分級管理：讓教職工真正“動”起來

招生對職業學校而言無疑是頭等大事。每年進入招生期，都能見到職業學校校長們為招生奔波忙碌的身影。在北京市商業學校，不僅校領導，教職工尤其是教師關心招生的熱情也非常高漲，每次招生他們都積極參與。在很多職業學校校長和教職工看來，這恐怕難以理解，因為總能聽到老師們如此抱怨，“每年的招生任務都如同一塊巨石一樣，沉甸甸地壓在心上。”

招生之中調動教職工的積極性，只是北京市商業學校特色管理成果的一個體現。

早在4年前，北京市商業學校當時的基礎還十分薄弱，發展空間非常有限，作為學校黨委書記的黃小燕和校長史曉鶴希望能抓住有限的機遇為學校贏得更多發展空間。面對陳舊的體制，她們產生了改革的想法和決心，并反復思考著同一個問題：如果不打破原有體制，學校發展必然缺乏活力與動力。

于是，在半年調研之后，她們共同設計了一套“兩全”的學校管理體系，即全員競聘上崗、全員分級管理。

黃小燕介紹，全員競聘上崗、全員分級管理的主體分為三部分：教師、行政干部、職工。其中，教師分為四個等級；行政干部崗位分成三個等級。

在改革工資結構方面，學校也下了很大決心。按照分級管理，學校制定了綜合效益掛鉤的崗級工資，打破了原有固化、一成不變的工資體系，實行結構工資，按勞分配、多勞多得、獎優罰劣，采取“兩個打破、兩個聯動”。

“兩個打破”就是打破教師原有按職稱、年限、資格進行分類管理的方法，實行按職責、能力、績效、貢獻為主要標志的新的教師分級管理制度。

行政干部也打破了原有以個人資格身份為主的分類管理方法，實行按崗位職責、工作難度、壓力、風險、績效、崗位重要性和按個人能力、貢獻相結合的分級管理辦法。

“兩個聯動”是全員聯動。一方面教職工收入與學校當年辦學效益聯動計算，而且是動態的，每一學期都有變化。

史曉鶴說，每一年學校的招生情況、所獲得的支持與投入等有所不同，效益不同，所以教職工所享受的待遇也不相同。我們要讓教職工感受到，他個人的利益、事業是與整個學校的發展緊密相連，學校是他們利益的共同體、事業的共同體、文化的共同體。這就起到了全員激勵的作用，真正實現了教職工人人都關注學校發展，每一塊工作大家都積極參與，而不是說，招生僅僅招辦做。現在談招生，學校沒有一個人不盡力的。

另一方面是二線教職工分配與教學、辦學人員收入聯動計算，均為動態工資。行政干部和職工以教師學期實際承擔工作量下限的平均崗級收入(經加權平均計算)的80％為系數1，根據不同崗位制定行政干部和職工月崗級工資系數，聯動對應折算。

“何謂績效，不就是根據成績、效果來激勵，提供這些待遇不就是想讓干得好、干得多、干得難、干得長的教師獲得更多回報。”史曉鶴說，當初設置這一原則時，把它稱為“紅旗模型”，教育教學中心工作是旗桿，行政干部、教職工要圍繞旗桿轉。過去講，火車跑得快全憑車頭帶，領導帶頭示范，班子決策指揮、引領，但在史曉鶴看來，學校這種全員聯動就如同一輛“和諧號”動車組，每節車廂都有動力，每一個人都有目標，提高了教師的主動性、自覺性和創造性。

教師是旗桿，行政人員及教職工工資以教師工資為系數，所以，教師的工資評定體系便顯得尤為重要，因為這關系到其他員工的工資。那么，教師工資是如何制定的呢?

黃小燕介紹說，教師要完成基礎工作量，每周lO課時(含2個教案)和系部分配的相關工作為基礎工作量，可享受基礎崗級工資。

完成基礎工作量外，還有獎勵課時措施。超過10課時可進行一定獎勵，課時費會相應增加，但并不是無限制的，也并非課上得越多越好，畢竟一個人的精力是有限的，為了對教學質量負責，每周11～18節之間為獎勵區間，超過18節，每節課的課時費回到基礎工作量的標準。

很多職業學校領導認為教師的工作就是解決如何上課。史曉鶴有不同觀點，她強調在北京商業學校講求的是效率，是以教育教學為導向，而不是以課時為導向。換句話說，就是不唯課時。“除課時外，就業市場、學生需求研究，進行專業建設、基地建設等，這些都需要教師花時間、花精力去做。這些都不是課時，但它們是我們教師勞動能力、責任心非常重要的體現。”史曉鶴說。

什么叫科學管理，看似無形，但卻把有形的作用發揮了出來。北京市商業學校的改革引入深思。