跨國公司的戰略選擇：全球化還是區域化？

邢倩倩　張　卓　彭　靜

跨國經營是全球化背景下企業發展的重要途徑。國際化戰略的基本理論認為跨國企業（multinational enterprises, MNEs）經營戰略的成功主要取決于國家特殊優勢(CSAs)和企業特殊優勢（FSAs）。而目前中國的大型跨國企業大多是借助以資源為基礎的國家特殊優勢來進行跨國經營的，卻極少建立在以知識為基礎的能力之上。本文在對國際跨國企業的區域戰略進行闡述的基礎上，著重對中國跨國企業在未來的區域戰略選擇進行分析和預測。

一、國際跨國企業及其類型

1993年聯合國對跨國企業的劃分標準為：在本國設有母公司，并在海外廣泛設有子公司，年營業額在十億美元以上者，稱為跨國企業。跨入新世紀后，不同的學者對跨國企業的定義也不相同。其中Rugman（1996）對跨國企業的理解是“一個公司擁有部分國外的銷售業務和國外的生產業務，而后者由一家外國獨資子公司進行運作”，之后他又從區域的角度對這一觀點進行了完善。Rugman（2000）的研究表明，世界貿易和外國直接投資主要發生在歐盟、北美和亞太三個地區，所以他將這三個地區稱為“三極”，他認為企業的銷售收入如果有一半以上來源于北美、歐洲和亞洲“三極”之中的本土區域，那么這些企業可以被歸類為本土區域導向型企業；如果企業至少50%的銷售收入來源于母國區域之外“三極”中的任一區域市場，那么這些企業可以被歸類為東道國區域導向型企業；如果企業在“三極”中兩個區域內(包括本土區域)每個區域的銷售收入都不低于20%，但是其中任何一個區域又都不超過50%，那么這類企業為“雙區域型”企業；如果企業在“三極”中每個區域的銷售收入都不低于20%，但是任何一個區域又都不超過50%，才可以稱為全球化企業。

通過Rugman（2005）對世界500強現狀的研究可以發現，這些公司的銷售收入大約占到全球FDI數量的90％，全球貿易額的一半以上。按照上述標準，從世界500強中的379家跨國公司2004年的銷售數據來看，本地區域銷售額占總銷售額的平均比例為72％，達到真正意義上的跨國企業的只有9家，而大多數企業的銷售額都集中于內部區域。

如表1所示，亞洲75家跨國企業本地市場的銷售額平均為77.9 ％，而全球379家跨國企業的內部區域銷售比率為74.6％。75個亞洲跨國企業的平均銷售收入高達274億美金，略少于北美跨國企業的288億美元和歐洲跨國企業的311億美元。總而言之，亞洲跨國企業與其競爭對手——北美和歐洲跨國企業都具有區域性發展的特點。

表2中包含了500強中數據較詳細的174個跨國企業的情況，進一步驗證了表1的結論。其中，45個亞洲跨國企業平均有73.2 ％的銷售額是來自于各自的本地市場，而北美和歐洲地區的銷售額只占到總量的16％和7.6％，歐洲和北美地區的跨國企業也存在同樣的情況，北美地區企業的內部區域銷售比率平均達到77.7％，只有12.5％的歐洲市場份額和6.3％的亞洲市場份額。58個歐洲跨國企業的銷售收入平均有69.1％來源于本地市場，只有近20％和6.7％來自北美和亞洲地區。

可見，世界500強企業在整體發展趨勢上仍然存在區域化的特征，但隨著企業的擴張，技術資金的積累，其業務范圍也逐漸向全球擴張。如可口可樂在全世界有700多家子公司，麥當勞在全球擁有5萬多家連鎖店；明基作為中國臺灣最大的手機制造商，從當初摩托羅拉、諾基亞的主要代工廠商發展至擁有10種以上產品線、4大制造基地、全球11個工廠，擁有中國、歐洲、美洲及亞太4個營銷中心的全球性企業。這些跨國公司各個子公司或連鎖店所處的環境可能不一樣，所面臨的法律稅賦政策不一樣，但整個公司都有統一的經營，力圖通過全球戰略對其資源進行有效的整合。

二、中國跨國公司的區域戰略選擇

中國的跨國公司是中國經濟體制改革和對外開放的產物，具有發展中國家企業國際化初級階段的明顯特征：對外投資以合資企業為主、海外經營集中在貿易領域、海外投資技術水平不高、跨國經營的地理選擇以周邊發展中國家和地區為主。

根據中國跨國企業2007年度報告，從各行業中選取1家跨國企業作為代表，表3顯示了這5家跨國企業在不同區域的銷售分布。其中，中國平安100％的銷售額都是來自于亞洲，事實上，幾乎所有的銷量又都是發生在中國境內。中國中鐵在亞洲的營業收入比例高達96％，上汽集團和上海寶鋼在亞洲的銷售比也都超過了70％。只有中國遠洋的亞洲營業比例在50%以下，這也是得益于近幾年來其歐洲和北美航線年15%的增長率。在這5家代表中國跨國公司發展方向的典型跨國企業中，平均81％的銷售在亞洲，并且在近幾年內，這種趨勢改變的機會不大。得益于中國經濟的持續高速增長，中國跨國企業在本土保持了強勁的發展勢頭，這將有利于帶動國外銷售份額的增加，但這種增加近期仍將以亞洲地區為主。

事實上，隨著國內競爭的日趨激烈，中國跨國公司逐漸發現投資于一個或更多國家的戰略是必要的。越來越多的中國跨國公司通過投資于多個海外主要市場以提升其全球制造和營銷能力，并積極尋求建立全球品牌。海爾和華為就是中國跨國公司國際化經營的先行者。

海爾集團早在1999年就提出了自己的品牌國際化策略，并一直致力于通過投資海外和當地化生產來打開國際市場。目前為止，它已經建立了18個設計院, 10個聯合企業和13個海外工廠, 以及全世界58800個銷售網點。海爾集團利用多年產品出口累積的國際市場經驗和品牌影響，開始整合全球資源，進行海外投資、跨國經營，并提出了“三個1/3”全球市場發展規劃，即海爾產品1/3國內生產國內銷售；1/3國內生產國外銷售；1/3國外生產國外銷售。

海爾的國際化布局戰略分為三個階段：

本土化戰略階段（1984年—1998年），產品主要集中在內陸或者港澳地區銷售，在穩固主打產品——冰箱的前提下，積累管理經驗，拓展銷售渠道。

區域化戰略階段（1998年—2005年），產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。海爾通過在洛杉磯設立設計中心、在紐約建立營銷中心、在南卡州布置生產中心，形成了北美市場“三位一體本土化”的海外海爾。隨后，海爾集團通過并購在歐洲成功復制了這種“三位一體”的本土化經營。2003年，海爾成功進入中東市場。

全球化品牌戰略階段（2006年—今），從2006年開始，海爾集團繼進入第三個發展戰略創新階段：全球化戰略階段。海爾的國際化戰略布局通過海外建廠的模式，不僅僅為了實現規模生產，提高營業額，更主要是通過品牌的本土化實現海爾國際化品牌的戰略目標。

相比之下，華為的國際化過程的階段性更加明顯。為配合市場國際化的進展,華為不斷推進產品研發的國際化，在印度、美國、瑞典、俄羅斯都建有研究所,通過這些技術前沿的觸角,華為引入了國際先進的人才、技術,為總部的國際化戰略布局提供了支持與服務。

華為“農村包圍城市”的戰略決定了華為戰略布局必然是漸進的，該過程可分為三個步驟:

第一步:依托香港市場。1996年,華為與和記電信合作,提供以窄帶交換機為核心產品的“商業網”產品,華為在這次合作中取得了國際市場運作的經驗和對國際標準的深入了解。

第二步:積極開拓以俄羅斯和南美地區為主的發展中國家市場。

第三步:全面拓展其他地區。包括東南亞市場以及中東、非洲等區域市場。在泰國，沙特、南非等地，華為連續獲得較大的移動智能網訂單，取得了良好的銷售業績。在西歐市場，通過與當地著名代理商合作，華為產品成功進入了德國、法國、西班牙、英國等發達地區和國家。北美市場既是全球最大的電信設備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為采取先依賴低端產品打入市場，然后再進行主流產品銷售的戰略。

可見，海爾、華為的國際化模式符合Johanson和Vahlne(1977)的企業國際化階段理論中的“漸進式”發展模式，表現為一個發展過程，且這一發展過程表現為企業對外國市場逐漸提高投入的連續形式。從進入地區的選擇來看，香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美，這個順序基本上是沿著由本土化到國際化的心理距離進行發展的，這樣可以盡可能的減少語言環境、政治體制、教育文化水平、產業發展水平等因素的干擾。

中國跨國企業的發展之路應當借鑒海爾和華為的先進經驗，首先在區域內部發展，而不是一開始就著眼于全球擴張，遵循了“先本地、后區域、再全球”的發展路徑。

三、中國跨國公司區域戰略選擇的原因分析

筆者認為, 造成中國跨國企業生產活動全球布局與銷售收入區域集中的原因主要有以下方面：

一是成功的海外擴張主要取決于企業特殊優勢（FSAs）和國家特殊優勢（CSAs）兩者之間的相互作用。北美、歐洲和日本成功的跨國企業向外擴張的目的是在已有的良好本地市場基礎上進一步發展其FSAs，其外國子公司絕大多數都是復制在本國的FSAs用于國外當地的發展。中國企業也不例外。

二是從內部因素來看，中國企業特定優勢的結構與特點起著十分關鍵的作用。中國企業入選世界500強中的80%是國有企業，由政府保護和掌控，往往缺乏發展企業特殊優勢（FSAs）的內在動力(Park et al., 2006；Buckley et al., 2002)。這些企業主要局限于銀行、能源及電信等領域，在國內區域壟斷地位，因而難以產生進行國際競爭甚至是亞洲內的區域競爭的強烈欲望。這種特殊的結構和特點就決定了我國國有企業的跨國經營具有區位限制，其區位黏性迫使我國跨國企業僅能在本土或亞太地區幾個東道國內使用，盡管在這些經營范圍內能夠獲得很高的東道國市場響應能力，但是卻難以跨越更多的區域壁壘。

三是從外部條件來看，東道國區域市場的特殊性和復雜性以及區域經濟一體化的加速發展直接導致了母國區域內貿易的迅猛增長。這主要是我國跨國企業的FSAs與東道國國家特殊優勢（CSAs）的協調程度，因為銷售范圍的擴大可能會面臨例如貿易管制、外國競爭者、消費者偏好等貿易障礙，這就使得跨國企業要及時改變現有的FSAs，以便適應于東道國市場特殊的經營環境。只有當跨國企業的FSAs和東道國的CSAs相互之間形成互補與協同效應時，東道國的CSAs才會有助于跨國企業建立起新的FSAs或者增強現有的優勢，從而提高跨國企業在東道國市場上的滲透能力。亞太地區與我國區域之間在文化、行政管理、地理距離乃至于經濟距離等方面差異比較小，使得我國跨國企業所需承擔的“本土化嵌入”式的適應性投資少，其投資與市場開發所面臨的風險和不確定性也比較少。這也是形成我國跨國企業區域戰略選擇的誘因之一。

四是從長遠看，中國企業跨國經營應當逐漸由被保護行業向其他行業擴張，最終實現質的轉變。被保護行業中的中國跨國企業的市場效率處于較低水平，這將使它們在失去保護的國際競爭中處于劣勢地位。很顯然，那些在國內面臨行業激烈競爭、極少享受政府保護的企業，必將會注重開發自身的研發力量，提升管理水平，發展自身品牌，例如華為和海爾這樣的企業，就是中國企業國際化的成功榜樣。海爾和華為之所以在國際競爭中能建立起企業的技術品牌等特殊優勢，主要靠的是自主創新而不是行業保護，而我國大多數跨國公司仍處在被國家保護的行業中。

總之，在成長為大型跨國企業的過程中，中國企業需要不斷積極主動地向國外成功跨國企業學習，吸取經驗，不斷完善自身研發能力，生產能力，營銷能力及管理能力。中國企業跨國經營應當充分發掘利用中國本土市場在廉價勞動力方面的CSAs來謀求自身的發展。而在FSAs方面，目前中國企業在知識及系統整合等方面與其國際競爭對手相比，特別是與世界500強之間仍有相當的差距，要快速在全球范圍內大量崛起是不現實的。

中國企業的跨國經營戰略選擇到底應該是全球化還是區域化應取決于公司的自身情況即（FSAs）和整個國家的 (CSAs) 相互作用的結果。雖然各種數據都表明區域化投資確實占大部分比例，但是近年來大型跨國企業并購和擴張的案例都證明了全球化產業布局代表著跨國企業的未來發展方向。▲

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