危機中如何精兵強將

楊國安

面對困境,企業紛紛裁員。然而，也有一些公司從中找到了機遇，既能化解短期的運營壓力，又可以強化長期發展所需要的組織能力。

面對經濟危機的困境，企業可采取如下的方法精兵簡政：強化對員工的長期承諾、提升人才組合、投資于人才發展、提高組織效率。

強化對員工的長期承諾

在過去兩年中，為中國中小企業提供全球網上交易平臺的領先公司阿里巴巴經歷了過山車般的大起大落。公司2007年在香港上市之際，最初幾天的股票價格從13港元一路飆升到40港元。但僅僅一年之內，由于金融危機的影響，阿里巴巴股價大幅下跌，最低甚至跌破4港元。在這個時候，阿里巴巴創始人馬云并沒有單純依賴降低成本的短期措施來提升利潤和股價。他在2008年7月給全體員工的一封信中，講述了自己對這次金融危機的看法，表明了阿里巴巴將繼續把公司建成全球最大的電子商務公司，同時他還提出一個新的目標——在未來十年中把阿里巴巴建成全球最佳雇主之一。信中指出，為了實現這樣的戰略宏圖，在目前經濟低迷情況下阿里巴巴有三個最重要任務：第一是強化公司文化，改善過去幾年因快速發展而導致的公司文化稀釋；第二是提高組織效率；第三是提升人才能力以支持公司未來的發展。

馬云對這些計劃是認真的，并以各種行動證實了他所言非虛。例如，雖然公司面臨很大的經濟不確定性和萎縮的財務回報，他仍然決定在2009年1月給員工加薪。與之相對應的是，所有副總裁及以上級別高級主管的加薪卻凍結了。馬云說：“面臨這樣的艱難時刻，我們必須把有限的資源向員工傾斜。”經過危機的阿里巴巴團隊凝聚力必將會更強，成為一個更強大的公司。

同樣，作為中國最大軟件公司之一——金蝶也采取了一系列措施，力圖在這一困難時期善待員工、激發員工斗志。為了降低成本并增強危機感，公司創始人徐少春決定把最高管理團隊的薪酬減少20%，而不是削減普通員工的薪酬。同時，公司還準備從市場回購股票獎勵給員工，用部分贈股代替現金獎勵，在保證激勵的同時提高員工的責任感，與員工同舟共濟，共擔風險，共享回報。顯然，以這樣積極的方式應對，這場危機可以成為一個強化對員工的承諾、贏得員工信任的獨一無二的良機。

優化人才組合

雖然大部分公司在面對不確定的商業環境時不敢輕易增加員工人數，但一些中國企業卻積極地利用這一危機提升人才組合，一方面招聘高素質人才，一方面淘汰低業績員工。可以說，危機為企業改造人員組合提供了一個難逢的契機。

當前，美國和歐洲的大規模裁員和令人沮喪的經濟前景，給不少中國企業提供了吸引高素質人才來中國工作的機會。騰訊公司就很積極地利用這個機會招聘高端的技術和商業人才，以提升它的人才庫，并把2009年的海外招聘列為它的戰略要務。

國有企業同樣也在行動。在上海市政府的支持下，一批上海的金融機構于2008年下半年在倫敦，芝加哥和紐約舉辦了三場招聘會，招徠優秀海外人才來擔任這些金融機構的1200個職位。

同時，這些進取的中國企業也利用這一危機積極淘汰業績差的員工。例如，騰訊把評為“有待改進”的員工比例從5%調整到7.5%，加大了推動員工改進的力度，并為引入更好的員工創造了更大的空間。

投資于人才發展

當業務放緩時，企業可以把更多的時間投入到人才發展上來。在馬云的領導下，阿里巴巴開始組織管理人員開展系統的標桿之旅——參觀國內因特網和非互聯網行業的“最佳實踐公司”。公司最高級別的30位高級主管通過參觀這些“最佳實踐公司”，拓寬商業視野，并在他們各自管理的部門中找出可改進的方面。

騰訊也強調在這個時期對人才發展的投資，但重點不是傳統的、基于課堂的培訓項目，而是把2009年定為“輔導年”，要求各層級的領導運用人力資源團隊開發的標準化工具和流程，針對下屬的業績和發展提供教練服務。雖然各層級領導花在員工發展上的時間史無前例之多，但“輔導年”所要求的現金支出卻是極少的。“輔導年”的設計在當前的危機下既合時宜，又具有戰略意義。這不但為公司未來的業務發展儲備了領導人才，同時也促進公司形成新的文化——公司上上下下意識到：領導者應該對員工的發展負責。

當公司有更多時間而資金有壓力時，人力資源部可以通過低成本卻實用的人才發展項目推動業務的成功。

提高組織效率

毫無疑問，企業在經濟蕭條時面臨巨大壓力，極易在慌亂中匆匆地大幅削減管理成本和員工人數。但是企業不應該把注意力聚焦在簡單的人力縮減上，而是應該找到更好的方法消除組織或結構上的無效，以減少對人力的多余需求。這樣的做法更有價值，也更具有可持續性，但是，也需要更多的組織診斷和干預。

中興精密技術有限公司為索尼、飛利浦、湯姆遜等全球消費電子巨頭制造電子調諧器零組件。根據一個全面的組織診斷建議，公司在2008年11月決定把它在慈溪和蘇州的兩個工廠合并。此舉大大減少了職位重復，讓公司在不影響生產能力、生產率和質量的前提下優化了200個以上的崗位。

同樣，太平洋造船集團決定讓分散的各船廠的職能部門如財務、經營、采購、技術、人事等，與總部實現資源整合和共享。這一組織架構的變化在實現協同效應和一致性的同時減少了職位重復，提高了員工的效率。太平洋造船集團還鼓勵并獎勵員工提出有利于提升質量、降低成本和提高客戶服務水平的建議。所有這些舉措不是簡單地追求運營成本的快速降低，而是讓組織更精簡，生產率更高。

（文章來源于《哈佛商業評論》）