工作輪換在中國企業中的作用

陳 剛 薛 蛟

摘要:目前,中國許多企業的管理方式并不盡如人意,仍然處于經驗管理模式下,尤其是對人的管理仍然還是傳統的以“控制人”為目的的人事管理模式,把人長期固定在一個崗位上,造成企業內部活力不足,人浮于事,單個勞動者的工作效率和工作努力程度普遍不高。企業要想擺脫這種困境,必須了解工作輪換的含義及其意義,明確工作輪換對企業績效的提高及對員工工作積極性調動所起的積極作用,規避在實施工作輪換過程中經常發生的問題,這樣才能通過工作輪換實現“人員和崗位的真正匹配”,提高企業人力資源的使用效率。

關鍵詞:工作輪換;中國企業;作用

中圖分類號:F270.7文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)27-0030-02

一、關于工作輪換

1.工作輪換的含義。工作輪換(jobrotation)是企業內部有組織、有計劃、定期進行的人員職位調整[1]。其目的在于避免員工長期處于同一工作所帶來的厭倦感和發展的停滯,能一定程度上提高工作人員的積極性。這種方法既適合于普通工人,也適合于管理人員,主要用于新進員工,或者新進入企業的青年管理人員或有管理潛力的未來管理人員。此外,這種方法還適用于培養通才,但這種方法不適用那些業務精深或追求穩定工作的人員。

2.工作輪換的意義。對于員工而言,工作輪換是企業培養復合型人才的既經濟又有效的方法。工作輪換培養了員工適應新環境的能力,也使員工的組織更具有彈性和活力。工作輪換,不但加強了員工對企業業務工作的全面了解,也提高了員工對全局性問題的分析能力,不僅開闊了員工的眼界,也擴大了員工的知識面。對于組織而言,工作輪換可以克服部門間的本位主義或小團體主義,加強員工對其他部門工作的了解,增進部門之間人員交往。工作輪換還有助于員工認識本職工作與其他部門工作的關聯關系,更好地理解本職工作的意義。

二、工作輪換在中國企業中的作用

1.工作輪換有助于員工的職業生涯規劃。從理論上講,一個人的職業生涯規劃大多是處于動態變化中的,影響職業生涯規劃的因素主要是個人因素和企業因素。個人因素就是對自身的認識過程。只有不斷了解、掌握自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商等因素,讓自己看到自己未來的發展目標,才能確定個人職業方向。企業因素就是企業的發展空間、工作的硬環境和軟環境等因素,它所給個人的感受以及對職業具體內容的認識,往往影響著個人的職業行為和未來的職業發展道路。要使職業生涯規劃行之有效,企業就要根據員工的發展愿望和發展可能性進行技術工作的有序輪換,讓員工在工作輪換的過程中不斷認識自己,發現自己在企業中的發展空間,選擇能干什么,特長做什么,能勝任哪方面的工作,明確并積極地規劃自己的職業目標;清楚個人在工作方面的長處和不足;積極接受他人的反饋并相應地改變;持續地追求專業知識和技能的發展;了解并有效管理個人的工作方式對他人的影響,為發展、晉升打好基礎,使員工的職業生涯發展呈現螺旋式上升。

2.工作輪換能有效提高員工的工作滿意度。隨著經濟的發展,金錢作為激勵手段的效果越來越下降,而工作本身的意義和挑戰性已成為激勵的重要手段,工作輪換可以避免大筆的工資和福利成本的增加,是較為經濟的提高員工工作滿意度的方法。通過工作輪換消除員工長期從事同一工作的厭倦感,給員工帶來工作的新鮮感。利用員工掌握多種技能,從而大大提高員工對工作任務的適應性[2]。對使員工獲得不同工作的工作技能和經驗,使其成為復合型人才,并為其進一步提升打下基礎。在此過程中達到企業激勵員工的目的,從而提高員工滿意度和工作積極性。

3.工作輪換有利于企業穩定及發展。企業內部員工的流動主要有縱向流動和橫向流動。縱向流動一般是指新員工安置、晉升、降級、辭職和退休。橫向流動一般是指員工的平行調動和工作輪換。平行調動是一種傳統的被動的人事管理的流動形式。這種流動一般較難開展,往往是那些有一定背景的員工或通過托關系走后門實現,真正由于企業工作需要而調動的極少。如果員工對自己的工作不滿意,想調換一個更適合自己的工作,非常不容易。這在傳統的國有企業較為多見。在當今“以人為本”的理念指導下,不少企業已放棄了這種流動,而采用工作輪換形式的流動。工作輪換是把平行調動與企業需要和企業利益相結合的產物,是一種主動的、有目的、有針對性的員工流動和人事配置。它不僅是企業經營機制轉變的內在要求,也是企業持續發展的內在動力,對企業的穩定及發展起著十分重要的作用

4.工作輪換有利于組織儲備人才。企業通過推行工作輪換,可以使管理人員在不同部門間橫移,拓寬眼界,與企業內各部門同事建立更廣泛的交往接觸,提升有潛質管理人員的全局觀念,為企業未來發展培養足夠的后備人才,提高企業發展的核心動力。

5.工作輪換有利于組織提高協作作用。工作輪換除了在部門內進行外,也可以跨部門實施,這樣會提升部門之間的協作效能。在企業內部一般都會面臨部門與部門、人與部門、人與人之間的溝通交流和相互協作的問題,如果溝通和協作出現問題,必然會出現部門間的本位主義或小團體主義,出現部門各自為政、員工缺乏整體意識、工作責任心降低、效率低下等問題。通過工作輪換,員工經過不同工作的鍛煉和體驗可以全面了解企業的業務和發展,體會各個部門的工作性質、工作環節以及本部門或本工作在企業中的位置,認識本職工作與其他部門工作的關聯,從而理解本職工作的意義。

6.工作輪換有利于組織防止內部腐敗。組織內部人員結構的僵化不僅會使組織喪失發展的動機和活力,更重要的是會導致組織內部的腐敗。通過定期的工作輪換,調整組織內部的人員配置結構,從制度上加以制約,防止腐敗滋生,這一點對高、中層管理員工的控制作用顯得尤其重要。

7.工作輪換有利于提高企業中的“人崗匹配率”。在企業內部經常出現“人與崗不匹配”現象,造成很大的人力資源浪費,這種問題可以通過定期的工作輪換加以解決,通過各種輪換可以清晰地發現員工與企業的“結合點”,有利于員工確切知道自己更適合于企業的何種崗位,提高人力資源效率。

三、中國企業實施工作輪換應注意的問題

1.工作輪換要“以崗為基,以人為本”,切忌“一刀切”。 工作輪換應當根據崗位的特點及員工的個人需求、興趣、能力來定制職位輪換計劃,而不是讓所有員工遵循一個標準步驟和順序。首先,有些工作性質差異較大的職位是無法輪換的,如人事、財務人員和技術開發部門的人員之間是很難進行輪換的。其次,有的職位過于敏感或有高度機密性,也不適合經常調動。最后,由于員工的能力各有差異,并非所有的員工都適合用工作輪換法來培訓,有的員工能力比較有限,只宜從事比較單一的工作任務,如果對其進行工作輪換,會使其混淆各種任務的不同要求,影響工作效果。

2.注意把控輪換的時間間隔。工作輪換時間長短取決于培訓對象的學習能力和學習效果,而不是機械的規定某一時間[3]。崗位輪換要合理把握輪換的時間間隔,如果在過短時間內員工工作崗位變換頻繁,對于員工心理帶來的沖擊遠遠大于工作新鮮感給其帶來的工作熱情。一般來說,每個員工在同一工作崗位上連續待五年以上,又沒有得到晉升的機會,就可考慮崗位輪換。如果一名員工一直在同一企業中工作,考慮其晉升和崗位輪換的總數大約在七至八次較為合適。根據有實踐經驗的公司統計數據,每一年一般專業人員數按3%～5%的比例、中高層干部按10%～13%的比例進行輪換。工作的輪換期一般在一年以上,大多數工作一般都需要三到四年才能完成一個輪換周期。同時,要注意輪換制的一貫性,及時給輪崗的員工進行評價,跟蹤員工的心理變化,當發現達不到預期目的時應及時予以干預和調整。

3.堅持自主自愿原則?，F代企業存在的價值不僅僅是追求企業自身的發展,滿足員工職業生涯發展的需求也是組織追求的目標之一。實施工作輪換一定要依據“人”和“崗”的特點,合理安排員工在組織內部的工作輪換,幫助員工實現自我,提高員工滿意度。雖然實施工作輪換的作用是很明顯的,但因具體情況的不同,效果也各不一樣,要使得輪換制發揮其應有的作用,與員工進行有效的溝通是必要的前提。在制定了相關制度以后,與參與工作輪換的員工進行溝通,實行雙方見面、雙向選擇等方式,讓員工自主自愿的進行工作輪換,減少由于工作變化給員工帶來的心理不安定和焦慮。

4.做好工作輪換前的規劃工作。為實現工作輪換過程,企業應從個人和組織兩個層面進行工作輪換的規劃。個人層面的規劃:個人層面的工作輪換的基礎是個人職業生涯發展規劃,主要包括員工職業生涯發展各階段工作輪換的類型,需要開發的技能、優化的知識結構、需要提升的素質類型以及需要改進的行為方式等。在制定崗位輪換制時,應根據每個員工的能力特點和興趣個性統籌考慮安排,在企業內部人才合理流動的基礎上,盡量做到使現有員工能學有所長,提高人才使用效率。組織層面的規劃:組織層面的規劃主要體現在組織的短期人力資源需求規劃之中,編制組織內部工作輪換表,為需要進行輪換的員工合理安排輪換工作。

5.做好配套制度,特別是工作評價、業績考核和獎勵機制。工作輪換制成功與否的一個關鍵因素是考評系統,必須要有一個具體的、可量化的標準來對員工業績進行評價,讓員工明白各個工作的目標、業績考核標準,而且要和獎勵機制掛鉤,這樣才能充分挖掘員工的潛力,讓員工無論在哪個工作崗位都有追求和發展的空間,避免讓工作輪換淪為形式主義、走過場。

總之,工作輪換制度越來越受到更多國內外企業的關注,中國企業在實施的過程中應從實際出發,密切結合各企業自身及人員的客觀情況,運用科學的方法合理安排,真正建立有利于員工、企業發展的人才流動機制。讓公司和員工都從工作輪換中受益,以便達到雙贏的目的。