淺談企業人力資源開發中常見的問題

洪　宇

摘 要：人力資源是現代經濟發展的首要資源，只有有效開發人力資源，才能實現企業發展目標，而適應企業實際的人力資源開發模式，對企業人力資源開發有著事倍功半的作用。論文著重分析了企業人力資源現狀，找出存在問題，如開發的各項工作相互脫節、二級單位不重視、培訓資源配置復雜、缺乏有效的激勵機制等問題。并結合企業所處環境和人力資源開發戰略目標和重點，針對存在問題，建立了“考核、激勵、培訓、使用一體化”，的人力資源開發模式，設計了保證模式有效實施的方案，提出了具體的人、財、物力的保障措施。

關鍵詞：人力資源開發；存在問題；一體化

人力資源是企業發展的第一資源，只有有效開發這一資源，才能實現企業的最終發展目標，而適應企業實際的人力資源開發模式，是確保企業人力資源的有效開發的關鍵。

近些年來，隨著現代企業制度的推行，西方人力資源開發觀念和方式逐步被國內企業引進。如何吸收取長補短，建立符合我國企業實際的人力資源開發模式，成為國內人力資源理論研究的熱門課題。國內外對現代人力資源開發理論研究己打破傳統人事管理的限制，轉變為企業戰略性的開發。下面淺談一下企業人力資源開發中存在的問題以及企業如何整合人力資源的“考核、激勵、培訓、使用”，構建現代化人力資源開發模式。

1 企業人力資源開發中存在問題

根據對企業人力資源在人員構成、組織機構構成、開發人員構成，以及考核、激勵、培訓等各類開發項目的實際情況分析，企業人力資源開發方面存在的問題及原因主要在以下幾個方面：

1.1 人力資源開發的各項工作相互脫節

從企業的人力資源開發與相關部門人員設置，可以看出，許多企業人力資源開發的考核、使用、激勵、培訓四者脫節。考核用人部門與培訓實施部門分別單獨設置，政策不配套，培訓結果得不到用人部門的認可和使用。公司勞資部主要進行工人調配和激勵政策的制定與實施，缺乏對長期的職工培訓需求的分析，沒有長期的用人規劃，只忙于日常事務管理。培訓部的培訓計劃則只注重量的概念，沒有需求分析，往往是根據上年度的培訓數量和上級部門的指標要求制定，基本屬于指令性的計劃管理模式。

1.2 人力資源開發在公司的二級單位中沒有得到應有的重視

一些單位領導對人力資源開發的認識還停留在舊觀念上，認為人事部門就是管人，而開發就是培訓，是培訓部門的事。人事部門管理好人就行，培訓在生產經營情況好、效益好時，可以搞一搞，生產緊張或效益不好時就算了，沒有把人力資源開發提高到企業生存發展的高度去認識，人為地割裂了人力資源開發的一體性。

1.3 缺乏有效的激勵機制導致人才流失嚴重

多年來，企業的激勵機制只停留在一般性獎金激勵，而且檔次差距不大，對于有突出貢獻的人才，沒能產生有效的激勵作用。在企業外部，尊重知識、尊重人才的氛圍己經形成，人才交流、人才市場己經成熟，致使公司人才外流嚴重。

1.4 培訓資源配置復雜導致效率不高

從公司培訓資源配置的現狀看，培訓實施、管理部門多而且職責交叉，沒有統籌規劃，造成不同辦學部門標準不同，內容不同，相互沒有有機的銜接。

綜上所述，企業人力資源開發中存在以上這些問題，因此，必須建立新的開發模式，解決這些問題，促進企業發展。

2 企業人力資源開發一體化模式構成

根據當前企業人力資源開發存在的問題及各項實際情況，借鑒國內外典型人力資源開發模式的經驗，企業人力資源應建立“一體化”的開發模式，即“考核、激勵、培訓、使用”一體化，的企業人力資源開發模式，并使幾者成為一個有機體。

在這里，將這個開發模式概括為考核、激勵、培訓、使用的人力資源開發一體化模式。

2.1 兩次考核機制

在一輪人力資源開發過程中進行兩次考核。初次考核，是根據公司政策制定組織結構設計方案，進行崗位職務分析;按組織結構和崗位要求制定現有人力資源的考核標準，對各崗位人員進行績效考核和個人發展需求分析，根據此次的考核結果制定激勵方案和培訓計劃。第二次考核，是在激勵政策實施后和培訓結束后，對激勵政策的實施效果和培訓效果進行考核，以及對使用情況進行考核。沒有達到開發目標的返回激勵政策實施過程和培訓實施過程。末達到開發目標的進入新的一輪開發。

2.2 動態激勵制度

根據培訓、使用、考核的結果進行激勵。企業應在原有的激勵機制的基礎上，建立相應的動態激勵制度，這里的“激勵”是廣義上的激勵，包括聘任方法的制定，以及聘任前后的待遇政策的制定。

一是完善動態待崗制度。所有未能上崗人員均實行待崗，對于實行全員聘任后，具有某崗位任職資格但未被聘任的人員，三個月后可憑崗位任職資格證書再參加一次該崗位的競聘，仍落聘者實行待崗。待崗期間，實行崗位技能工資制的基本工資、安全保障制和溝通制，可選擇參加培訓中心舉辦的培訓或公司考核處組織的考核，以取得其他崗位的任職資格證書。半年內可再參加一次公司內崗位競聘，仍落聘者由公司人力資源部解除勞動關系。二是建立動態單項獎罰制度。根據每一時期人力資源開發的重點，確定單獨的動態獎罰政策和方法。對于有突出貢獻的專業技術人員和技術工人，可以按創造的效益進行比例提成獎勵，在安全保障制度基礎上，進行住房、子女工作安置、辦公條件改善等方面的獎勵，或提供個人發展機會。三是建立動態的全員聘任制度。公司的所有崗位，均實行動態競爭聘任制，由上一級崗位人員聘任該崗位競爭中的優勝者。四是建立動態的崗位激勵制度。對于各崗位人員，按崗位職務說明書建立物質待遇標準和精神獎勵政策。完善安全保障制度。在原實施的職工養老保險、醫療保險、住房公積金制度基礎上，加大對在崗人員的投保數額，使在崗職工更加努力工作。四是建立溝通制度。五是建立動態競爭上崗制。凡具有崗位任職資格人員可隨時參加崗位競聘。

2.3 分層分類培訓機制

根據考核、使用、激勵的結果，開展人力資源培訓，這是公司一體化人力資源開發模式的重心，是最直接、最重要的開發活動。一是健立以在職培訓為基礎的分層分類培訓體系。二是優化現有培訓資源配置。三是結合分層分類培訓體系，加強導向教育培訓。四是加強分層分類培訓的內部師資建設。和外請師資相比，內部師資有很多優勢:熟悉企業情況，能針對企業實際;可促進管理者與員工溝通了解;可鍛煉、培養培訓者本人。五是加強分層分類培訓的經費投入。六是嚴格分層分類培訓考核制度。考核的結果可以作為員工轉正、定級、使用、職稱評定、報酬等的依據。

2.4 市場化使用配置機制

經過培訓、考核、激勵后的員工進入工作崗位，進入使用階段。加強對員工的使用，開發潛能，是企業最現實、最經濟的人力投資方式。從公司實際看，人力資源合理使用在于提高人力資源勞動投入產出率。為此，必須進行人力資源與物質資源的有效結合、科學管理與運營，做到對各類人力資源有效利用，用其所長。通過建立市場化的用人機制，引入市場競爭機制，通過市場機制達到“能者上、平者讓、庸者下”的開發效果，合理開發使用人才，達到人盡其才，才盡其用。

參考文獻

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