曹克昌:不僅僅是冒險

用一只裝有攝像頭的手機拍照，之后通過軟件上傳，然后沖洗出照片。這套技術或許在數碼科技發達的今天并不稀奇，或者說隨處可見，但就在2003年以前，這一切還是一個未知。這項專利屬于全球影像制造業的老大柯達公司，但并不妨礙當年發明這項技術的人對此進行新的拓展。當年，這個叫曹克昌的人找到了諾基亞7650，從此數碼快沖成為一項家喻戶曉的技術。

在柯達公司干了20多年，總共獲得21項專利，這一技術是曾任柯達公司亞太區家用打印業務總監的曹克昌覺得很自豪的專利之一。

有趣的是，2007年1月，曹克昌從柯達公司來到美國固鉑輪胎公司中國區擔任總經理，并在年底被任命為固鉑亞太區總裁。正因為此，我們才有了今天的故事。

聰明的冒險

曹克昌毫不掩飾當初離開的原因，他希望給自己再次的挑戰。

2000年柯達公司的業務開拓到亞洲，曹克昌帶領團隊贏得了柯達亞洲區的新業務。他的出色表現不僅成為他可以繼續晉升的資本，同時引起了準備加強中國市場的固鉑公司的關注。引人關注的另一個理由是，時任固鉑人事總監是曹在柯達的舊同事，在對曹克昌的觀察中，這位人事總監認為，曹克昌能夠像帶領柯達團隊一樣，為固鉑建立一個新的業務。但他同時提醒曹克昌，從影像業跨入輪胎行業，這是個與以往不同的挑戰。

中國市場對于固鉑這家專注于替換胎領域全球前十的輪胎企業，有著重要的分量。在2006年年報中，固鉑公司希望2007年中國地區的制造能力可以占其全球提供15％～20％的銷量。

曹克昌分析了他將面臨的局面，跨界并不容易，但另一方面，新職位為其提供了更大的挑戰空間。因為在柯達，他只負責營銷，雖然要接觸包裝、采購部門，但和他們的溝通中并不能完全表達市場的需求，而固鉑這個平臺，從采購、產品設計到生產，直到最后的市場銷售競爭，這一整套流程環節他要從頭負責到尾，稍有閃失，他將承擔起巨大的責任。 這無疑是一次更大的挑戰，在固鉑公司的文化中，有這樣一句話：聰明地冒險(Take Smart Risks)。這似乎和曹克昌的性格有著很大的相似之處，2007年，曹克昌正式來到固鉑公司，當時他的職務是固鉑輪胎中國區總經理。

銷售預測

現在看來，曹克昌在柯達所接觸的數碼產品市場經驗，可能更適合輪胎行業的現狀。

“數碼產品和輪胎有著很大的共性，那就是利潤都非常薄，庫存管理很重要。”曹克昌說，數碼影像的產品一般在上市三個月后一定要降價，庫存管的很緊，毛利才20％左右，第一次打折最少要打8折；輪胎的庫存是不會降價的，但存貨卻可以把一個廠壓死，所以銷售預測一定要抓得很準。剛剛進入固鉑的曹克昌，就將工作重點放到了解決銷售預測問題上。

在曹看來，數碼產品如一家手機公司在市場最多20個規格，市面上的一家公司不超過5個，而輪胎行業相比之下就復雜許多。至少要做2000個產品，怎么做銷售預測呢?當然輪胎的庫存不會打折，但可能一輩子都賣不掉。

之后，曹克昌用了兩年的時間在中國為固鉑建立起銷售預測體系，之所以這么長時間，是因為銷售市場的需求在不斷變化，更大的挑戰還在后面。

2008年第四季度到2009年的第一季度對于很多行業來說那是一段難熬的時光，熬過來的企業活了，而一些企業經受不住壓力的企業則關門倒閉。

讓曹克昌還頗為興奮的是，在此前金融危機中，他從蛛絲馬跡的市場及政策分析中判斷成功，帶領著整個團隊走出低迷。

固鉑并沒有自己的調研團隊，這種狀態還會持續多久，沒有人能夠回答，曹克昌是Leader，但也是市場的分析和研究者。2009年1月當政府的4萬億元刺激基金方案出臺后，曹克昌看到了希望的曙光，這4萬億元的刺激方案主要用于基礎設施建設，工程胎、卡車胎的需求一定會供不應求。而汽車銷量的突破更是利好消息，因為輪胎會呈5倍增長。 他開始讓工人進行生產、建立庫存，抱著賭一把的心態曹克昌賭贏了，2009年4月，卡車胎市場開始復蘇。他們不但滿產而且開始賣庫存。轎車也在6月保持良好的狀態。

這一仗打得漂亮，曹克昌還是很清醒，消費市場、銷售政策、價格策略不可能一成不變，每天的變化對他來說都成為新的挑戰。這不僅是靠賠，更靠的是判斷經驗。當然，他承認這些與他在柯達產銷鏈體系中得到的鍛煉密不可分。

找到適合固鉑的路

如果不了解曹克昌，和他的聊天，會覺得他在輪胎行業中至少有20年的經驗，應該是專家級人物。

這位休斯頓大學的博士當年所讀的是化學工程學，早在他上大學大三年級時，第一門課講的是高分子，從單分子變為高分子要經歷很復雜的反應，而這門高分子化學反應也是最難學的一門課程。很快，曹克昌為它著迷了。而他后來接觸到的輪胎生產，其最后一道反應是硫化，就是一個高分子反應，他覺得那頗有意思。

博士學位跟日后的工作并沒有太多的聯系，卻教給了他研究問題和解決問題的方式。他當時的目標是要在全班第一個拿到博士學位，為著這個目標他要比班上所有的同學努力，認真，每天堅持14個小時的學習。當他第一個在美國期刊上發表四篇博士論文，他如愿以償。 “I earn it(辛苦賺到的)，這個精神很重要。”曹克昌說。

也是帶著這樣的思維，他透徹地分析了固鉑的狀況：2006年才進入中國，和眾多國際品牌相比確實它們要晚一些；同時中國市場還有一個特色，企業擴張很快，五年前他們根本沒有判斷出需求量會如此之大。今天固鉑要面對的是外國品牌強勢，還有中國本土企業的競爭，如何找出一條出路，讓固鉑亞太區市場能夠生存、成長，這也是曹克昌一直在思考的問題。

固鉑給亞太區的定位并不是低成本制造，而是能帶來大量的銷售市場。在輪胎的成本構成中，原材料和運輸占去很大比重，中國所能提供的低成本制造能力，無法成為長期戰略優勢的基礎。

固鉑亞太區未來的目標是要做到內銷，而不是外銷為主。第一個目標是保證質量，然后就要擴大在中國的市場銷售。雖然在中國輪胎行業中人工成本還占據不小優勢，但曹克昌認為不能依靠這個優勢，而更重要的是質量口碑。

固鉑亞太地區在中國建有兩家工廠，一家在江蘇昆山，2006年開始和臺灣建大輪胎進行合資生產，2007年開始出貨，生產轎車輪胎，到2012年年產能預計達到i000萬條以上。還有一個工程在山東，和成山輪胎合作，此前成山在做卡車輪胎上做得非常出色，但他們也看到未來消費者市場轎車輪胎的前景。在合資后，固鉑亞太區開始對他們的轎車輪胎業務進行拓展。

集中生產，規模經濟有利于產品品質的控制。曹克昌也制定出較好的戰略。

其一是產品走鄉村包圍城市的做法，因為來的較晚，郊區、二線城市更好進入，而這些是大品牌沒有關注，競爭稍微緩和。這一做法無疑是有效的，讓固鉑產品在中國市場的占有率迅速提高。

曹克昌也正在找尋一種方式，猶如麥當勞、日本料理一樣，它們的形象全世界都是統一的，現在固鉑亞太區在中國建店的形象已經開始一致，這個相對容易許多，不容易的是服務內容，而提升到這個層次時就是企業的品牌了。

固鉑進入新興且復雜的中國市場已經給同行帶來了一些麻煩，他們也感到這個新進入者強健的實力，而對于固鉑來說，他們在中國乃至亞太地區的冒險，才剛剛開始。

管理藝術

曹克昌每周都會往返于山東和上海之間，這種頻繁地走動并不是單純地灌輸國外的企業理念，而是把兩個企業進行融合。前4年，固鉑輪胎的質量已經穩固，接下來他要做的是讓公司的管理體系更上一層樓。

作為一家美國公司，固鉑亞太區所體現出的培訓文化，已經非常的中國化了。曹克昌除身體力行外，他還要求所有的中層部門主管都能為員工講課。在他看來為別人講課的前提是自己先學習透徹，在消化吸收后，才能吸引別人能夠聽下去。固鉑很少請外人來做培訓，他認為只有自己才是最了解自己的。

除了自身的提高外，固鉑還綁著經銷商一同成長。他們會親自教經銷商如何去管理一個團隊、怎樣去管理業務。同時，他們也非常尊重經銷商的工人，因為其中的一些人因為每天都在和消費者、市場打交道，這些信息帶回研發中心對于下一步的產品開發會很有幫助。這也是固鉑的價值觀之一：幫助他人一起成功。

“我一向不覺得做營銷是個困難的事情，只要你能保持虛心學習的態度，你要跟市場學習，跟消費者學習。”曹克昌說，讓他覺得欣慰的是，他們已經看到了一些成果，這也是固鉑在亞太市場增長迅速的原因之一。