資金集中控制模式探討

馬德貴

摘要:為了應對國際市場的沖擊和挑戰,集團公司加強和完善企業的資金管理成為當前經濟工作中的一項重要任務。有效的財務管理,是企業高效運營的基礎。目前,中國石化集團公司建立財務中心,集中管理公司的所有資金結算,將公司的財務集中化,使公司的財務管理構架發生了質的變化。

關鍵詞:資金集中控制;集團公司;結算中心;內部控制

中圖分類號:F275文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)29-0021-03

近年來,資金的集中控制以如火如荼般的態勢展開,其實現財務集權、發揮資金的規模效益和實施風險控制的優勢正在被越來越多的企業所認識。資金集中控制對所有的盈利和非盈利組織都十分重要,尤其對產權關系和組織層級復雜的企業集團,其重要性更是不言而喻。

一、資金集中控制模式背景和理論基礎

在全球一體化和知識經濟的大背景下,國家之間的競爭很大程度上體現為企業集團之間的競爭。企業集團自身優勢的發揮在很大程度上取決于財務管理體制。由于其組織結構的復雜性,以及面臨市場競爭的日趨激烈,客觀上要求企業集團必須加強財務控制,提高管理水平,才能實現其經營目標,獲取較高的經濟效益。但不可否認,我國企業集團大多是在國有企業的基礎上通過行政性重組或改制發展起來的,企業集團在發展過程中出現了許多問題,如規模不經濟、改制不到位、結構不平衡、缺乏凝聚力和財務管理體制不健全等,嚴重制約了企業集團的健康發展。探索適合我國企業集團發展的財務管理體制,具有非常重要的現實意義。應從加強資金管理方面優化企業集團財務管理體制。

資金是企業集團生存、發展的命脈和血液。資金管理是企業集團日常財務管理工作的重心。如何衡量—個企業集團資金管理效果的好與不好,對于這個問題的回答很重要,因為這意味著一種衡量標準。整體而言,可以說其與企業集團的價值相關。何謂價值,對于企業集團而言,意味著資金的控制與效率。一個企業集團發展壯大很容易,但我們在日常經濟生活中更多的是見到,某些企業集團“全面發展”、“四面作戰”,生命力難以持久。其中原因很多,就財務管理方面而言,在于資金管理上出現了問題,無法做到把整個企業集團的資金統籌起來,讓資金用在刀刃上,也就是無法解決企業集團資金的控制與效率問題。目前,我國企業集團的資金管理形勢,無論是從宏觀方面,還是集團自身方面來看,應該說還是比較嚴峻的。

企業集團資金管理的目標是保證資金均衡、有效地流動,在控制資金支付風險的前提下,提高資金使用效益。

(一)資金管理的均衡性

資金管理的均衡性包括兩方面含義:

其一,長期和短期的均衡。企業集團應充分考慮國家宏觀經濟政策和集團生產經營計劃等資金需求影響因素,合理安排集團融資規模,降低融資成本。其二,集團內部的均衡。可建立集團資金池,將子公司閑散多余的資金歸集到集團資金池,對資金進行二次分配,以調劑余缺、降低融資規模、減少財務費用,保證資金在成員企業之間的均衡流動。

(二)資金管理的效益性

有效的資金管理要求嚴格控制資金流向,強化對集團內部資金結算的動態管理,為集團內主營業務和有潛力的項目提供充足的資金流保障;對與集團發展方向不相適應的項目,或沒有前途的、虧損嚴重的項目,要果斷地停止資金供給,實施關、停、并、轉處理,以提高集團資金使用效益。為此,企業集團要建立統一的結算管理制度,加強對成員企業的資金監控,對集團資金集中調度和管理。對集團資金實行統一調配,有利于合理籌集資金、控制資金流向、降低資金成本。

本文將以案例分析的形式對資金的集中控制模式進行探討,對中國石化集團財務公司結算中心的資金管理和控制模式進行全面深入的剖析,并以此為基點推而廣及其他企業集團的實際情況,對資金集中控制模式的適用性和優劣點作出評析。

二、對資金集中控制模式案例的理論分析

中國石化集團財務公司的母公司是中國石化集團。該集團公司是1998年7月經國家批準重組的國家特大型集團公司,其全資、控股企業和直屬單位遍及除中國臺灣的各地區。1999年10月,中國石化控股的股份公司在紐約、香港、倫敦三地掛牌上市,這是第一個國有企業在境外三地成功上市,募集資金34.62億元。石化財務公司成立于1988 年7月,經中央銀行批準石化財務公司于1993年改制為有限責任公司,1997年增資擴股,目前資本金為15億元。內部轉賬結算的產生巨額的內部債務鏈。多年來,由于受多種因素的影響,企業間結算環節拖欠嚴重,省石油公司欠煉化企業,煉化企業欠管道公司,管道公司欠油田企業的貸款形成債務鏈,最高時曾達400億元。當時的煉化企業歸石化總公司管理,省市石油公司歸各地方政府領導,管道公司和油田企業又歸石油天然氣總公司領導。因此,債務鏈的解決牽涉到三個不同的主管部門,其難度可想而知。如何解開上中下游企業之間的債務鏈一直是集團公司關注的問題,也是開展內部結算的直接原因。

資金管理分散,多頭貸款,資金分散,使用效率低,占用成本居高不下,并一度成為各分支機構違紀違法的工具,最終又將風險轉嫁到集團公司。集團公司重組和管理機制的變革要求集團公司內部對資金實行集中統一管理,開展內部結算是改善內部機制的要求。在管理體制、經營模式上基本與國際通行規則接軌,逐步實現由多級法人向一級法人轉移,由分散管理向集中管理轉變,職能部制向事業部制轉變,傳統管理向現代信息管理轉變。

(一)中國石化財務公司結算模式

中國石化財務公司結算模式是統一計算軟件,統一憑證格式,統一票據傳遞,統一結算報表,統一內部資金集中清算和控制,使信息質量從源頭得以保證。為實現其二級財務控制與管理,財務公司對內部結算和資金的集中控制是通過兩層管理來實現的。

1.崗位責任與資金管理。作為石化財務有限責任總公司是對整個財務控制的最高層,由集團副總經理授權財務部總經理、財務總部經理授權各大區辦事處經理。由財務總部制定所有崗位的責任制,包括總部各部門的權限及崗位職責、各分支機構的主任崗、資金計劃調度崗、資金結算崗、信貸崗、會計核算崗等均制定詳細而嚴格的崗位制度,做到各司其職、各負其責。總部具體負責整個分支機構經營計劃和資金占用額度的審核與批準,內部轉賬結算、貸款協議、貼現協議、統一票據等規則的制定與審批,對各財務分支機構再貼現和轉貼現的統一安排,對各分支機構資金統一調配、統一管理頭寸,并每日將各分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監督,統一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構進行現場和非現場稽核和專項稽核,其職能可概括為負責整個集團統一信貸、統一結算規則、統一資金集中、統一資金調配、統一稽核監管,因此,在這個層級是票據流、資金流和信息流的終端,其業務的發生與監控主要是在各財務分支機構與財務公司總部之間進行。

2.對分支機構的管理。整個集團財務公司劃分為7塊,即中國石化財務有限公司和6個財務分支機構(業務點或辦事點)總部對各分支機構實行法人授權經營管理,分支機構只能在授權范圍內辦理各種經營活動。財務公司總部對各分支機構的控制主要通過以下措施:

(1)明確限定分支機構的業務經營范圍;

(2)審查并批準分支機構的年度經營計劃;

(3)規定內部結算票據及資金的流程;

(4)對存貸款的管理主要包括:審批信貸計劃;確定和調整分支機構對貸款客戶在公司總部確定的信用控制線內貸款額度;確定和調整分支機構在貸款額度內單筆貸款的最高額度;審批超過分支機構審批限額的貸款、未核定貸款額度的貸款及新客戶的貸款;

(5)對分支機構的管理原則是:防范風險,確保支付,充分運用,靈活調度,保證資金合理有效的調劑和運用;

(6)各分支機構信息的傳遞:財務總部和集團公司為了隨時掌握整個集團的經營計劃完成狀況、各類貸款、投資資金結算資金拆借和應收賬款的詳細情況,要求各分支機構按照要求的時間填寫和報送各類報表,并對貸款、往來賬項進行跟蹤管理,及時注意有關客戶財務狀況變化,對異常情況和可能發生異常的情況及時向總部匯報,否則追究分支機構負責人責任;

(7)對各分支機構進行稽核管理;

(8)對分支機構獎懲考核,各類考核指標分別是吸收信托存款增長率、利潤完成率、營業費用支出率、資金安全性、服務和工作質量,并分別計算權重作為獎勵的依據。

(二)該案例的理論分析及評價

1.整個結算系統的運作體現了權利、義務和責任的統一

從該集團財務公司結算中心的模式中我們清楚地看到,不是簡單地將資金納入集中結算,而是包含對資金實行計劃、使用、控制、稽核及獎懲的全過程,而這個過程是建立在對各參與主體(各層級)清晰的授權、定崗、對應承擔的義務及責任的基礎上簽訂三項協議和崗位責任制,使參與主體能在一個嚴格的結算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游戲規則中進行。從財務公司總部到各分支機構負責人再到各職能部門,每一個管理者既是上層管理者授權的客體,又是向下級管理者授權的主體;其授權既包括對處理一般業務的授權,又包括對特殊業務的授權,使財務的內部控制體系能通過權責利的落實貫穿在資金結算的事前、事中和事后。

2.體現了票據流、資金流和信息流有序的統一

在內部控制體系中,流程系統的整合是內部控制發揮作用的重要方面,而且也是授權控制的有效保證。通過系統流程體現企業內部各部門或崗位之間、業務之間各步驟的關系,發揮制約和協調的控制作用。在分散結算、各自為政的模式下票據流與資金流脫節,信息流與票據流、資金流脫節,資金的短缺與裕余共存,使資金結算和流轉無法形成集團規模效益,業務流程重復,大大影響周轉效率,一方面是各分(子)公司大量拖欠,導致巨額貸款增加,而另一方面是各分(子)公司資金長時間裕余,產生大量機會成本,無法達到集團公司對資金的有效配置,使出資者的資本無法達到保值增值的目的;另一方面由于分散結算使資金使用和控制權限下放,集團公司總部無法監督各分(子)公司的資金狀態,各分支機構內部各職能部門和各業務之間由于各自制定結算流程票據,自行記錄核算,相互無法達到制約和協調功能,出現很多二級單位隱匿和拖欠其他公司的資金等違法違紀行為,但最終又將風險轉嫁到集團公司的狀況,由于信息流的不對稱和嚴重滯后,集團公司總部無法及時掌握各分(子)公司的資金情況,使出資者面臨極大的金融風險和財務風險。

石化的模式卻很好的解決了這個問題。在本案例中由于涉及的企業和公司管理主體各異,分屬于當地政府和石化總公司管理,盡管沒有統一集中核算,但由于采取統一的結算模式和會計核算制度,使信息、票據從源頭就得以清晰可靠。大大提高了票據和資金的流程效率,使集團總部對各分(子)公司的資金的流程效率,是集團總部對各分(子)公司的資金流轉現狀的掌握和統一配置成為現實,改變了過去由各企業和公司自行設計票據、自行規定流程、自行與銀行辦理結算、由各管理主體授權控制但最終無人控制的局面。

3.使出資者的財務分層真正到位

資金集中是集權體制下的必然結果。它使得出資者的控制權能通過財務(主要是資金)的控制真正落到實處。集權體制是我國企業財務管理的首選模式,從嚴理財集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想。在集權形式下,公司總部對各分公司、子公司擁有強大的控制權,可以實現財務經營的規模效益,避免整個公司在資金籌措、財務信息研究、資金運營、成本費用控制、長期財務決策等各方面的低效率重復、內耗。同時公司總部可以把各部門、子公司分散的資金集中起來,根據其戰略意圖調撥給所屬的其他部門、子公司,或將暫時閑置的資金集中起來進行證券或開發其他投資,實現最大的經濟效益。在本案例中,實行集中控制前的集團特征是多級法人、直線職能式的分散管理系統,資金的監管十分無力,因此,集中資源首先集中資金控制是集團明智的選擇,也是改變目前管理系統的直接出路。

4.有利于建立健康的銀企關系

各地分(子)公司在當地都與不同銀行保持著密切聯系,由于受所屬行業的限制及自身利益的影響,當結算中發生問題時,很難與不同銀行進行協調。加之銀行辦理結算業務還停留在傳統的收付業務上,主要體現收付職能。由于目標的差異,對企業結算中出現拒付、延付、不執行結算文件、超過授權的支出等各種問題時,銀行沒有自主進行協調和監督,很難體現集團總體思想和公正維護各方的正當利益。而財務公司的超脫地位使它在與各銀行打交道時更具超脫性和靈活性,更有利于維護集團公司的整體利益。集中到幾家銀行開戶,便于形成競爭局面,當結算中發生銀行壓單、壓票的問題時,財務公司主動找相關銀行進行協調,對于協調未果、拒不改正的銀行提出警告直至撤戶處理,既維護結算秩序,同時在客觀上對銀行產生了壓力,形成銀企之間、銀行之間競爭的格局。而且也有利于打破地域界限和行際界限,與銀行便利、快捷的結算網絡形成互補。