指標，從企業運營的角度找到所有的價值驅動要素。如將稅后凈營業利潤分解為主營業務收入、銷售毛利、管理費用等要素，通過不斷地改善價值驅動要素來提高企業經濟增加值從而實現價值管理目標。

(2)預算考核與平衡計分卡考核的融合。平衡計分卡是一種綜合性的業績評價工具，在利用平衡計分卡進行綜合業績評價時，應該實現與年度預算考核的順利對接。①堅持平衡計分卡原理，從多維的層次來綜合考核管理者業績。②在進行平衡計分卡考核中。加大財務維度方面的權重。因為作為因果關系鏈，財務業績在很大程度上已涵蓋了其他非財務業績。③為了強調預算管理在企業管理中的地位，將平衡計分卡中的財務指標作為預算的主要指標，同時用年度預算考核替代年度財務業績評價。

(3)風險管理與價值管理的融合。價值管理中一個最重要的理念就是風險理念，風險直接影響到企業的價值。在企業的經濟循環過程中，只有充分地把握風險才能實現企業價值的最大化。①在價值管理中堅持風險管理理念。避免管理者盲目行動，促使經營者在風險和收益追求上尋求最佳平衡。比如投資決策時要充分考慮風險。②通過價值驅動因素來控制經營活動的風險。如銷售增長率、營業毛利率具體反映了產品生產、定價、廣告、分銷：營運資本投資、固定資產投資反映了存貨的上升、生產能力的擴張；資本成本反映了企業的融資風險，等等。③把價值管理中影響經濟增加值的關鍵指標作為風險預警的主要指標。如資本回報率、銷售利潤率、資本周轉率等。