馬書記的“魔術”

“政治才華出眾，協調和平衡能力極高，既有政府官員的韜略，又有企業家的膽識和敏銳?！庇腥苏f，馬純濟是國企領導的一個典型代表，其出神入化的政治手腕猶如魔術一般，讓人看得眼花繚亂，目瞪口果。

事實上，更多時候人們對馬純濟的印象是：謙謙君子，溫文爾雅，卻極具親和力。因此，重汽上下都叫他“馬書記”。這位中國重汽的當家人雖然鮮有豪言壯語，但總能使每位接觸他的人感到一個巨大的“氣場”：無論是當年面對重汽積病成疾進行的扭虧改革，還是后來面臨的發動機斷供危機，他始終坦然應對。

曲線布局巧奪杭發

發動機、變速器和車橋并稱為重型車的三大核心部件，業界又有說“得發動機者得天下”的說法。因此，對于已經擁有“中國重型車橋第一品牌”的重汽來說，和濰柴真正分手的那一天，馬純濟和重汽的未來似乎一下子變得黯淡無光了。

2006年3月20日，山東省國資委發布通知，宣布中國重汽集團和濰柴廠正式脫離關系，原中國重汽持有濰柴廠100％股權劃轉至山東省國資委持有，中國重汽不再是濰柴廠的股東。而早在2005年12月，濰柴方面已經停止向中國重汽供貨。在發動機斷供危機面前，馬純濟的臉上看到的依舊只有淡定和平靜。

實際上，早在與濰柴正式分手前，馬純濟就在悄悄的打造自己的重卡“心”。2006年4月18日，投資近10億元的濟南動力在章丘正式投產，中國重汽開始自己獨立制造的斯太爾發動機，以配備重卡。短短9個月，中國重汽自己的發動機廠拔地而起，創造了一個神話。這個發動機廠雖然是快馬加鞭建設的，但卻擁有良好的設備、技術和人員，生產出優秀的發動機；它雖然是嶄新的，但擁有足夠實力為重汽發展提供保障。

然而，年產3萬臺的濟南動力還遠不能滿足于馬純濟的“黃金產業鏈”需求，于是他想方設法把杭州發動機公司(簡稱杭發)拿下來。

當時的杭發每月能達到7000臺的產能，基本可以滿足裝配需求。更重要的是，杭發擁有比濟南動力更為成熟的技術和優越的地理位置?，F在回頭來看，當年馬純濟拿下杭發廠的故事亦是足夠好看的。

實際上，當時的中國重汽在發動機研發制造上，還沒有掌握核心技術，在技術上并不能給杭發以支持，相反還需要杭發對濟南動力進行技術支持；再者，剛剛進行了濟南動力投資的中國重汽也不可能給杭州發動機公司以大規模的資金支持，因此，從某種意義上講，中國重汽相對于杭發來說，是要錢沒錢，要能耐沒能耐。那么，當初馬純濟是憑什么說服了杭州當地政府和杭州發動機公司的領導，讓杭州發動機公司“跟他走”的呢? 據業內人士分析，馬純濟在2005年底，對杭州當地政府是有許諾的，這種許諾極有可能是給杭州發動機公司一個名分：未來把杭發打造成中國重汽最主要的發動機生產基地，而濟南動力只能做“小妾”。許諾履行的方式就是在杭州當地重新建設的發動機工業園。這對杭發和杭州當地政府來說，無疑是極具吸引力的。

此外，馬純濟給自己下了一個極具挑戰性的任務：3年以內把杭發建設成年產10萬臺汽車發動機的大型發動機基地。這樣計算，如果再加上濟南動力年3萬臺的生產能力的話，也就是說，借助杭發這個平臺，中國重汽3年后發動機的年產量將達到濰柴動力的85％左右。

隨后一年的時間里，馬純濟成功將杭發遷至蕭山，并實現了年產15萬臺發動機的產能，不僅能夠為重汽重卡的發動機提供充裕的配套，還讓重汽的發動機也可以供給其他用戶。

耐人尋味的還有中國重汽對濟南動力和杭發的定位：濟南動力生產線是柔性生產線，主要用于中國重汽試制新產品和小批量生產發動機的需要，也就是基于地理位置與中國重汽更近，所以方便中國重汽對于匹配整車的新發動機的研制。而杭發的生產線是剛性的自動生產線，主要用于試制成功后大批量生產發動機。在這個定位中，杭發的定位是：多用途、大批量。濟南動力的定位：新機型、小批量。這就意味著，中國重汽未來的發動機研發中心將設在濟南。也就是說，中國重汽巧妙地將對所有的子公司從核心技術發展上進行“中央集權”——這就是濰柴動力脫離中國重汽集團有限公司留下的最慘痛的教訓。

馬純濟不動聲色的就把杭發的研發力量向濟南——中國重汽技術中心轉移了，而杭州蕭山區則成為中國重汽最大的發動機“生產”基地。

如此步步為營的巧妙布局，讓不少業內人也禁不住嘆服。

橫空出世的EGR

2007年歲末，中國重汽在香港聯交所成功IPO，在新年伊始籌集了近百億發展資金，受到同行艷羨之余，同年產銷重卡10萬輛，重奪中國中重卡第一的位置，并成功躋身全球前五大重卡制造商行列。相比之下，中國重汽的2008年，卻是榮耀和爭議交織的一年。

2008年，中國重汽首先面臨的是國Ⅲ排放標準的考驗：能否在國Ⅲ大限來臨前拿出符合標準的發動機，成為一道生死關。

在2008年7月1日，針對商用車的國Ⅲ排放標準全面實施之前，國內使用廣泛、符合國Ⅲ排放標準的發動機是電控高壓共軌發動機。由于部分零部件需要向日本電裝和德國博世采購，而前者的產能有限，博世又與濰柴簽署了排他性協議，因此，與濰柴動力分家之后，發動機成了中國重汽最大的軟肋。

其時，業內人士不少抱著“等看笑話”的心態，認為中國重汽將不能安然度過此劫。然而，站在風口浪尖的馬純濟，再次顯現出他過人的決策力和執行力，讓人們瞠目結舌。

2008年7月1日后，重卡行業開始實施國Ⅲ標準，很多企業為了搶占市場，不計后果，形成了大量的、看不見的庫存——把國Ⅱ卡車硬性地派給改裝廠和經銷商，讓他們想辦法賣車。然而，馬純濟認為，這種方式無異于殺雞取卵， “我們堅決不這樣做。”

在新標準制定之前，國內主要發動機廠家就開始研制柴油機。當時大多數企業傾向于選擇的是高壓共軌技術。然而，高壓其軌技術最關鍵的燃油噴射系統技術基本被跨國公司“壟斷”，除了進口之外，能夠在國內進行開發的只有博世(Bosch)、德爾福(Deiphi)和電裝(Denso)等巨頭。而中國發動機企業因為技術弱勢，在與跨國零部件企業合作中話語權相對較弱，談判中亦處于劣勢。而這是馬純濟不情愿看到的。于是，中國重汽開始了發動機的自主研發。

面對電控泵噴嘴、電控單體泵、電控直列泵和電控高壓共軌系統等國際上眾多的技術方案，中國重汽應如何抉擇?

據悉，早在2005年7、8月間，中國重汽高層和技術人員就赴歐美考察高標準排放發動機技術，歸國后，決策層經過反復研究，最后選擇用“兩條腿走路”：一方面研究高壓共軌燃油系統，另一方面發揮優勢，希望通過“電控直列泵+EGR”的實踐路線來達到國Ⅲ排放標準。隨后，重汽當年就組織技術人員進行研發，僅一年多時間就拿出了具有自主知識產權的電控EGR發動機，經過在自產車上配置試用和自測，各項指標都達到國Ⅲ標準。

EGR發動機的“橫空出世”，不僅破除了國Ⅲ關鍵技術被跨國公司壟斷的“魔咒”，還讓競爭對手們措手不及，重汽憑借EGR的先機優勢迅速搶占市場。2008年中國重汽下半年銷售量中，EGR比例高達80％，在重卡行業銷量下降30％的情況下，重汽銷量僅下降11％，短期內取得巨大成功。

但是，讓重汽管理層沒有料到的是，電控EGR發動機的問世引來了潮水般的指責，同行中眾口一詞地認定其是假國Ⅲ標準，是對客戶和國家環保政策的“忽悠”。面對指責，馬純濟卻依然神清氣定，不但沒有出面反擊，反而更專注地埋首做功課——不斷完善自己的產品。

時至今日，EGR陣痛期已過，公司產品亦已重新得到市場認可。

給薩繆爾森做“思想工作”

EGR發動機的推出讓馬純濟松了一口氣。在暫時跨過排放標準的門檻后，中國重汽還憑借EGR發動機在成本上比高壓其軌低1.5萬元左右的優勢，提升了不少市場份額。

但新的問題馬上又擺在眼前?，F行的標準能滿足，要想提升，卻難上加難。直到與曼的合作成行，馬純濟心里的一塊石頭才落了地。

2009年10月7日中國重汽發布公告稱，中國重汽與曼公司的合資已獲得相關部委的審批，正式成交。這意味著曼公司將授予中國重汽一項有關完整TGA卡車、符合歐Ⅲ、歐n，及歐V排放標準的D08、D20、D26發動機等相關技術，困擾中國重汽的發動機升級換代問題將迎刃而解。在此之前，正是由于濰柴與博世之間的排他性協議，中國重汽無法獲得符合國Ⅲ排放標準的高壓共軌發動機技術，才推出了EGR發動機作為過渡。這一次，曼無疑就成了中國重汽的拯救者。

2008年2月，中國重汽與曼開始正式談判的前期接觸。但曼開出的合作價碼差點導致雙方再次擦身而過。問題出在曼不愿意做單純的技術出賣方，合作的門檻是，曼需要購入中國重汽34％的股權。如何讓談判取得突破?馬純濟決定給薩繆爾森做一次“思想工作”。

2008年在參加曼的250周年的慶典后，馬純濟找到了曼的首席執行官薩繆爾森，兩人坐在談判桌前開始了一場交談，這是一個重要的轉折點。

其時，中國重汽拿出了一個新的合作方案：即曼購買中國重汽25％的股權，中國重汽集團仍持有51％的控股權，這樣流通股就剩下24％，只比港交所規定的25％的流通股少了1％。在赴德國之前，馬純濟已經做了港交所的工作，合作方案得到了同意。

接下來，馬純濟需要讓薩繆爾森做出讓步，把持股比例從34％降到25％。做思想政治工作是馬純濟的強項，他決定從中國文化開始談起。

“我們當時在房間談判，畫了兩個圈，找到一個交集。就是我們的合作區，在這里能夠通過合作，讓對方得到應得的利益，這樣就能夠使合作得到成功。我們站在各自的利益上，找到了結合點，既給曼公司帶來了良好的效益，又給中國重汽發展帶來了技術平臺的提高，這算是一個突破?！?/p>

一直以來，中國重汽都是三駕馬車缺了兩駕(資本和技術)，雖然常年雄踞中國重卡市場，但資本問題以及對核心零部件技術缺乏掌握，限制著中國重汽的進一步發展。馬純濟在把中國重汽帶到資本市場之后，又成功地引入了曼作為合資對象，這可視作中國重汽的破繭之舉。

在7月15日與曼簽約后，馬純濟承諾，在一個月內批示完畢，曼將信將疑。而事實是，到8月15日所有批示全拿到了。

“外國人說我是魔術師?！瘪R純濟擺了擺手， “你到國家各部門，不一定是你有事了才去。不能生米做成熟飯了，才端給領導，吃也得吃，不吃也得吃。我們不是這樣的。從開始籌備做這一頓飯的時候，我們就開始溝通，中間有什么變化也溝通。所以到最后批下來非?？??！?重組大齒成敗未知 可以說，對于重汽來講，車橋和發動機已經是“十拿九穩”的了，那么變速器就成了制約重汽發展一大障礙。

2008年11月18日，在卡車產業的一片蕭瑟之際，中國重汽集團與山西大齒集團簽署了戰略重組暨股權劃轉協議。這一場 “聯姻”，從初次接洽到最終形成事實，前后還不到百天時間。但這樣短的時間，對中國重汽來說，卻能讓其完成一次驚動整個重汽行業的“重組事件”。

盡管，很多人開始認為這次重組對大齒集團和中國重汽來說絕對屬于雙贏的一次戰略合作：大齒解決了銷路問題，而中國重汽解決了多年來沒有自己的變速器基地的后顧之憂。但二者的磨合并沒有想象中那么順利，這一場“聯姻”在業界也引起了不少爭論。

不少人提出這樣一種擔憂：中國重汽在技術規范上一直走的是一條純正的歐洲卡車路線。而大齒走的卻是純正的日本卡車路線，二者在工藝理念上是同途異路。此外，和法士特作為中國重汽首要供應商地位相比，大齒在重汽那里得到的訂單可能還及不上法士特的零頭，很難想象中國重汽重組大齒后，會冒險大批采用大齒的變速器。

2010年是國家十一五規劃的最后一年，是關鍵的一年、是充滿希望的一年，這一年對于中國重汽來說亦有著特殊的意義——改革重組十周年。站在新起點上的中國重汽，思考的是如何繼續深入打造“重卡黃金產業鏈”，而等待馬純濟的。又將是怎樣的一場考驗?