飛越風暴

Ａｎｄｒｅｗ　Ｒ．Ｍｃｌｌｖａｉｎｅ

人力資源從業者無法改變經濟衰退,但他們可以改變公司應對衰退的方法,可以讓員工看到公司在應對中體現出的價值。

“我解雇了一個家庭”

那件事發生在將11年以前，但約翰·吉本斯仍然記憶猶新。那天，他不得不通知120個老員工，由于受到了海外低成本工廠的壓力，以及經濟發展緩慢的影響，他們都將永遠失去在羅德島服裝首飾廠的工作。

“更為嚴重的是，由于新英格蘭珠寶工業是由一個緊密聯系的、封閉的工人社區構成，所以來自同一家庭的幾代人都在同一工廠工作。”工廠的人力資源總監吉本斯說，“所以，在這一天，我解雇的是來自同一個家庭的兄弟姐妹，以及夫妻。”

吉本斯后來成為GAP公司東北區人力資源總監，作為高級研究顧問為紐約協會理事會工作。如今回想起那一天，他心情仍然難以平靜。

“在我后來的職業生涯中，我一直將那一天視為最壞的情況。”他說，“這是我人生的轉折點。我經常會想，我要怎樣做才能避免類似的事情再次發生?”

今年，許多人力資源領導人將發現自己也深陷這樣的窘境。顯然，人力資源領導人很難控制導致目前這種情況的經濟環境，但是，他們能夠控制的是公司對此如何對應。如果不考慮其他，經濟衰退是一個絕佳的機會，可以讓員工們看到公司在應對中體現出的價值。

“當經濟形勢好的時候，一家公司可以展現各種極佳的價值，但是困難時期才能讓員工們真正看到這些價值是否是真誠的，又或是簡單的陳詞濫調。”吉本斯說，“雇員們知道，在困難時期，誰去誰留將是非常艱難的抉擇。他們明白這一點。但是，如何處理這一過程是非常關鍵的。”

它的重要性不僅針對那些即將離開的雇員們，更針對那些留下的雇員們。“這將成為在經濟好轉時，他們決定是否繼續留在公司，以及在過渡時期他們是否將忠于職守和高效率工作的關鍵因素。”吉本斯說。

如何在“嚴冬”團結員工

鑒于目前的經濟困難，人力資源主管如何幫助他們的企業從經濟風暴中走出來，并為最終經濟好轉做好準備?

大多數經濟學家都認為：那些有能力留住核心人才、在縮小公司規模的同時又能關心員工，并有效保持士氣，和員工緊密合作的公司，才能有機會去度過艱難時期。

人力資源管理人員需要擔任掌舵人的角色，因為他們知道關鍵人才是誰，在哪兒，他們知道誰能制定正確的方案并加以執行。積極主動的人力資源領導人，可以確保在商業計劃變動中，所有相關人員的問題都得到妥善解決；可以確保公司中正確的人選處于正確的職位；可以確保關鍵職位上的員工有足夠的資源來完成職責。

“最后讓員工團結一致是關鍵。”紐約德勤咨詢公司的人力資源負責人里薩克說。大多數專家都認為：在艱難時期，管理層和員工的日常溝通是至關重要的，而且人力資源在確保其有效性方面起到了非常重要的作用。

泰科國際是一個多元化的生產和服務企業，總部設在新澤西普林斯頓。在2009年，泰科已經開始執行午餐會的計劃。在午餐時，公司召集大約20名初級員工，請他們事先提出問題然后在午餐會上自由地加以討論。午餐時間讓討論變得活躍而毫無顧忌，而公司將從中得到很好的反饋意見。

KeyCorp銀行和金融服務公司的總部位于克利夫蘭。最近他們在那里也成立了一個應答中心，來解答員工們提出的有關經濟和銀行業方面的問題。當員工在工作中遇到客戶問及公司情況時，員工就可以通過呼叫中心，來確認他們掌握了正確的信息回復給客戶。

盡管事實早已證明溝通的重要性，但令人驚訝的是，相當數量的高管仍沒有認識到溝通的關鍵是：一致、全面和誠懇。對于多數HR來說，他們想的最多的是如何粉飾太平。

如何“負責任”地裁員？

當然，并非任何時候“粉飾”都是錯的。對于很多公司，裁員勢在必行。在這種情況下，人力資源部門不僅要盡可能地以仁慈和柔和的方式進行，還必須確保裁員是圍繞其公司的長期經營戰略來實施的。

有觀點認為，嚴格的績效評價制度，是公司渡過經濟風暴最基本的保證。在過去的經濟低迷時期，很多企業表現出同樣令人擔憂的特點：風暴來了，企業不知所措。然后手忙腳亂地進行全面整合。而當企業整合還沒完成，經濟衰退又已經消失了。關鍵就是，企業不知道該解聘誰。

這種觀點認為“末位淘汰”在此時不失為一個好辦法，它甚至有益于那些被解雇的員工。因為在許多情況下，他們可以去尋找更好的就業機會從而更快樂。

但更多專家卻不同意，一種普遍的觀點是：每年，解雇排在末尾的10％的員工是非常昂貴的，因為企業不得不找人代替他們。而更有效的方法則是將這筆錢用于招聘高級人才，并建立一個培訓發展的方式來實施管理。

里薩克說：“在德勤，他們建議客戶不要全面地削減人員，而是將重點放在業務戰略上，并且將它作為一個框架來進行裁員。人力資源需要發揮的重要作用之一，就是幫助員工專注于他們的任務，而那可以幫助他們保住工作。”

更有效的培訓在哪里？

在泰科，人力資源卻正在為該公司在世界各地的一萬多名管理人員進行新一輪的培訓，以確保他們可以在艱難時期正確地引導員工們繼續工作。培訓有三個重點領域：員工溝通、績效管理，以及目標部署。

“我們知道，員工的參與以及對工作的承諾度是和管理的質量相關的。”泰科的HR總監說。

因此，在泰科內部開發并由HR現場提供的培訓，涵蓋各個領域，如：提供“直接對話”的工作人員，他們將解答如何更合理和有效率地進行業績審查，如何將規定的目標部署，確保每一位員工都清楚知道做什么能推動泰科公司的業務目標。

在KeyCorp銀行，公司也正在通過提供盡可能快地培訓來幫助銀行工作者及時反饋客戶所關心的問題。

“當客戶質疑聯邦存款保險公司是否能夠保護他們的存款時，我們能夠在短時間內恢復FDIC培訓課程并匯總給我們所有的分支機構。”該銀行HR赫爾弗里希說，“公司依靠播客與網絡會議相結合的方式進行培訓。關鍵問題是，人力資源管理需要盡可能地敏捷。依靠傳統的解決方案是毫無用處的。”

盡管經濟形勢對人力資源和員工同樣帶來壓力和不確定性，赫爾弗里希仍然堅信這也代表人力資源發展的一個黃金時期。“我們處于未知的水域，沒有什么時候比現在更能讓人力資源有所貢獻，更能讓人力資源的作用值得期待。”他說。

（文章來源于《中外管理》）