金融危機(jī)下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理

魏　昶

摘要:改革開放以來,中國的很多企業(yè)已成長為企業(yè)集團(tuán),中國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的關(guān)聯(lián)度也越來越密切。在目前金融危機(jī)形勢下,企業(yè)集團(tuán)采用財(cái)務(wù)集中管理的體制,其重要性更是不言而喻。

關(guān)鍵詞:金融危機(jī) 企業(yè)集團(tuán) 集中管理

資金集中管理對于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理水平的提高,尤其是對加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制和防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)兩方面的重要性已經(jīng)為理論和實(shí)踐所證明,成為財(cái)務(wù)管理界的一個(gè)共識。由于我國企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)建的時(shí)間還不長,缺乏組建與管理經(jīng)驗(yàn),集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)狀況不容樂觀。因此,如何加強(qiáng)對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理,如何實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)控制、達(dá)到集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的最佳目標(biāo),特別是在世界金融危機(jī)嚴(yán)重沖擊下如何實(shí)現(xiàn)抱團(tuán)取暖、聯(lián)手抗浪,成為當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)面臨的一個(gè)十分重要的課題。

一、財(cái)務(wù)分散管理與財(cái)務(wù)集中管理的比較分析

根據(jù)集團(tuán)公司與成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)決策權(quán)限劃分的不同,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制可劃分為財(cái)務(wù)分散管理和財(cái)務(wù)集中管理兩種。所謂財(cái)務(wù)分散管理,是指按照重要性原則對集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?各子公司擁有足夠的財(cái)務(wù)決策權(quán),集團(tuán)公司只是專注于集團(tuán)方向性和戰(zhàn)略性問題的決策。而財(cái)務(wù)集中管理,是指企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)絕大部分集中在集團(tuán)公司,由集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)并做出決策,各成員企業(yè)只能嚴(yán)格執(zhí)行。

1.財(cái)務(wù)分散管理的缺陷分析

(1)信息不對稱,集團(tuán)公司難以掌握企業(yè)集團(tuán)完整的會(huì)計(jì)信息。各子公司出于各自的利益,不愿及時(shí)提供相關(guān)信息,或人為制造信息孤島,更為嚴(yán)重的是,各子公司還截留信息,甚至提供虛假信息,致使母公司高層決策者難以獲得準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息,搞不清下面的情況。

(2)會(huì)計(jì)信息傳遞滯后。在分散管理模式下,只有在會(huì)計(jì)期末,集團(tuán)總部才能得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報(bào)表。

(3)核算口徑不一致。在分散財(cái)務(wù)管理模式下,各子公司的財(cái)務(wù)部門獨(dú)立設(shè)立賬簿,核算口徑與方式很難統(tǒng)一,導(dǎo)致眾子公司各自為政、各行其是,追求局部利益“最大化”,損害了企業(yè)集團(tuán)的整體利益。

(4)公司財(cái)務(wù)人員容易喪失獨(dú)立性。子公司的財(cái)務(wù)人員一方面受子公司管理者的領(lǐng)導(dǎo),另一方面又受集團(tuán)總部的領(lǐng)導(dǎo),在子公司內(nèi)部工作的財(cái)務(wù)人員將面臨巨大的壓力,造成獨(dú)立性的喪失。

2.財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢分析

(1)能夠降低公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理,能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)資源的統(tǒng)一配置,使得在集團(tuán)內(nèi)部可以融通資金、盤活資金、提高資金的使用效率。企業(yè)集團(tuán)將減少對銀行貸款的需求量,使集團(tuán)以短期信貸滿足子公司的長期使用,降低了對外借款而支付的利息。

(2)能夠強(qiáng)化集團(tuán)的資本經(jīng)營意識,調(diào)劑集團(tuán)資金。企業(yè)集團(tuán)通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后以吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)各公司暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來統(tǒng)一配置,并以發(fā)放貸款的方式分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的公司,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺。這充分調(diào)度和利用了集團(tuán)內(nèi)閑散資金,加快了資金的周轉(zhuǎn)速度,提高了資金的使用效率。

(3)能夠加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后,通過資金結(jié)算中心對下屬公司的監(jiān)控就大大加強(qiáng)了。原因是:首先,資金結(jié)算中心掌握了企業(yè)集團(tuán)的第一手財(cái)務(wù)信息。由于資金結(jié)算中心擁有資金結(jié)算的權(quán)力,企業(yè)集團(tuán)所有的資金流動(dòng)操作由其完成,并且通過其提供的數(shù)據(jù),決策人員可以隨時(shí)了解下屬公司的財(cái)務(wù)狀況,對其進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。第二,資金結(jié)算中心有調(diào)配資金的權(quán)力。當(dāng)結(jié)算中心通過財(cái)務(wù)信息了解到下屬公司的財(cái)務(wù)收支狀況發(fā)生異常或資金使用不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí),可以暫時(shí)停止對其所有的結(jié)算,這樣也就做到了財(cái)務(wù)的事中控制。

(4)能夠提高企業(yè)集團(tuán)信貸的信用等級。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理后,集團(tuán)內(nèi)各子公司不再單獨(dú)與金融機(jī)構(gòu)發(fā)生信貸關(guān)系,而是以企業(yè)集團(tuán)的名義進(jìn)行信貸活動(dòng),加之政府對企業(yè)集團(tuán)的政策扶持,金融機(jī)構(gòu)不用擔(dān)心其償還能力,從而擴(kuò)大了集團(tuán)的對外信用,有利于集團(tuán)從銀行等金融機(jī)構(gòu)獲取融資。

在金融危機(jī)的沖擊下,要想化危為機(jī),站穩(wěn)腳跟,就必須把整個(gè)集團(tuán)的力量凝聚在一起,一致對外,尤其是要把財(cái)務(wù)管理的權(quán)利集中在集團(tuán)總部。只有實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理,依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,“迫使”子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財(cái)務(wù)活動(dòng),規(guī)范子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),使其一切活動(dòng)都以集團(tuán)整體利益最大化為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn),才能保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)施。

二、實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的具體措施

在實(shí)施企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的過程中,采取什么樣的措施可以加強(qiáng)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理就成了關(guān)注的重點(diǎn)。一般情況下,可以考慮采取以下幾項(xiàng)措施來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理。

1.提高認(rèn)識,相互協(xié)調(diào),樹立財(cái)務(wù)集中管理理念

領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵。財(cái)務(wù)集中管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)方面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人要充分認(rèn)識到實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的重要性,要有計(jì)劃、按步驟逐步實(shí)施,單位一把手的支持是財(cái)務(wù)集中管理取得成敗的關(guān)鍵。

2.推行全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算是對企業(yè)所有經(jīng)營活動(dòng)計(jì)劃的數(shù)量說明,它是整個(gè)企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。母公司授權(quán)子公司管理其資產(chǎn),對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤,因此母公司應(yīng)于會(huì)計(jì)年度前與子公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo),以量化規(guī)范母公司對子公司的責(zé)權(quán)利安排。全面預(yù)算管理可以促進(jìn)企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善,減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督與控制。

3.實(shí)行資金的集中統(tǒng)一管理

資金是企業(yè)的血液,資金的集中管理是財(cái)務(wù)集中管理的重點(diǎn),也是難點(diǎn)。集團(tuán)公司要求資金集中管理和下屬子公司資金分散占用之間的矛盾已成為目前企業(yè)集團(tuán)資金管理中最突出的問題。對企業(yè)集團(tuán)而言,母公司只有控制了子公司的財(cái)務(wù)收支,控制了其資金的流動(dòng),才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),即“誰掌握了資金,誰就掌握了規(guī)則”。資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式,比較常見的是在集團(tuán)總部設(shè)立“資金結(jié)算中心”或由集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司。

財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心一般都具有三項(xiàng)功能:一是結(jié)算功能。集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶,由財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個(gè)戶頭對銀行辦理集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。此舉改變了以往都通過銀行完成內(nèi)部結(jié)算的辦法,節(jié)約了大量的銀行手續(xù)費(fèi)用,加快了成員企業(yè)之間資金往來的速度。二是內(nèi)部控制職能。建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心后,母子公司所有的收入都進(jìn)入了財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心在銀行開立的賬戶,同時(shí),也由其統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)因業(yè)務(wù)所需的貨幣資金,做到了對資金收支狀況及使用方向的監(jiān)控。三是資金融通功能。財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心通過吸收存款的方式把集團(tuán)內(nèi)閑置和分散的資金集中起來,再以低息發(fā)放貸款的方式將資金分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè),從而減少了資金的沉淀、浪費(fèi),實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)資金相互調(diào)劑余缺,提高了資金的使用效率。

4.實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

為了實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理,集團(tuán)公司可以依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)。這是國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理的一貫做法之一,因?yàn)閷?shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋信息及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn)。要特別注意的是,財(cái)務(wù)總監(jiān)只是母公司派駐子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督者,子公司應(yīng)有其自己的總會(huì)計(jì)師,獨(dú)立開展工作,對子公司經(jīng)營者負(fù)責(zé),并不受財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接領(lǐng)導(dǎo)。

5.實(shí)行定期和不定期審計(jì)加強(qiáng)審計(jì)控制和內(nèi)部監(jiān)控

內(nèi)部審計(jì)在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用,是企業(yè)集團(tuán)整個(gè)財(cái)務(wù)控制體系中極為重要的一環(huán)。為確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn),集團(tuán)公司應(yīng)建立內(nèi)部審計(jì)制度,設(shè)立相關(guān)審計(jì)機(jī)構(gòu),配備專職審計(jì)人員,從而一方面使內(nèi)部審計(jì)工作制度化、規(guī)范化和經(jīng)常化,另一方面也有利于集團(tuán)公司對子公司開展定期和不定期審計(jì)工作,以保證集團(tuán)公司及時(shí)獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息,提高經(jīng)營決策的科學(xué)性。

與過去常見的“集權(quán)管理”相比,財(cái)務(wù)集中管理不排斥分權(quán),強(qiáng)調(diào)的是在一定監(jiān)管規(guī)則下的適度的分權(quán),重要業(yè)務(wù)信息的共享和業(yè)務(wù)過程的可視和控制,并不是集團(tuán)總部取代下屬分子公司所有的自主經(jīng)營和決策權(quán)。集團(tuán)公司完全可以根據(jù)本身的特點(diǎn)制定相應(yīng)的方案,努力避免那種由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡時(shí)期“一放就亂、一統(tǒng)就死”現(xiàn)象的發(fā)生,從而提高企業(yè)集團(tuán)在金融危機(jī)中抵御風(fēng)浪的能力。

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