提升銀行核心競爭力的路徑

一、加強(qiáng)人力資源規(guī)劃管理是提升銀行核心競爭力的決定因素

現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。當(dāng)前，國有商業(yè)銀行面臨人員固化、知識(shí)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營理念亟需更新、隊(duì)伍整體活力減弱的問題。適應(yīng)內(nèi)、外部發(fā)展形勢要求，實(shí)施科學(xué)的人力資源規(guī)劃管理和有效的激勵(lì)約束機(jī)制，提升人員素質(zhì)，保持組織活力和高效運(yùn)行，是提升核心競爭力的決定因素。

(一)加強(qiáng)人力資源開發(fā)和培訓(xùn)規(guī)劃

現(xiàn)代商業(yè)銀行之間的競爭日趨激烈，客戶需求也不斷升級(jí)，銀行要取得競爭優(yōu)勢，必須向精細(xì)化和專業(yè)化發(fā)展。面對(duì)競爭，必須做到人無我有、人有我優(yōu)、先人一步、勝人一籌，這就對(duì)銀行員工的素質(zhì)提出了很高的要求。因此，必須樹立人才致勝觀念，提高競爭意識(shí)，根據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營轉(zhuǎn)型要求，著力做好人才資源開發(fā)管理。通過加強(qiáng)規(guī)劃和培訓(xùn)，為當(dāng)前和未來發(fā)展提供滿足要求的高素質(zhì)人才。規(guī)劃和培訓(xùn)要堅(jiān)持全面性和專業(yè)性相結(jié)合的原則，一方面，要對(duì)全行各個(gè)崗位(或崗位序列)進(jìn)行資質(zhì)評(píng)估規(guī)劃，明確從業(yè)人員必須具備的知識(shí)體系和履崗能力，在此基礎(chǔ)上對(duì)全行員工進(jìn)行適時(shí)、持續(xù)的適崗和履崗能力培訓(xùn)和考核;另一方面，要突出對(duì)重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵崗位的專家型人才的培養(yǎng)，如市場營銷、風(fēng)險(xiǎn)管理、服務(wù)管理、產(chǎn)品研發(fā)等，通過對(duì)關(guān)鍵人才的培訓(xùn)，打造在重點(diǎn)競爭領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，促進(jìn)銀行整體競爭力的提高。

(二)建立科學(xué)的考評(píng)和動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

一是要在內(nèi)部構(gòu)建適合不同考核主體的差別化考核評(píng)價(jià)體系。對(duì)于成果可計(jì)量的工作業(yè)績(如營銷業(yè)績、業(yè)務(wù)量等)，要建立以“買單制”為特征的量化考核模型。對(duì)于結(jié)果不便量化的管理工作，應(yīng)建立以“工作計(jì)劃”為載體的考評(píng)模型，即制定年、季、月、周工作計(jì)劃，然后嚴(yán)格按周、月、季、年進(jìn)行考評(píng)。二是推行富有活力的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，將考評(píng)結(jié)果落到實(shí)處。第一層面，要有效發(fā)揮績效激勵(lì)作用，使個(gè)人工作業(yè)績與員工薪酬收入掛鉤，做到多勞多得、少勞少得、不勞不得;第二層面，要實(shí)施“職級(jí)能上能下、崗位末位淘汰”的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，拓展多種方式的員工晉升通道。通過有效的激勵(lì)和約束，持續(xù)保持組織活力和運(yùn)行效率。

二、創(chuàng)建更有效率的運(yùn)營體制是提升銀行核心競爭力的基礎(chǔ)支撐

商業(yè)銀行必須自覺堅(jiān)持“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心”的經(jīng)營理念，不斷探索和建立更具發(fā)展效率的運(yùn)營體制，不斷提高市場應(yīng)變能力和滿足客戶需求。

(一)創(chuàng)新理念，大力推進(jìn)渠道建設(shè)

一是對(duì)傳統(tǒng)營業(yè)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型改造。適應(yīng)客戶不斷提升的多層次、差異化的需求和同業(yè)競爭要求，銀行必須對(duì)傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)模式進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)型改造，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的結(jié)算服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)向銷售型網(wǎng)點(diǎn)的根本轉(zhuǎn)變。二是順應(yīng)趨勢變化，大力推進(jìn)電子銀行和自助服務(wù)渠道戰(zhàn)略。電子銀行業(yè)務(wù)以其高效、方便、快捷的優(yōu)勢，成為今后銀行業(yè)發(fā)展的趨勢。自助銀行在提升銀行客戶服務(wù)能力上具有不可替代的作用，銀行業(yè)要加大自助設(shè)備在居民區(qū)、城市中心、大型商務(wù)中心等地帶的布放投入，延長服務(wù)時(shí)間、拓展服務(wù)空間，為客戶提供更多的服務(wù)便利。

(二)優(yōu)化服務(wù)流程，提高市場應(yīng)變能力和客戶服務(wù)水平

一是創(chuàng)新手段、優(yōu)化流程，提高柜面服務(wù)效率。當(dāng)前，銀行柜面服務(wù)質(zhì)量、效率較以前得到大幅提高，但仍存在諸多需要改進(jìn)的地方，銀行必須通過創(chuàng)新手段、升級(jí)系統(tǒng)、提高人員素質(zhì)、減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)等措施，不斷提高柜面服務(wù)效率。同時(shí)，通過不斷改善服務(wù)環(huán)境、優(yōu)化勞動(dòng)組合、完善服務(wù)內(nèi)容等手段，為客戶提供更具人性化、個(gè)性化和價(jià)值含量的高品質(zhì)服務(wù)，不斷提高客戶滿意度。

二是積極實(shí)施前、后臺(tái)職責(zé)分離，提高前臺(tái)營銷能力。在會(huì)計(jì)運(yùn)營體制優(yōu)化中，要不斷創(chuàng)造條件，把原來由前臺(tái)員工擔(dān)負(fù)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表、物品配送、單證領(lǐng)繳、票據(jù)交換、錢款調(diào)運(yùn)、事后稽核等非營銷性工作向后臺(tái)轉(zhuǎn)移，實(shí)行后臺(tái)集中、批量處理，為經(jīng)營前臺(tái)騰出更多精力和時(shí)間進(jìn)行客戶營銷和市場拓展。在授信業(yè)務(wù)中，要大力推行“風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理與客戶經(jīng)理平行作業(yè)”管理模式，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理要直接參與授信客戶前期調(diào)查、項(xiàng)目評(píng)估、客戶授信、貸款發(fā)放、貸后管理等貸款業(yè)務(wù)全過程，達(dá)到提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力和客戶服務(wù)效率的雙重目的。

三是加強(qiáng)上級(jí)行對(duì)下級(jí)行市場營銷的統(tǒng)籌規(guī)劃和參與支持。管理行工作重心下移、二線工作重心前移。對(duì)于重要的全局性營銷活動(dòng)，上級(jí)行要制定完整的營銷方案，細(xì)化對(duì)下級(jí)行的指導(dǎo)，明確市場機(jī)會(huì)、目標(biāo)市場、營銷重點(diǎn)、營銷策略等關(guān)鍵要素，確保營銷活動(dòng)的成功開展。上級(jí)行還要盡可能地直接參與、現(xiàn)場指導(dǎo)下級(jí)行營銷活動(dòng)，幫助分支行分析形勢、出謀劃策，改變分支行“單兵作戰(zhàn)”狀況，提高營銷的針對(duì)性和營銷成效。

(三)創(chuàng)新手段，強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管控體系，有效管理各種風(fēng)險(xiǎn)，是銀行持續(xù)健康發(fā)展的重要前提。加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，要建立在“流程銀行”認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，風(fēng)險(xiǎn)管理人人有責(zé)，要清晰界定“業(yè)務(wù)操作部門、業(yè)務(wù)管理部門和專職風(fēng)險(xiǎn)管理部門”的管理職責(zé)，避免管理漏洞，在全行構(gòu)建“縱向到底、橫向到邊”的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

一是加強(qiáng)“合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)”管理。首先，要大力開展合規(guī)教育，在員工中樹立合規(guī)人人有責(zé)、合規(guī)創(chuàng)造價(jià)值的理念，使員工增強(qiáng)主動(dòng)合規(guī)意識(shí)，使合規(guī)經(jīng)營成為員工的自覺行為。其次，高度重視業(yè)務(wù)流程、制度體系的事后評(píng)價(jià)和持續(xù)完善，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題，不斷完善業(yè)務(wù)政策、制度設(shè)計(jì)和操作流程。再次，要嚴(yán)格落實(shí)責(zé)任追究制度，嚴(yán)肅國家法律、法規(guī)和監(jiān)管要求的權(quán)威性，對(duì)全行合規(guī)管理起到警示作用。

二是有效防控信貸風(fēng)險(xiǎn)。首先，要從源頭入手，加強(qiáng)信貸準(zhǔn)入控制，嚴(yán)格客戶資信調(diào)查，落實(shí)有效擔(dān)保措施，堅(jiān)決避免不理性營銷和以長期風(fēng)險(xiǎn)為代價(jià)換取即期利益，從源頭控制風(fēng)險(xiǎn)。其次，要嚴(yán)格落實(shí)宏觀調(diào)控政策和上級(jí)行的信貸政策，主動(dòng)做好信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整工作。再次，要加強(qiáng)貸后管理，按照“了解你的客戶”的原則，嚴(yán)格落實(shí)客戶回訪制度，及時(shí)了解客戶經(jīng)營和資金運(yùn)行情況，對(duì)貸款余額較高的支行要配足高素質(zhì)信貸人員，切實(shí)落實(shí)貸后管理要求。

三是加強(qiáng)執(zhí)行力建設(shè)，強(qiáng)化操作風(fēng)險(xiǎn)管理。由于基層機(jī)構(gòu)具有較大的發(fā)展壓力，存在重發(fā)展輕管理、重指標(biāo)輕質(zhì)量的現(xiàn)象，員工對(duì)制度和規(guī)定疲于應(yīng)付，有章不循、違章操作的情況時(shí)有發(fā)生。越是在環(huán)境復(fù)雜、發(fā)展壓力較大的時(shí)期，越應(yīng)加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，認(rèn)真履行管理責(zé)任，為業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。

三、構(gòu)建有效的激勵(lì)和約束機(jī)制是提升銀行核心競爭力的必要條件

銀行機(jī)制有不同的分類，如自我發(fā)展機(jī)制和自我約束機(jī)制，又如以人為作用主體的機(jī)制和以系統(tǒng)、流程為作用主體的機(jī)制等等。對(duì)銀行最具決定意義的機(jī)制有兩個(gè):一個(gè)是激勵(lì)考核機(jī)制，另一個(gè)是內(nèi)控機(jī)制。激勵(lì)考核機(jī)制解決人的積極性的問題，確保組織充滿活力，內(nèi)控機(jī)制著力于對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)的管理，解決了企業(yè)健康和可持續(xù)發(fā)展的問題。目前，激勵(lì)考核機(jī)制完善推進(jìn)中的難點(diǎn)問題包括:一是考核存在局限性，對(duì)經(jīng)營前臺(tái)員工實(shí)現(xiàn)了較為完善的量化考核，但對(duì)中后臺(tái)管理部門員工仍缺乏成熟、有效的考核手段，在一定程度上存在“大鍋飯”現(xiàn)象。二是考核科學(xué)性有待提高，由于各經(jīng)營主體的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、當(dāng)?shù)刭Y源稟賦等存在較大的差異，過于統(tǒng)一的考核模型形成了績效分配行際間的過度差距，在一定程度上存在激勵(lì)不足和激勵(lì)過度現(xiàn)象。三是信息系統(tǒng)支持不足，存在考核數(shù)據(jù)滯后，部分考核數(shù)據(jù)需要手工采集和無法統(tǒng)計(jì)到支行或員工的現(xiàn)象。通過對(duì)近年來銀監(jiān)會(huì)通報(bào)情況的分析，各行內(nèi)控機(jī)制建設(shè)仍需不斷改進(jìn)和完善，特別要加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理、信貸風(fēng)險(xiǎn)防控和操作風(fēng)險(xiǎn)綜合治理，不斷完善體制、流程和規(guī)章制度，保障全行業(yè)務(wù)穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。

四、實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃是提升銀行核心競爭力的重要條件

任何一家銀行必須制定清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來發(fā)展的目標(biāo)定位和努力方向，全行在戰(zhàn)略指引下，為既定的發(fā)展目標(biāo)而努力奮斗。戰(zhàn)略管理不只是總行的事情，各級(jí)分支行都必須增強(qiáng)戰(zhàn)略意識(shí)，按照上級(jí)行的發(fā)展戰(zhàn)略，在充分調(diào)研和論證的基礎(chǔ)上，結(jié)合本行實(shí)際和當(dāng)?shù)丨h(huán)境變化趨勢，制定本行中長期發(fā)展規(guī)劃，在規(guī)劃指導(dǎo)下開展經(jīng)營活動(dòng)。

(一)強(qiáng)化戰(zhàn)略思維，強(qiáng)力推行戰(zhàn)略管理

目前，分支行的戰(zhàn)略意識(shí)有待強(qiáng)化，而且越到基層機(jī)構(gòu)其戰(zhàn)略意識(shí)就越缺乏，往往局限于按照上級(jí)行的即期政策導(dǎo)向和發(fā)展部署開展經(jīng)營活動(dòng)，缺乏系統(tǒng)的思維能力，不能從根本上把握上級(jí)行的戰(zhàn)略意圖，而是機(jī)械執(zhí)行、被動(dòng)落實(shí)，在遇到困難時(shí)易產(chǎn)生畏難和動(dòng)搖情緒。同時(shí)，由于缺乏獨(dú)立的思考和判斷能力，不能很好地將上級(jí)行的戰(zhàn)略部署與本地、本行實(shí)際結(jié)合落實(shí)，在一定程度上影響了支行的決策水平和可持續(xù)發(fā)展能力。

(二)狠抓戰(zhàn)略落實(shí)

在戰(zhàn)略落實(shí)上，存在“談起來重要，做起來次要”的現(xiàn)象，戰(zhàn)略規(guī)劃為中長期發(fā)展計(jì)劃，在日常經(jīng)營中容易被忽視。要保證戰(zhàn)略落到實(shí)處，必須建立戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營計(jì)劃的有效銜接，即將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各年度，然后將年度計(jì)劃逐級(jí)分解到各條線、各層級(jí)和每位員工，配套制定激勵(lì)和約束考核政策，確保將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)落到實(shí)處。

(責(zé)任編輯 代金奎)