工行海南省新華支行市場營銷策略的創新研究

摘 要:營銷模式創新理論是指對目標客戶和市場定位的重新選擇，是產品與定價、分銷渠道、溝通與促銷的重新配置，是系統管理和執行決策等方面進行循環往復管理運行的體系。本文分析了當前銀行自身的發展現狀，提出了公司金融業務營銷模式、個人金融業務營銷模式和“遠洋捕撈”的創新服務模式。

關鍵詞:海口市;工商銀行;營銷創新

中圖分類號:F832.33文獻標識碼:A文章編號:1003-9031(2009)09-0068-05

美國哈佛大學教授波頓較早提出了營銷模式創新理論，指的是對目標客戶和市場定位的重新選擇，是產品與定價、分銷渠道、溝通與促銷的重新配置，是系統管理和執行決策等方面進行循環往復管理運行的體系。創新不僅包含產品、價格、渠道、品牌等市場因子的整合應用，還包括客戶細分、目標市場和經營定位所形成的管理方式及配置相應的管理控制機制。該理論還提出，企業必須通過市場因素的綜合影響和整合使用，才能有效管理目標市場，實現營銷計劃。[1]

近年來，工商銀行海南省新華支行(以下簡稱為工行新華支行)各項業務實現了跨越式的發展，但是從目前區域位置和發展瓶頸看，可以說是“山窮水盡”，只有把目標定位更高，將市場定位更遠，大膽打破區域限制，放眼全省乃至全國，大膽走出去，在營銷模式上從“近海作業”到“遠洋捕撈”，才能在激烈的競爭中占有一席之地。“近海作業”到“遠洋捕撈”包涵兩層意思:第一，在做好本行所在區域業務同時，搶先在本省內跨區域、跨市縣辦理業務;第二，在做好本省業務的同時，大膽跨省辦理業務。

一、工行海南省新華支行發展中存在的問題分析

(一)區域同業競爭激烈

工行新華支行作為海口市城區行之一，所處的海口市海府路一帶集聚了建設銀行、中國銀行、農業銀行、交通銀行、深圳發展銀行、光大銀行、郵政儲蓄銀行等金融機構，同業競爭激烈。從競爭情況看，建設銀行實施“安居工程”戰略模式，整合管理部門、精簡審批鏈條，大力搶占海南房地產開發市場;中國銀行實施“大零售”戰略模式，優化網點資源，大舉吞食各行中高端客戶;農業銀行股改進入倒計時、工作力度加大，全力推行“大項目帶動”戰略模式，后來居上進入海南省重點項目，重新與各行分割優質客戶業務份額，其資產業務和對公存款業務增勢迅猛;深圳發展銀行實施“產業鏈金融”戰略模式，與各行分割了多年培育的大項目成果(上下游企業);光大銀行、交通銀行、郵政儲蓄銀行實施“負債興行”戰略模式，工作重心是加快負債業務和零售業務擴張，尤其是不計成本主攻對公存款，業務發展咄咄逼人。光大銀行、深圳發展銀行在個人信貸業務采取“直貸式”戰略模式，搶占了大量的市場份額。工商銀行的優勢在于品牌形象、營業網點、服務網絡、資金規模、分銷渠道、人才等。目前，區域內同業各具優勢，在資源有限的情況下，如果不創新現有營銷模式，推進“大膽走出來”營銷，農業銀行、中國銀行、建設銀行和各股份制銀行將會對工商銀行業務發展形成巨大沖擊。

(二)受金融危機影響信貸業務萎縮

工行新華支行地處海口市政治中心，周邊集中了政府職能部門和機構客戶，遠離新興開發區，商務活動不多，公司類客戶資源相對較少，不利于發展資產業務。目前，工行新華支行原有客戶主要是電信公司、海南郵政、交通廳等企事業單位，如海南電信最高貸款余額13億元，2009年僅有1.6億元，存量客戶的融資依賴度逐年下降。由于沒有新客戶帶動，近兩年來貸款規模始終徘徊在6-7億元的水平。2008年來我行發放的5個房地產貸款均為非本地區域項目，房地產貸款占新增貸款總量的80%。

(三)票據市場資源有限

在信貸資源有限情況下，工行新華支行將票據業務作為快速提高經營利潤的主要途徑。但海南省票據市場主要集中在海馬、APP等大客戶，已被同行同業瓜分。為了尋找新票源，需要積極創新開拓外省市場。

(四)政府機關搬遷等因素導致對公客戶的流失

“機構隨政府走，業務隨機構走”，對公客戶的流動性較大，存在客戶結構不平衡問題。隨著省委、省政府相繼搬遷，美蘭區的發展將漸漸向市中心以外區域發展，部分對公客戶出現“機構隨政府走，業務隨機構走”趨勢。工行新華支行網點主要集中于海府路、原省委省政府辦公方圓區域內，在目前資金規模較緊張的情況下，其他三大國有銀行及中小股份制銀行不計成本抓對公存款，攬存競爭相當激烈。目前，銀行對公客戶相對缺少，存款集中度過高，穩定性較差。工行新華支行百萬元以上的對公存款客戶數僅占8.29%，余額卻占全部對公存款70%左右，百萬元以上的客戶是對公存款的核心客戶。而1000萬元以上客戶僅有21戶，5000萬元以上僅有3戶，兩項余額僅占0.87%，高端客戶明顯不足，結構不平衡(見表1)。

(五)營業網點規模較小，財富管理未形成品牌效應

從工行新華支行營業網點分布情況看，除國興大道支行屬封閉式網點外，其余8個網點中就有7個密布在海府路、藍天路、五指山路和海秀路方圓一平方公里范圍內，周邊各家銀行網點林立，工行新華支行網點處于其他銀行、城區兄弟行的“包圍圈”內，業務輻射范圍和客戶資源有限。另外，大部分網點規模不大，許多營業網點內部環境、裝修格調停留在傳統模式上，不能有效地吸引客戶眼球，財富管理未形成品牌效應，單產競爭能力有待提高。

二、工行海南省新華支行公司業務營銷策略創新

(一)打破省域界限，跨區域營銷票據業務

近兩年來，在海南省本地客戶資源有限的情況下，工行新華支行一個比較成功的案例就是組建一支“走出去”營銷團隊，大膽打破區域界限，跨省辦理票據業務。從2006年開始，工行新華支行先后開辟了江蘇、福建等外省市場，累計辦理異地票據直貼業務超過15億元;將市場拓展到華東、華北、東北地區，累計辦理買入返售業務近75億元，創造了可觀的經營效益。從業務發展趨勢看，跨區域營銷有很大的發展潛力，基層行要積極探索票據業務流程優化途徑，把提升核心競爭力的焦點體現在組織結構、運行機制、系統處理等流程性因素上，保持并強化專業服務的競爭優勢，努力向同行市場“票據大行”的目標邁進。為避免同行同業無謂的競爭，拓寬收益空間，有效實現跨省域發掘資源。今后，基層行可通過創新業務品種和營銷方式，多渠道開展營銷:一是直接與國內發達省份兄弟行合作，辦理票據直貼及轉貼業務;二是與其他商業銀行合作，辦理買入返售及買斷業務;三是直接與內地客戶聯系，非中介性尋找票源，開拓市場。

(二)打破省內區域界限，大力拓展信貸業務

在當前銀行同業競爭形勢日趨激烈的情況下，為擺脫單一區域資源先天不足的困境，資產業務的發展絕不能局限于本區域，把營銷的目標輻射到海口市、海南省，就不會受于業務和客戶資源的制約。海南省全社會固定資產投資2400億元中，計劃投資2070億元，40項新型工業重點項目中，有75%的客戶在洋浦開發區注冊;64項旅游房地產重點項目中，有61%的客戶在三亞注冊，此兩地項目資源豐富。由于“十一五”重點項目集中主要在三亞、洋浦、瓊海、文昌等地，希望在省行的大力支持下，在本地優質客戶資源缺乏的情況下，城區行能將信貸業務拓展到資源豐富地區，拓展異地信貸資產業務。城區行在本省跨地區營銷不能簡單地認為是同行競爭，而是兄弟行充分利用風險低、實力強、收益高、信譽好的客戶資源，既是一種資源共享，也是從整體上降低信貸風險。集中全行力量應對同業競爭，有利于提升工商銀行的綜合競爭力。

(三)組建上下聯動項目分級專門營銷團隊

最近，海南省政府提出“發展是硬道理，項目是硬載體”的發展戰略，加快重點項目建設，必然需要巨額的融資需求，由于政府機構客戶及重點項目的特殊性，涉及行業較多、客戶資源豐富、融資結構復雜，在調查評估、評級授信、償債分析、審查審批、風險把控等涉及多重環節，這些重點項目營銷涉及各專業部門，貸款準入、融資評估要求較高，而基層行客戶經理隊伍能力有限、經驗不足，在開展營銷工作中會遇到諸多不確定因素，為提高競爭效率，縮短業務處理流程，需要創新現有的營銷模式，啟動海南省分行與基層上下聯動營銷機制。2008年工商銀行海南省分行已建立了營銷“小分隊”、“突擊隊”，對基層行營銷的“幫扶”效果明顯。在此基礎上，為提高營銷針對性和有效性，針對重點項目，希望省行中臺部門可以提前介入基層行的前臺營銷，與基層行對潛在風險點進行充分溝通，對業務的審批以及風險措施提出初步意見，避免基層行在調查、評估和審批等環節的重復勞動，對于資料完備、條件具備、效益較好的重點項目，基層行要主動聯系省行，由省行牽頭的項目營銷團隊盡早與項目業主接觸，反饋支持態度，并向客戶承諾審批時限。為此，建議由省行牽頭成立項目分級營銷團隊，形成相對獨立的機構，輔于一定營銷資源和激勵約束機制，成員由省行公司業務部、授信審批部、信貸管理部、法律事務等職能部門人員組成，開展“高層營銷、營銷高層”的高瞻策略，對重點項目提前介入，開展前期評估準備工作。

(四)加快基層“流程銀行”建設

商業銀行對優質客戶、重點項目的競爭，往往是誰的政策更靈活、流程更簡化、響應更快，誰就能取得營銷的主動權。20世紀90年代初，花旗銀行、美國銀行開始推行以“業務流程”為主導而不是“部門”為中心的經營管理模式，建成以客戶為中心、后臺業務集中處理、前中后臺分離與制約、以流程落實內控的信息化、自動化、智能化和標準化的“流程銀行”。[2]2006年6月，工商銀行開始機構改革打破了專業和部門的界限，如信貸、結算、運行、票據處理等在金融同業中率先對分散處理下的“部門銀行”向集約化管理的“流程銀行”建設轉變，并提倡在基層行全面鋪開，客戶反響強烈。當前，工商銀行海南省分行不斷完善信貸管理機制，推行“上門審批”、“上門評估”，實行“評級和授信”合二為一、“評估和審查”一站式模式，審批控制系統及前臺、中臺、后臺既相互制約又有合作，既防范風險，也增強了整體營銷意識，加快業務流程效率，與其他銀行相比具有明顯優勢，得到客戶廣泛認可。

從基層行角度看，要想“走出去”跨區域搶占有限的信貸資源，必須以靈活積極和清晰簡化的流程介入，建設“流程銀行”，確保處理流程無障礙，突出五個“快”:快介入、快反饋、快論證、快審批、快發放。基層行推行“流程銀行”建設的核心是根據客戶類別和產品功能，將業務分設成一系列能快速反應和滿足客戶需求的業務流程，并將經營決策點直接定位于業務流程執行及客戶關注的地方，進一步縮短基層行與省行對接環節，加快論證速度，提高貸款營銷的效率。

(五)建立同業同行合作聯盟

隨著我國金融市場的進一步開放，無論是同業還是同行，均存在自身區域、環境條件有限等因素，如能有機進行聯盟合作，優勢互補、資源整合，必將實現雙贏。目前，同業競爭雖然激烈，但也有合作商機，特別是作為工商銀行的兄弟行必須認清形勢、審時度勢，加強溝通與合作，互通信息、資源共享，共同應對外部環境競爭，牢牢把握發展的主動權。[3]在資產業務、負債業務、結算業務、投行業務等方面，市場空間極大，況且風險需要分散，要將資源配置在最能產生效益的部門、客戶和產品上。為此，要不斷探討與同行、同業合作方式，在市場份額重新再分配、信貸規模有限的格局下，在資產業務方面，尤其是針對大項目，要分散信貸風險，提高工作效率和經營收益，就要謀求多方合作，創新合作金融產品和分銷渠道，通過銀團貸款或系統銀團貸款等方式，以份額分成、利潤分配等模式，加強與系統內兄弟行及省內同業的縱向和橫向合作，共同占領新興市場，提升經營層次，使同行同業實現雙贏。在對公存款方面，必須建立順暢、敏捷的信息傳遞系統，一旦發現優質客戶資源，兄弟行互通信息，聯動上級行領導或相關競爭行、專業部門共同營銷，跟蹤企業現金流走向及用途，通過聯動營銷確保優質客戶的現金在工商銀行系統資金池內循環流動，提高客戶資金使用效益。針對大項目融資、中間業務、大額對公存款等資源，省行要建立健全科學的聯動營銷機制和考核分配機制，根據兄弟行貢獻度、承擔風險、工作量等條件，按一定比例分享利潤，形成同行合作聯盟營銷的戰略格局。

三、工行海南省新華支行個人業務營銷策略創新

(一)用“零售產品項目開發”戰略占領特定目標客戶群體

零售業務項目開發的特點是針對某一特定目標客戶群體，能夠突破區域限制因素，通過項目產品的捆綁營銷來占領特定目標客戶群體。工行新華支行通過大力拓展第三方存管業務、代發工資業務、椰島公務卡項目、中職院校運動卡項目和電信聯名卡項目等業務市場，已經成功地占領了許多不在區域輻射范圍內的客戶群體，“遠洋捕撈”效應已初步形成。

工行新華支行一方面要繼續加大零售項目的市場開發和推廣力度，繼續通過項目合作占領特定目標客戶群體;另一方面，則要進一步進行互補營銷。目前個人客戶的財富大都實行了“收支兩條線”的管理模式，即借記卡主要用于存款和理財等個人收入項目，而貸記卡則主要用于消費支出等項目。也就是說，無論是聯名信用卡項目，還是聯名靈通卡項目，我們只開發了客戶的一部分的財富資源，必須通過跟蹤服務和捆綁營銷，最大限度地開發客戶的全部財富資源。

(二)用“財富管理”戰略占領個人高端客戶市場

一般來說，越是高端的個人客戶，越是時間寶貴，經常奔波于全國各地，親自到銀行辦理業務的寥寥無幾。他們對銀行的選擇主要基于安全性、私密性和個性化服務的考慮，對地理位置的遠近不如普通客戶那么“講究”。目前，以高端客戶為服務對象的財富管理業務已成為銀行關注的焦點。各大銀行通過建設一批貴賓理財中心，集中優勢力量為高端客戶提供便捷、私密的財富管理服務。對于個人高端客戶服務，硬件環境固然重要，但最終吸引和留住個人高端客戶的是銀行所能提供的優質服務。只要我們的個人客戶經理通過向客戶提供多元化、差異性的個人綜合服務，給高端客戶帶來信任感和溫馨感，就能實現從“近海作業”和“遠洋捕撈”的突破，達到“只求所有、不求所在”的營銷效果。

(三)用“網點布局二次創業”戰略重新搶占市場

隨著城市的不斷發展和規劃，許多營業網點在地理位置上已經不具備優勢;隨著社會金融需求的快速變化，許多營業網點的服務環境已經不適應市場競爭和社會服務的要求。從零售業務發展現狀看，市場營銷最大的陣地還是營業網點，只有最大限度地發揮營業網點的營銷功能，提升其核心競爭，才能應對外部環境的挑戰。從工行新華支行營業網點情況看，網點業務輻射范圍和客戶資源有限，各家商業銀行營業網點林立，“僧多粥少”的局面限制了網點單產水平的提高。要實現零售業務的可持續發展，必須通過網點布局的二次創業，重新對網點資源進行整合規劃，將市場輻射重疊的網點遷移到市場空白地帶，通過網點“搬出去”、人員“走出去”的方式實現零售業務的“遠洋捕撈”。

(四)用“流動銀行模式”創新“五進”營銷方案

自2008年起，工商銀行海南省分行個人金融業務實施“五進”的營銷策略，使銀行在日益激烈的市場競爭中，不斷鞏固和擴大中高端客戶市場份額。“五進”營銷活動形式一般為講座式和展臺式，通過派發宣傳資料和紀念品、預留客戶信息和名片等方式向客戶宣傳營銷銀行主要金融產品，并進行后續的跟蹤營銷。但由于沒有在當場受理和辦理業務，“五進”營銷活動效果無法立刻轉換成營銷成果。工行新華支行第三方存管業務在2007年火熱開展時，通過派駐證券公司延伸柜臺的方式搶占了較高的市場份額。未來能否探索參照第三方存管業務的模式，在制定嚴謹的風險防范流程和內控制度的基礎上，在監管部門審批的前提下，創新推出“流動銀行模式”，即利用節假日時間，以“營銷人員+延伸柜臺”的組合實施“五進”營銷活動，當場辦理靈通卡和個人電子銀行的業務。如果“流動銀行模式”可行實施，再加上工商銀行電子銀行強大的網絡優勢，輔助于離行式自助銀行的規劃鋪設，將會打破網點區域的限制，通過“遠洋捕撈”，快速提高我行重點個人金融業務的市場占有率，不斷鞏固“海南第一零售銀行”的發展基礎。

四、工行海南省新華支行營銷手段的創新

(一)數據庫服務模式

一是精準營銷服務。建立客戶信息數據庫，通過收集和積累大量的客戶信息，分析客戶的交易習慣，預測客戶購買某種產品的可能性，以及利用這些信息給產品以精確定位，有針對性地制定營銷計劃，引導客戶購買新的金融產品。二是個性化服務。通過客戶信息數據庫，將客戶按星級檔次劃分，按不同星級實施上門服務、制定理財計劃、電話預約、定期走訪、節日賀卡、親情慰問、新業務推廣等不同層次的差別化服務。同時，堅持做好節日送問候、喜慶送祝賀、喪事送安慰、家事送幫忙，使客戶的心與銀行貼得更近。

(二)網絡服務模式

一是電子郵件營銷服務。利用網絡將工商銀行新產品介紹、產品賣點及其使用方法制作成卡通漫畫、動漫畫等形式，通過電子郵件發送客戶的郵箱，使客戶在第一時間了解并使用工商銀行的新產品。對一些有趣的卡通漫畫和動漫畫，客戶還會主動向其好友發送，這樣工商銀行新產品的信息就從現有客戶向潛在客戶擴散。二是在線博客營銷服務。此種服務模式突破了傳統的營銷渠道，客戶經理通過博客將產品信息、服務內容在博客上展示;利用在線提問和客戶經理的答復，使客戶加深對銀行產品的關注和了解;其他客戶在博客上對產品的肯定和贊揚，也能增加潛在客戶對金融產品的信任，這種源自“第三者口碑”的“不花錢廣告”能提高客戶的認可度，激發購買欲望，有助于與客戶建立永久的合作關系。[4]

(三)知識服務模式

服務不僅要看形，更要重質。網點員工、客戶經理要走出去營銷，必須培養成一個綜合性、知識型人才，應具備的素質包括:掌握有關制度和操作流程，熟知工商銀行產品與其他行產品功能異同，善于與客戶溝通，能準確判斷客戶多樣化投資需求和風險偏好，精于對客戶進行產品組合投資的收益和風險分析比較，引導客戶選擇最佳的投資、融資、理財方案。這不僅要求營銷人員全面掌握銀行個人金融、公司金融、會計結算、投資理財、法律、稅務等相關業務知識，還應具備較強的溝通、協調、公關和應變能力，在不同時點、不同時機、不同環境，能針對不同層次客戶擇機有效推介各類金融產品，以知識型服務贏得客戶的信賴。

(四)文化滲透服務模式

銀行產品的營銷不能簡單視為“一買一賣”，而是一種文化交流，在營銷中巧妙地融入金融產品知識、生活習俗、文化藝術等，使交易關系淡化，從客戶關系發展為朋友關系，從而拉近客戶與銀行的關系。在營銷中，要了解目標客戶的文化背景、風俗習慣和個人愛好，在銀行與客戶接觸的各種層面上，以一種文化形態滲透在營銷活動中，爭取客戶的文化認同。如針對中高端客戶，要通過與客戶進行養生保健、投資理財、品茶品酒、收藏、藝術品鑒賞、高爾夫齡、車友等多維度交流，有效地消除營銷人員與客戶之間的交流障礙，讓客戶在自然輕松的氛圍中與銀行悄然拉近距離。文化滲透服務起到“臉與臉的相悅、心與心的相通、情與情的相融”的作用，使服務這種“情緒勞動”注入更多人情味，從而獲取客戶好感，這樣，銀行的產品也容易被客戶所接受。

五、工行海南省新華支行市場營銷策略創新的機制構建

(一)變革營銷理念，儲備“走出去”的源動力

創新營銷模式，走出去進行深層次營銷，首先就要實現營銷人員理念的轉變:一是從“滿足需求”向“引導市場”轉變;二是由“等客型”向“引客型”轉變;三是從“表層”向“深層”(拓寬服務功能、提高服務效率、提升服務內涵)轉變;四是從“同質化”向“特色化”轉變;五是由“關系型”向“價值型”轉變;六是從“一次性”向“終身制”轉變。在金融產品同質化、客戶需求多元化的今天，服務理念、服務方式要應需而變、應變而變，僅靠傳統的服務模式已不適應競爭形勢，基層行營銷人員要將主動服務滲透到客戶的始終，以高技術含量的服務品牌吸引客戶，實現服務在廣度和深度上的立體擴張，為客戶提供深層次、價值化的服務，減少與客戶關系的短期行為，提高客戶忠誠度。

(二)合理配置資源，夯實“走出去”的支撐力

實現走出去營銷要做到幾點:一要根據各營銷部門和網點業務量、目標客戶數，匡算需配置的客戶經理職數;二要結合內部控制、前后臺業務流程改革和機構扁平化改革，重新確定二線崗位設置和人員編制，以剛性約束和機制要求引導優秀員工充實到營銷戰線，按照業務需求，對公司部、網點、個金部個人客戶經理和對公客戶經理進行合理科學的配置。在發達外資銀行中，營銷人員占比達45%以上;三要明確營銷崗位的工作職責，突出客戶經理的產品營銷、客戶關系維護職能，使客戶經理騰出更多的時間、精力用于本職工作;四要組建客戶經理、目標客戶和金融產品“點對點”營銷機制，實現有機對接;五要建立綜合性營銷團隊，形成一支客戶經理與網點掛鉤聯動、基層行與省行上下聯動、前中后臺配合互動的綜合性營銷團隊。

(三)建立科學的激勵約束機制，提升“走出去”的競爭力

有效的激勵約束機制是推動營銷模式創新的重要保障，激勵機制要體現“崗位靠競爭、薪酬比貢獻、業績論英雄”的原則。一要推行任職資格認證制度。成為一名合格的客戶經理，必須經過職業道德、產品知識、營銷技能、法律法規等知識培訓，具備營銷理念、溝通技巧、專業知識、政策理論等方面專業知識，取得相應認證資格證書。二要建立客戶經理履職考核機制。以年度業績考核確定客戶經理的續任、晉級、降級和退出，每年通過合理考核標準決定客戶的升降和進退，對客戶經理進行分級管理，建立客戶經理專業發展通道。同時，將考核結果與人力資源提升項目中的績效工資、等級檔次及時對接，適時調整等級檔次，體現“以崗定薪、以能定資、以績定獎”的激勵原則。同時，通過競聘等方式把開拓能力強、業務素質高的優秀員工充實到營銷隊伍中。三要推行全員營銷、全面考核、工資含量定額買單制度。[5]將營銷管理職能從專業營銷人員擴展到全行員工，形成客戶經理為主、柜員及其他人員為輔的營銷體系，將團隊個人貢獻比例對營銷團隊的業績進行合理分成，制定員工績效量化考核標準，按業務難易程度、綜合貢獻度、承擔風險等合理界定其營銷積分，量化考核營銷成果，通過設置合理分值和分潤標準，體現多勞多得的分配原則。特別是對創造性營銷(如跨區域成功挖轉他行優質客戶)、貢獻度較大的相關營銷人員給予重獎。通過機制引導，使員工與企業價值取向趨向統一，將員工個人價值實現融于企業的目標實現中，形成全行員工“走出去營銷”的良好氛圍。■

參考文獻:

[1]程鳴，吳作民.西方服務品牌研究評價[J].外國經濟與管理，2006，(5).

[2]易秋霖.中國的非均衡金融[M].北京:北京經濟管理出版社，2004.

[3]牛錫明.2008年上半年工商銀行信貸風險分析視頻會上講話[Z].2008.

[4]菲茨西蒙斯等著.服務管理(第二版中譯本)[M].北京:機械工業出版社，2000.

[5]馬建堂.我國金融市場化程度有待提高[N]中國證券報，2008-11-17.