建筑企業全面預算管理的探討

曾祥平

摘要:與我國制造業相比較,我國建筑企業內部管理還比較弱化,成本費用開支大,全面預算管理工作亟待加強,本文在我國建筑業企業特點的基礎上,分析了全面預算管理的流程,并闡述了實施過程中應注意的問題。

關鍵詞:建筑企業;全面預算;流程

一、我國建筑企業的主要特點

目前,我國建筑企業數量較多,大中型建筑企業性質單一,其在企業屬性、經營范圍、組織形態、組織機構、管理水平、市場占有率和技術含量等方面呈現如下特點:

(一)企業屬性多樣化,但經營范圍單一

目前,我國建筑企業大多數都屬于國有企業或國有絕對控股企業,其市場份額占絕大比例,許多中小建筑企業屬于民營性質,其施工產值和市場份額等影響較小。建筑企業經營范圍單一,主要從事房屋和土木工程、安裝工程,涉足其他領域還比較少。有些大型建筑企業開始向相關多元化發展。

(二)組織機構形式多級化,組織形態矩陣式

我國建筑企業一般有二級組織機構、三級組織機構、二級和三級混合機構、集團式機構。這些導致建筑企業全面預算管理的設計和實施帶有一定的差異性。一般采取矩陣式組織形態,不同于一般制造業采取職能式組織形態。項目部基本上是雙重領導,項目員工既對項目經理負責,又對企業職能部門領導負責,我國建筑企業實施事業部制的還比較少。

(三)管理方式比較粗放,市場占有率偏低

除幾個大型國有建筑企業外,許多建筑企業基本上還是比較粗放式管理。投資者為了及早收回投資,導致建筑企業盲目趕進度、工期,忽視質量、安全等因素。國內建筑市場還沒有徹底向國外建筑企業開放,相對還是比較封閉,一些大中型國有建筑公司在第三世界國家開拓了較大的市場,但基本上承包了一些技術含量較低的土建工程,國外市場短期內還難以大規模開拓。

二、建筑企業實施全面預算管理的流程

(一)優化企業組織結構體系

由于該建筑企業大多數施工班組技術條件較高,企業內外均存在較大的業務空間,故考慮采用事業部制企業組織形態,相應成立鍋爐事業部、汽機事業部、焊接事業部、建筑事業部、電氣事業部和熱工事業部等,還可以成立機具租賃、電力檢修和環保工程等公司,積極開拓外部市場。另外,全面預算管理的實施任務艱巨,可以考慮聘請專業機構或成立專門組織來組織實施、培訓,可以節約時間、提高效率,起到事半功倍的效果。管理基礎比較好的企業可以從相應部門抽調精干人員成立專門組織,專門負責全面預算管理的實施、貫徹和執行等任務。

(二)建立全面預算管理組織機構

企業實施全面預算管理,首先要成立相應的組織機構。根據該建筑企業的實際情況和國有企業特征,設置全面預算管理審批機構、預算管理委員會、預算管理辦公室及各責任部門等機構。

1.預算管理審批機構

全面預算管理的審批機構的職能由總經理兼任。根據預算管理委員會審議后的草案,負責審批全面預算方案、預算外調整方案等。

2.預算管理委員會

既是全面預算的審議機構,也是決策的參謀機構。由經營副總經理擔任主任,其他副職領導、副總會計師、副總經濟師擔任副主任,委員由財務部及各職能部門負責人、各項目經理、各下屬單位負責人組成。其主要職責如下:負責組織制定全面預算管理制度、方法及有關流程;研究制定實現預算管理目標的重要措施,并安排落實,督促預算管理目標的實現。

3.預算管理辦公室

預算管理辦公室是全面預算的執行機構,掛靠財務部。主任由財務部長擔任,副主任由經營發展部、工程造價部部長擔任,成員由財務部、經營發展部、工程造價部相關人員組成。其主要職責如下是具體制訂預算管理辦法和政策,傳達預算的編制方針、程序,具體指導各部門、各子公司預算的編制。每期預算執行完畢,及時形成預算執行報告和預算差異調整分析報告,交預算管理委員會審議等。

4.各責任部門

各責任部門指機關各職能部門、各項目部、各事業部等其他各下屬單位,主要職責如下:根據預算管理委員會下達的預算目標,將企業整體預算編制要求與本單位的實際情況相結合,具體制定本單位該年度的預算計劃。對預算依據、測算基礎和計劃控制措施進行詳細的說明,定期提供預算實際執行數據,并及時上報預算沖突。

(三)建立全面預算體系

全面預算管理體系,主要指經營、財務、投資、戰略等全方位的計劃。一般企業全面預算管理體系,包括生產經營預算、銷售廣告預算、成本費用預算、資本支出預算,現金預算,目標利潤預算,戰略預算等內容。可以大致分為以下三大預算:第一,業務預算,包括主營業務收入預算、完成工作量預算、人工費預算、材料費預算、機械費預算、其他直接費預算、間接費預算、分包單位成本預算、管理費用預算等。主要涉及收入、成本、費用及業務量方面的預算。第二,財務預算,是關于資金籌措和使用的預算,包括現金預算、預算會計報表(總預算)等,與制造業一致。第三,資本支出預算,主要包括固定資產購置預算、資本投資預算等。

(四)全面預算的執行與控制

1.預算監控

預算的編制單位同時也是初級的監控部門。各班組、各事業部現場工地、各事業部、各項目部、機關各職能部門等都是初級監控部門。各單位負責人根據本部門的預算標準執行監督和控制,根據本單位的預算來控制成本費用的支出。預算管理委員會、總經理以及審計部是預算的間接監控部門。預算管理委員會對執行單位的全面預算進行審議、監控?？偨浝磉M行最后的審批。審計部參與預算考核等方面的監督、審查,并按有關審計制度進行審計。

2.預算報告制度

企業應建立預算報告制度,各預算執行單位要定期(每月)與不定期報告預算執行情況。對預算執行中發生的新情況、新問題及出現偏差較大的因素,進行認真分析,提出改進經營管理的建議和措施。

3.預算內資金控制

各責任單位應嚴格按全面預算的預算標準進行資金控制,企業根據各責任中心的不同權限,實行分級審批制度,并在最終審批人審定后送財務部審核。財務部根據全面預算與企業資金總體情況,辦理支付手續。超過全面預算標準以外的資金支出,按預算外資金控制程序執行。

4.預算外資金控制

預算外資金支出實行逐級審批制度,即先由部門審批,再交分管領導審批,最后總經理審批后,由財務部審核并辦理支付手續。預算外資金支出均由各責任中心根據工作的實際需要,填寫資金支出申請,申請應包括支出者、支出目的、支出必要性、支出方式等內容。

(五)全面預算分析與考核

分析與考核在全面預算中占有重要位置,預算分析為預算考核提供支撐和依據,預算分析需要多層次多角度進行分析,必須與企業績效考核緊密結合,預算考核指標很多,不同行業、不同企業可以根據自己的具體情況,選取關鍵性指標。根據建筑企業的特點,除了傳統財務指標外,還可以選取質量、安全、工期等方面的指標。企業可以以某項目部為考核對象,結合企業內部承包責任制、相應的激勵約束機制及相關的績效考核指標,在物質和精神兩方面進行獎勵,具體落實到各責任部門和員工,以起到激勵和約束的效果,達到各自的既定目標。

三、建筑企業全面預算實施過程中應注意的問題

(一)正確認識全面預算管理

長期以來,無論在哪一行業實施全面預算管理,均存在一個共同的錯誤認識,即預算是財務一個部門的事情。在預算編制中,應注意組織機構建設,努力避免將預算編制、實施和控制由財務部門承擔的錯誤認識。由于財務部門獲悉的信息不完整,部門職權受限制等原因,財務部門承擔整個預算管理工作,很容易導致財務部門與其他部門的關系緊張,也難以保證預算管理工作的權威性和嚴肅性。企業應成立預算管理機構,一般由企業領導層、供產銷和財務部門的負責人等兼任。條件好的建筑企業,部分成員可以專職,以保證預算管理的質量。

(二)全面預算管理設計應體現整體性

全面預算管理是一種整合性管理系統,不僅僅包括全面預算管理制度本身,還包括與之相關的成本管理、資金管理、企業文化建設等。在全面預算管理制度設計過程中,不僅要體現制度的嚴肅性和一定的靈活性,更注意全文的整體性,避免割裂開來。全面預算還應與企業文化建設緊密結合。預算工作涉及到全部單位、部門和全體員工,單位、部門或員工,都是預算的制定者、預算的執行者和預算的被考核者,也是預算信息的利用者,堅持以人為本的道德理念,努力避免為做預算而做預算,通過平常的企業文化建設,努力克服本位主義和違背道德行為的影響。

(三)處理好全面預算與工程預算的關系

由于建筑企業的特殊性,各單位、部門及員工都對工程預算比較了解,初次實施全面預算管理,會存在一個重要問題就是,全面預算與工程預算的關系問題。認識全面預算管理與工程預算管理的區別與聯系,為全面預算管理在建筑企業中的應用、實施和管理提供了很好的益處,能起到事半功倍的效果。全面預算與工程預算二者在成本分析的比較基礎方面、各自的側重點、包含范圍、基礎數字來源和管理狀態等方面均不同。但二者的很多信息可以共享,互為利用,互為補充。工程預算可以為全面預算提供很多基礎數據和資料,方便了全面預算的編制和實施,全面預算極大限度地發揮了工程預算的管理功能。

四、結語

綜上所述,全面預算管理作為一項非常實用和有效的管理工具,其推行和應用對提升建筑企業的管理能力將起到十分重要的作用。建筑企業推行全面預算管理,除了要做好業務預算、財務預算和資本預算等常規基礎預算外,還應該結合建筑行業的特點和企業實際情況,因地制宜。隨著建筑行業競爭的不斷加劇,以及政策法律環境的逐步規范和透明,將會有越來越多的建筑企業推行全面預算管理,建筑企業應該根據自身的特點,形成適合本企業的全面預算管理制度,真正達到實現企業發展戰略目標,整合企業資源,提高經濟效益的目的。

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(作者單位:湖北省建工工業設備安裝有限公司)