論電力企業的人力資源管理

黃小珍

中圖分類號：F240文獻標識碼：A文章編號：1673-0992（2009）05-062-02

摘要通過對人力資源現狀的分析，探討電力企業在新形勢下如何進行人力資源管理，并建立適當的激勵機制，增加電力企業的市場競爭能力，促進企業適應新形勢的要求，獲得持續發展。

關鍵詞：人力資源；人力資本；電力企業；激勵機制；資源管理

在知識經濟時代，企業要想生存和發展，必須在人力資源方面擁有優勢，這就要求對人力資源進行有效的管理、開發和利用，全面提高人力資源的素質，為電力企業帶來更大的經濟效益。

一、人力資源與人力資本

1.人力資源與人力資本的關系

人力資源是指企業所擁有或控制的，在一定時期內可以使用的全體人口的勞動能力，是受社會的政治、經濟、文化和心理等因素制約的，屬于靜態的概念范疇。當人力資源用以作為賺取利潤的手段時，即被賦予了人力資本的內涵，其載體是人力資源的真正所有者——勞動力。人力資本強調人力資源在生產過程中的使用，是人力資源的表現形式，屬于動態的概念范疇。企業對其人力資源使用時，就使其轉化為人力資本。

2.人力資源與其他資源的區別

人力資源與其他資源的顯著差別是其差異性。人力資源一般分為四類：一是開拓型人才，是能為企業創造價值的公司負責人；二是創造型人才，能夠自己明確目標并努力實現目標的人；三是實用型人才，能夠按照上級的指示完成任務的人；四是調整型人才，尚不能很好完成任務的人。各類人才的特點、作用都不同，因此要實行差異性管理，“因才施管”。

3.人力資源管理的范圍

人力資源管理的范圍主要包括以下幾種：一是求才，即吸引和尋求優秀的人力資源，為之安排合適的職務和職位，使其充分發揮作用；二是用才，即根據每個人才的氣質、能力等特點，使其揚長避短，最大限度調動其積極性；三是育才，即通過教育培訓，不斷更新知識，提高綜合素質；這其中最關鍵是用才。

二、電力企業人力資源管理亟待解決的問題

1.人工成本過高

長期以來，受制于傳統計劃經濟管理模式的制約，電力企業在不同的發展時期，普遍造成了冗員。但為了適應新技術的應用，又必須引進發展所需的高素質人才，致使企業的人工成本愈來愈高，成為制約電力企業經濟效益的主要矛盾。

2.現行體制尚未完全擺脫傳統管理模式

人力資源管理的理念、方式、方法跟不上新形勢對電力企業的要求。企業從管理的內容到方式、方法仍然停留在傳統的勞動人事管理上，以事為中心，以物為中心，將員工看成一種管理的對象，沒有從以物為中心到以人為本的思想轉變。雖然受現代企業管理的影響，多數電力企業將原設置的人事部門或勞資部門更名為人力資源部，邁出了人力資源改革的第一步。但改革大都是只停留在表面，“換湯不換藥”，工作僅限于招聘、選拔、考核、工資發放、干部聘任和檔案管理等傳統人事管理階段。人員的招聘主要指院校畢業生；工資分配雖然實行了崗位標準和獎金考核發放機制，但基本上是憑經驗，缺乏科學性，主觀因素多，定量分析少。因此，所設的人力資源管理部門實質上仍然是日常辦事機構，其職能和工作尚不能達到現代人力資源管理的要求。

3、競爭機制尚不夠完善

在競爭機制上，電力企業尚存在以下問題：一是缺乏科學的人才評價標準，只籠統地歸納為德、能、勤、績、廉五個方面，沒有制訂具體的指標，操作起來人為因素過大；二是基本沒有實行全員競爭上崗，只是拿出個別崗位做試點，大部分崗位仍由組織決定配置崗位所需人員，沒有形成競爭的氛圍；三是考評的方法不科學，比較普遍的方法就是考試、公開演講、答辯、民主評議等，考試雖能保證其公正性，但后三項很容易受人際關系的影響；四是制度建設需要健全，制度建設必須以市場經濟和現代企業管理為基礎，要保證制度執行的正確性和準確性。公平、公開的競爭機制不完善，將導致職工對企業失去信心，使職工的積極性和進取心受到打擊，使企業失去生機和活力。

4.薪酬分配機制尚不合理

薪酬作為一種激勵方式，是對職工責、權、利不對稱時的補償，但沒有發揮應有的作用。一是電力企業目前執行的是崗位技能工資制，即按照所在崗位確定相應的待遇。有的企業重學歷、重職稱而輕能力，規定學歷、職稱達不到崗位要求的，上崗后即使工作再出色，績效再好，都必須降低崗位使用。二是獎金系數與崗位相聯系，不能真正體現本職工作完成的好壞，實質上也成了崗位工資，不能起到應有的激勵作用，調動不了職工的積極性和工作熱情。三是存在因人設崗、因人定待遇的現象，與科學化的因事設崗相矛盾，使定崗失去了實際意義，不能體現崗位和勞動要素相等的因素。

5.績效管理體系尚不健全

績效工資獎懲的依據，是企業人力資源管理的重要組成部分，雖然許多電力企業制定了各種考核辦法，但只對職工的工作給予粗略的總體評價，并未體現職工個人工作的實績情況，缺乏科學的考評標尺，沒有具體、細化的評價標準。考評人員只能憑借經驗和平時的印象給予評估，與考評人員的素質和情緒等因素密切相關，無法控制考評的準確度；職工考核檔案不完善，對考核的數據和結果沒有相應的記錄：有的崗位職責外的臨時性工作太多，不確定性因素太多，影響了考核工作的正常開展。考核結果沒有真正被應用，特別是在職務的升遷上，沒有把績效作為主要因素。

三、人力資源管理策略探討

積極有效地開發人力資源，做好人力資源的管理工作，充分挖掘人才潛力，建立一支高素質的人才隊伍，是適應電力企業體制改革與可持續發展的需要。

1.改變人事管理模式，建立市場化用工機制

根據崗位特點，對崗位進行評價，將崗位按業務性質、工作周期、市場供需等因素，劃分類別，集中資源優先引進關鍵管理崗位和一線技術人員，隨后再配置一般崗位人員。在公司內部，形成“崗位動態管理”機制。按照崗位匹配、業績考核和競爭上崗原則建立能上能下的崗位聘任制，做到關鍵崗位人員相對穩定、一般崗位人員合理有序出入的流動機制。

2.構建以績效為主的薪酬激勵機制

薪酬分配是人力資源管理的核心內容，科學合理的薪酬分配是提高員工勞動積極性和創造力的根本所在。為此，改革現有的薪酬分配體系，重新確定企業內部各崗位的相對價值，保證企業分配的公平合理，提高薪酬分配所應具有的激勵性和競爭性。對此，我們可做如下嘗試：

（1）削減企業的服務職能，建立社會通用工種面向社會招聘或外包機制。電力企業同所有的國有企業一樣有一套完整的后勤保障機構，這種后勤服務在一定程度上為職工提供了方便，但與企業所付出的成本是極不相稱的，另外企業所辦服務機構因為沒有社會競爭，普遍存在著辦事效率低、服務質量差的現象。

為此，應該將企業所承擔的服務職能盡量交予社會去做。這樣一方面減少了職工在無償使用企業資源上大手大腳的浪費現象，另一方面也培養了服務主體的經營意識，為進一步走向市場創造了條件。

（2）探索建立靈活的獎金制度。獎金作為薪酬的一部分，相對于工資，是員工給企業創造出額外利潤時的獎勵。但目前的獎金在相當程度上已經失去了激勵的意義，變成了固定的附加工資。為此，應將整個企業的經營活動都與綜合獎掛起鉤來，比如說企業的安全生產、成本控制、電量完成的多少，當月如果各種生產經營指標完成較好，就可提高綜合獎的水平，否則就要降下來。單位考核員工時要與工作量、工作效果相聯系，在員工做出優秀的業績后，適時給予獎勵，否則員工會把獎金看作理所當然，起不到激勵作用。一方面要讓努力的員工有成就感，另一方面要讓懈怠的員工更有危機感，從而使員工明白：獎金是與努力的工作和企業效益密不可分的，這樣就能讓員工居安思危，產生工作熱情和動力。

3.建立良好有序的績效考核制度

電力企業，崗位一經固定便很難調整，“能上不能下”的情況比較嚴重，一方面是優秀的員工上不去，另一方面是工作不努力的員工下不來。所以，應建立起一套結構合理、管理良好的績效考核制度，實施崗位動態管理，這樣才能使員工關注自身的崗位貢獻，竭盡全力地工作。

4.精神激勵與物質激勵要兩手抓

精神激勵，是企業文化建設的一個重要方面，在工作中應更多地尊重員工的“能力”、“愿望”、改良管理風格、營造和諧的人際關系，變“讓我工作”為“我要工作”，使工作成為員工的樂趣，同時努力創造員工個人利益與企業利益的“一體化”氛圍，使之融為一體，讓員工看到自己和企業的發展前景，并在與企業同呼吸、共命運過程中實現自己的人生價值。

5.注重培訓，推動人才開發

設備和員工是企業的重要資源，一個企業要想不斷發展，就要不斷引進新設備、新工藝、新技術，而作為管理和使用設備的員工是不可能時常更新的，可以更新的是他們的知識結構和技能水平。于是，人才的開發和管理就成了企業經營的重要一環。我們應首先從思想上深刻認識到教育培訓與人才開發工作的重要性和必要性，加大教育培訓的激勵力度，鼓勵員工主動、自覺的學習，在崗位的磨礪中成才，通過培訓使員工在適合自己的崗位上發揮自身最大的潛能。

總之，做好電力企業人力資源管理是一項長期艱巨的任務，它不僅關系到企業企業的發展，關系到社會的穩定，也涉及職工的切身利益。要想做好，就要付出智慧、才干和勤奮。改革開放以來，電網企業按照國家政策和建立社會主義市場經濟體制的要求，對管理體制和人力資源工作機制進行了積極的改革創新，其效果已經逐步顯現出來。但是，面對廠網分開、主輔分開、主多分離的深化，建設“一強三優”現代電網企業的新形勢、新要求，面對新的機制，電力企業的人力資源管理遇到許多新問題、新挑戰，需要我們不斷探索和創新。

參考文獻：

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